האם החברה שלך היא משפחה או קבוצת ספורט?

נטפליקס לשעבר, HR Pati McCord, העלתה נקודה מעניינת למדי בספרה The Strongest: "עסק לא חייב לאנשיו לא יותר מאשר הביטחון שהחברה מייצרת מוצר נהדר שמשרת את לקוחותיו היטב ובזמן". זה הכל. נחליף דעות?

נניח שהעמדה המובעת היא די קיצונית. מעניין על אחת כמה וכמה שזה הושמע על ידי אדם שעובד בעמק הסיליקון כבר שנים רבות. הגישה של נטפליקס היא שהחברה צריכה להיות כמו קבוצת ספורט, לא משפחה. בהתבסס על כך, החלטות לגבי מי לקחת ומי לשחרר צריכות להתקבל אך ורק על בסיס התוצאות שנדרשו להגיע כדי שהחברה תגיע להצלחה.

באופן כללי, אי אפשר לומר שזה מנוגד למנטליות המערבית. אנשים רבים מציינים כי, למשל, תרבות הניהול האמריקאית מאופיינת בכך שהיא "רכה מבחוץ, אבל קשה מבפנים". הם יכולים לתת לך מחמאות ולדאוג לנפש שלך בכל דרך אפשרית בתקשורת היומיומית בעבודה, אבל אם העסק ידרוש זאת, החלטות רדיקליות לגביך יתקבלו במהירות וביעילות של גיליוטינה, במהירות הבזק וללא רגשות מיותרים.

לדברי פאטי מקורד, המאבק על אחוזי שימור עובדים גבוהים איבד מהרלוונטיות שלו והוא מזיק לעובדים עצמם. כל מיני מערכות להנעת צוות נוספת מובילות לכך שאנשים נתקעים בעבודות שהם לא ממש רוצים להיות בהן. "קידום והכשרת אנשים הם לרוב לא הבחירה הטובה ביותר לביצועי הקבוצה." צמיחה בקריירה אינה בראש סדר העדיפויות של החברה. "בנטפליקס, עודדנו אנשים לקחת אחריות על הקריירה שלהם על ידי ניצול ההזדמנויות העשירות העומדות לרשותם, למידה מעמיתים ומנהיגים כוכבים ופיתוח דרכם משלהם, בין אם זו עלייה בתוך החברה או הזדמנות מצוינת במקום אחר. !"

זה אפילו יותר מעניין שבמקבילים הכל בדיוק הפוך. לאורך ההיסטוריה שלנו, "הטרחנו" עם מי אנחנו עובדים, לפי העיקרון "קודם מי, ורק אחר כך עם מה". זה אומר שחשוב לנו שאדם יתאים לרוח הקבוצה, את הנכונות שלו להיות חלק ממנה, לעמוד במילה שלו ולהילחם על תוצאות. לא במקרה כל העובדים המצטרפים לחברה מתראיינים אצל אחד ממייסדי Parallels.

כמובן שקשה להשוות בין פרויקט של 300 עובדים המופצים ברחבי העולם לבין תאגיד גלובלי של אלפים רבים, אבל ערכי הליבה מבהירים היכן אנחנו שונים.

משפחה או צ'לסי

באופן כללי, יש די הרבה דברים מעניינים בספר של פאטי מקורד. למשל, הניגוד בין ערכי המשפחה והארגונים. בפרט, אלו הטוענים שהחברה היא "משפחה" עבורם נשאלים באיזו תדירות פיטרו אנשים וכמה מהם היו קרובי משפחה? הרעיון המרכזי של המחבר הוא שאתה בונה צוות, לא יוצר משפחה. אתה כל הזמן מחפש כישרון וסוקר את ההרכב הנוכחי.

כנראה שיש בזה גרעין רציונלי, אבל מה לעשות אם הצוות שלך כולל אנשים שהכרת עוד מימי הסטודנטים שלך? אם לאורך כל עבודתך הם הוכיחו שוב ושוב את נאמנותם, חשיבותם ומקצועיותם, האם תוכל לסמוך עליהם? חלקם מוכנים לצמוח אנכית כלפי מעלה, בעוד שאחרים, להיפך, פרודוקטיביים על ידי התפתחות אופקית.

שאלה חשובה לא פחות היא האם כדאי להשקיע זמן ומשאבים ביצירת תנאי עבודה נוחים לצוות. כל הבונוסים האלה, הפיצויים, הביטוחים, משרדי סוג א' ושאר הטבות... אולי לא כדאי לבזבז מאמץ וכסף על "עודפים" כאלה? מבחינת מספרים, מדובר ב"עלויות" נוספות. מינוס מ-NUT הוא יתרון ל-EBITDA. משימת העסק היא לפתח את המוצר והשווקים, פיתוח עובדים בתחום אחריותם. האין זה? בכל מקרה, זה מה שהנחות המפתח של "החזקות" אומרות.

מי יודע, למשל, ב-Parallels מאמינים שתנאי עבודה נוחים תורמים לתהליך היצירה. אנו מאמינים שמתכנת מוכשר דומה לאמן. ואם אין לו מכחול וצבעים, ובמקום נוף מהפנט מחוץ לחלון יש קיר ריק, הוא יצטרך לחכות הרבה זמן ליצירות מופת. זה לא אומר בכלל שאנחנו שואפים ליצור "ענף של גן עדן עלי אדמות", אבל אנחנו עדיין שואפים להשתמש בשיטות הטובות ביותר. זה חל הן על הציוד של המקום והן על תנאי העבודה הכלליים במשרד, לרבות אזורי מנוחה, המזנון של החברה ונקודות הקפה.

ברור ששום דבר לא יכול להחליף משימות מעניינות. וכאן אנו מסוגלים להציע פרויקטים מעניינים באמת בצומת של מערכות הפעלה ומכשירים פופולריים בכל העולם. אבל בכל זאת, אנחנו מאמינים שצריך להתייחס לאנשים בצורה אנושית, אחרת הנשמה תיעלם מהחברה. ואז לכבות את האורות!

מקור: www.habr.com