スポイラー: まずは人から始めましょう。
CEO と経営トップを対象とした最近の調査では、デジタル変革に関連するリスクが 1 年の最大の話題であることがわかりました。 しかし、すべての変革の取り組みの 2019% は目標を達成できていません。 昨年デジタル化に費やされた70兆1,3億ドルのうち、900億ドルは無駄になったと推定されている。 しかし、なぜ一部の変革イニシアチブは成功し、他のイニシアチブは成功しないのでしょうか?
新しいビジネストレンドに関するロシア市場関係者の意見は分かれており、サンクトペテルブルクの主要なITカンファレンスの一つ「ホワイトナイト」の枠内でこの問題を議論した際に、デジタル化は社会を大きく揺るがすもう一つの誇大広告であるという発言もあった。その矛盾を示し、すぐに過ぎ去ります。 反対派は、デジタル変革は避けられない新たな現実であり、今すぐに適応する必要があると主張した。
いずれにせよ、外国企業の経験を研究すると、ゼネラル・エレクトリック社やフォード社のケースなど、いくつかの失敗例を思い出すことができます。
変換ファイル
2015 年に GE は、デジタル製品、そして何よりも販売プロセスとサプライヤー関係のデジタル化に重点を置く会社 GE Digital の設立を発表しました。 同部門の成功にも関わらず、株価低迷による一部株主からの圧力を受け、同社のCDOは解任を余儀なくされた。
デジタル化の中で業績が低下した企業はGEだけではない。 2014 年、フォード CEO のマーク・フィールズは、会社をデジタル化するという野心的な計画を発表しました。 しかし、コストが増大し続ける中、同社の株価が下落したため、このプロジェクトは後に中止されました。
何が変革の成功を決めるのでしょうか?
多くのロシア企業は、デジタル変革をビジネス プロセスを最適化するための新しい IT システムの導入として認識していますが、このプロセスの伝道者は、デジタル化はインフラへの投資であるだけでなく、戦略の変更、新しい能力の開発、組織の再構築でもあると主張しています。ビジネスプロセス。
デジタルトランスフォーメーションの支持者らによると、プロセスの中心は、ビジネスの焦点を生産能力から顧客のニーズに移し、顧客エクスペリエンスの向上を中心としたすべてのプロセスを構築することだという。
なぜ人が重要なのでしょうか?
KMDA研究』を見ると、一般社員と経営者では会社の変革レベルの評価が異なることが分かります。
経営トップは、会社の業務におけるデジタル テクノロジーの利用を一般の従業員よりも高く評価しています。 これは、一般の従業員がすべてのプロジェクトについて知らされていない一方で、経営陣が状況を過大評価している可能性があることを示している可能性があります。
研究者らは口をそろえて、従業員を戦略の中心に据えることなしに、次世代テクノロジーの恩恵を享受できる組織はない、と主張しています。 その理由を理解するには、デジタル変革の XNUMX つの主要な要素を考慮する必要があります。
XNUMXつ目はスピードです
機械学習と自動化により、サプライ チェーンや顧客サービスから財務、人事、セキュリティ、IT 共有に至るまで、あらゆるビジネス機能を加速できます。 また、ビジネス プロセスが独自に適応し、改善できるようになります。
XNUMXつ目は知性です。
企業は伝統的に、「過去を振り返る」、つまり新しい仮説を構築するために得られた結果を分析するために KPI に依存してきました。 これらの指標は、機械学習を使用してリアルタイムで状況を監視するツールに急速に取って代わられています。 この原則をワークフローに組み込むことで、人間の意思決定が加速され、改善されます。
XNUMX 番目の最も重要な要素は、人間の経験の重要性です。
デジタルテクノロジーのおかげで、企業はクライアントと雇用主の両方のブランドエクスペリエンスを向上させることができます。 このエクスペリエンスでは、ビジネス目標を達成するために継続的な品質向上が必要です。
しかし、他のテクノロジーの変化と同様に、思考と行動を調整することは、克服すべき最も困難かつ最も重要な課題となる可能性があります。
これらの要素はそれぞれ、それ自体が破壊的なものになる可能性があります。 これらは共に、労働史上最大の変化の XNUMX つを表しています。 企業はデジタル変革プロセスを加速するために最先端のテクノロジーの取得に投資できますが、従業員が変化を受け入れなければ、その投資は無駄になってしまいます。 この変化を活用するには、企業は強力な社内フレームワークを構築する必要があります。
成功した企業から得た 5 つの教訓
2019 年 4 月、ハーバード ビジネス レビューは、現在の CDO 企業 5 社が執筆した記事を掲載しました。 Behnam Tabrizi、Ed Lam、Kirk Girard、Vernon Irvine は、自分たちの経験を組み合わせて、将来の CDO に向けた XNUMX つの教訓を書きました。 つまり、次のようになります。
レッスン 1: 何かに投資する前に、ビジネス戦略を定義してください。 「スピード」や「イノベーション」そのものを提供する単一のテクノロジーはありません。 特定の組織にとって最適なツールの組み合わせは、ビジョンごとに異なります。
レッスン 2: インサイダーを使用する。 企業は多くの場合、「最大の結果」を達成するために一般的な手法を使用する外部コンサルタントを関与させます。 専門家は、ビジネスのすべてのプロセスと落とし穴を知っている従業員の中から専門家を変革に参加させるようアドバイスしています。
レッスン 3: クライアントの視点から会社の仕事を分析する。 変革の目標が顧客満足度の向上である場合、最初に行うべきことは、顧客自身と対話することです。 リーダーがいくつかの新製品の導入から大きな変化を期待することが重要ですが、実践では、最良の結果は多数の異なるビジネス プロセスにおける多くの小さな変更から得られることが示されています。
レッスン 4: イノベーションに対する従業員の恐怖を認識する 従業員がデジタル変革が自分たちの仕事を脅かす可能性があることを理解すると、意識的または無意識的に変化に抵抗する可能性があります。 デジタル変革が効果的でないことが判明した場合、経営陣は最終的にその取り組みを放棄し、彼らの仕事は節約されます)。 リーダーがこれらの懸念を認識し、デジタル変革プロセスが従業員にとって将来の市場に合わせてスキルを向上させる機会であることを強調することが非常に重要です。
レッスン 5: シリコン バレーのスタートアップの原則を活用する 彼らは、迅速な意思決定、プロトタイピング、フラットな構造で知られています。 デジタル変革のプロセスは本質的に不確実です。最初に変更を加えてから修正する必要があります。 決断は迅速に下さなければなりません。 その結果、従来の階層構造が邪魔になります。 組織の他の部分からある程度分離された単一の組織構造を採用することをお勧めします。
出力
記事は長いですが、結論は短いです。 企業は単なる IT アーキテクチャではなく、仕事から帰宅できずに朝、新しい能力を持ってやってくる人々です。 デジタルトランスフォーメーションは、いくつかの大規模な実装と膨大な数の小さな「ひねり」からなる進行中のプロセスです。 最も効果的なのは、戦略的計画とミクロ仮説の継続的なテストの組み合わせです。
出所： habr.com