IT系の人材募集。 プロセスと結果のバランスを見つける

1. 戦略的ビジョン

製品会社の特徴と価値、その主な使命と目的は、顧客満足度、顧客関与、ブランドロイヤルティです。 もちろん、その会社が生産した製品を通じて。 したがって、会社の世界的な目標は XNUMX つの部分で説明できます。

• 製品の品質;
• クライアント/ユーザーからのフィードバックを扱う際のフィードバックと変更管理の品質。

このことから、採用部門の主な仕事は、質の高い A 選手の検索、選択、誘致であることがわかります。 これらのタスクの基本的な柱を考慮する必要があります。規制され、説明されたポリシーと手順。 イノベーションの継続的な監視と実装。

一方で、組織は利益を上げている場合にのみ存在することを忘れてはなりません。 この点に関しては、極端な現象を不合理に追求することには常にマイナス面があることを忘れずに、適切なバランスを見つけることが重要です。

• 革新的すぎることの欠点。 利益を生み出さないどころか、恒常的な損失をもたらす「実験会社」。
• 官僚。 一方で、組織の厳格な構造は、現代の市場力学の状況では競争力を発揮できません。

一方で、職務内容の記述が厳密すぎる官僚主義を考慮すると、従業員から批判的かつ創造的に考える能力が奪われ、従業員の自律性や遂行能力も低下します。努力を超えて。 職務記述書が文字通り従業員のあらゆるステップを管理する厳密なマネージャーの役​​割を果たすだけでなく、従業員の機能を XNUMX 種類のニューラル ネットワークのみの作業を必要とする同じ種類の一方向のタスクに制限する場合、XNUMX 番目のこれらのネットワークのタイプは体系的に抑制されます。

候補者の選考手続きにおける過度の官僚主義は、A 選手が他社からのオファーを受け入れるという事実につながり、時間、利益、競争力を失います。
はい、もちろん、たとえば積極的に検索していない他の A プレーヤーを見つけることができると言えます。 そして私たちはそれらを確実に手に入れることができます。 しかし、これは常に当てはまるわけではありません（以下のポイント A のプレーヤーを参照）。

• 選手です。 残念ながら、チームにスーパースターを常に獲得できるとは限らないという誤差の範囲を考慮する必要があります。 その理由は、私たちとはまったく関係のないものである可能性があります。候補者は現在の組織に過度に忠実である可能性があります。当社の詳細に共鳴しない可能性があります。予算を壊滅的に超過している可能性があります。現在の組織で働く期間が短すぎる可能性があります。新しい提案を検討する時間は限られています...

そして、明白な質問を自分自身に問うことを忘れないでください。「A プレーヤーは必要ですか?」 ロックスターの成熟度の現段階、財務状況、現在の福利厚生を考慮すると、ダイナミックに発展し驚くほど競争の激しい市場でロックスターを維持し続けることができるだろうか？

2. 目標

目標 #1 魅力的な候補者の質と関連性を高める
目標 #2 品質/関連性と速度/量の間の適切なバランスを確保する (候補者の獲得とプロセスの効率の両方)
目標 3 既存のプロセスを最適化し、より柔軟にする

どの企業も例外なく XNUMX つの目標すべてを追求する必要があります。 唯一の問題は、企業の成熟度の各段階でどちらの優先順位が高いのか、またはそれぞれが企業の活動の詳細や製品の詳細とどの程度強く相関しているのかということです。 残念ながら、多くのプロセスが同時に並行して実装される場合、さまざまなプロセス全体から単一のプロセスを外科的に分離し、全体の結果に対するその影響を評価するために使用できる技術はありません。

したがって、採用部門が初期段階にある場合は、ロジックを使用してください。すぐにあまりにも多くの手順やアクティビティで圧倒されないようにしてください。 たった XNUMX つのペダルで操作できる工場の機械に、XNUMX ページもの取扱説明書があればばかげているように見えます。 同様に、月に XNUMX 件の欠員を担当する XNUMX 人の部門では、XNUMX 件の指示は必要ありません。 大量の指示が必要になるのは、整理するときだけです。

これは、新しい部門を作成するときに注意を払うことが本当に重要である、レポートと統計です。 自分の体の状態を直感的に正確に評価することはできません。 これには器具が必要です。 同様に、あなたの部門も本格的な生き物です。 温度を測定するには、計量システムを使用する必要があります。 将来の変更を管理するには、指標システムも必要になります。 (指標を正しく決定する方法については、私の記事「採用チームのモチベーション システムを設定する方法」を参照してください)。

予備結果:

• 常識と論理を使用し、不必要なプロセスで部門を飽和させないでください。
• 自分が生産したものを測定する方法を知ってください。
• 小さなことから始めましょう。 すべてを段階的に実装してください。 これにより、各新しい要素の重みを評価することがはるかに簡単になります。

3. 変更管理

あなたと私が XNUMX 番目の段落で説明したロジックに従っていたと仮定しましょう。 つまり、次のものがあります。

a) 部門内で実装されたいくつかの基本プロセス。

b) 主要目標 1、2、3 の優先順位に応じて、これらの基本プロセス全体の有効性を測定する指標システム。

量が増えるにつれて、より意味のある注文が必要になると、新しいプロセスを徐々に追加します。 段階的に追加する推奨頻度は、四半期ごとに新しいプロセスを 3 つ以下にすることです。 XNUMX か月は、メトリクスの状態の変化を見て、少なくともある程度の永続的な依存について話すことができる最小期間です。 通常、企業は急速に成長しているにもかかわらず、新しいプロセスをより動的に実装する必要はありません。 そうしないと、リスクが伴います。 新しいものすべての有効性を追跡することが不可能になるため。 そしてこれは必然的に混乱を引き起こします。

測定値

多くの場合、マネージャーは変化を非常に表面的に評価します。 たとえば、採用部門の主な目標がより多くの候補者を引き付けることであると考えると、採用部門はこの単一の指標というプリズムを通じて、それぞれの新しいプロセスの価値を測定します。 しかし、結局のところ、これは非常に狭い視野角です。 上記の目標の例を見てみましょう。

• 目標 1 – 魅力的な候補者の質と関連性を、クローズされた欠員の定量的指標を使用して評価することはできません。 この場合、まず注目すべき指標のXNUMXつは、試用期間を経過した候補者の数です。
• 目標 2 - ここでは、採用候補者の総数という指標に実際に注意を払う必要がありますが、同時にそれを前の段落の品質指標と比較し、会社が必要とするバランスを探します。
• 目標 #3 は非常に複雑な点であり、表面的な測定は、起こっていることの本質を非現実的に反映している可能性があるため、非常に危険な目標の一例です。 この場合、前の 360 つのポイントからの指標を評価し、プロセス最適化のレベルを分析するだけでなく、全体像を完成させるのにも役立つため、たとえば、指標として採用マネージャー XNUMX を測定することも役立つからです。既存のプロセスの柔軟性/利便性/わかりやすさ。

4 結論

式は非常に単純であるように見えます。

P1+P2=1、

ここで: P1 と P2 は既存の基本プロセスです。
1は現在の測定結果です。

新しいプロセスを導入すると、その寄与度の計算は難しくなくなります。

P1+P2+P3=1

P3 = 1 からの明らかな偏差

実際には、問題は XNUMX つあります。それは性急さと混乱です。 できる限りのことをして、できるだけ高い結果を達成しようとすると、結局失敗してしまいます。 なぜなら、それが現れるまでの時間を与えずに、何か新しいことを計算することは不可能だからです。 この計算の不可能性は混乱をもたらし、それが今度は森から抜け出す方法を探す盲目の男性の状態につながります。 この道を進んでいると、基本的なことにも気づくことができなくなります。 おそらく和解の話は出ないだろう。

したがって、何か重要なことを実装し始める前に、事前に時間をかけてすべてを分析してください。 そうしないと、将来さらに多くの時間を逃すことになります。

出所： habr.com