企業の研修および能力開発戦略を構築する方法

こんにちは、みんな！ Omega-R の人事ディレクター、Anna Khatsko です。私の役割には、会社の学習および能力開発戦略の強化が含まれており、他の主要なビジネス優先事項をサポートする方法で従業員の専門性とキャリア開発を管理する方法についての経験と知識を共有したいと考えています。

による KPMGの調査, ロシア企業の 50% が、必要なプロフィールを備えた資格のある IT 従業員が不足していると指摘し、44% が候補者の資格が不十分だと指摘しています。したがって、各従業員は金に相当する価値があり、これは自動的に製品の品質に反映され、最新のプラットフォームと言語に基づいた開発が必須要件となります。

当初、Omega-R でのトレーニングは管理上の要件ではなく、市場の要件でした。従業員が新しい注文を完了するために必要な新しい IT テクノロジを持っていない場合、会社は注文を履行することができません。適切なスキルを備えた新入社員を見つけるには何か月もかかる場合があり、これは容認できません。かなり現実的で便利で、 有利に すでにビジネスプロセスに組み込まれている既存の従業員を独自にトレーニングします。私たちは、価値ある人材は社内で育てることができるだけでなく、育てることが必要であるという視点を貫いています。

Omega-R はすでに「訓練場」であり、従業員の多くはインターンから高度な資格を持ったスペシャリスト、さらにはチームリーダーへと社内で成長し、すでに初心者の指導者および模範となっています。私たちは学生のインターンシップを喜んで受け入れ、学生の関与のレベルを評価し、学生が適応してプロフェッショナルになるよう支援します。学生の中には非常に才能のある人がおり、彼らを時間内に見つけることが重要です。企業がトレーニングと能力開発にどれだけ投資しても、これらの投資は成功を保証します。

なぜ実地訓練なのか？

Omega-R の社内トレーニングは、証明書の取得を目的としたものではなく、トレーニングと開発戦略の一環であり、新しいテクノロジーを習得し、高品質の作業を実行することに重点を置いています。これは会社のオフィスで直接行われ、外部の教育サービスプロバイダーが提供するトレーニングとは大きく異なります。

研修プロセス中、従業員は知識と実務経験を得るだけでなく、同時に会社の価値観、戦略、目標を認識します。

したがって、トレーニングはモデルに従って行われます。70:20:10»：
時間の 70% は、作業プロセスや日常業務での学習に費やされます。従業員はここで自分の経験を積み、間違いを犯して修正し、プロジェクトに取り組み、同僚を訓練し、内省を行います。
20% – 同僚や経営陣とのコミュニケーションを通じた社会学習。
10% – 従来の理論トレーニング: 講義、コース、書籍、記事、セミナー、ミートアップ、ウェビナー、認定資格。

雇用およびキャリアパスの計画時にトレーニングのレベルを決定する

申請者はまず知識とスキルを確認するための試験タスクを完了し、その後初めて専門家による評価のための面接に招待されます。経験豊富な中上級者は、テストタスクの段階をスキップできます。

私たちにとって、従業員一人ひとりが社内での個人の能力開発計画を理解することが重要です。悪い兵士とは、将軍になることを夢見ていない兵士のことである。成功する未来のイメージは、仕事を始めた最初の日から透明で理解できるものでなければなりません。

もちろん、進路計画は学校から人生に至る過程であり、結果ではないため、個人の計画が変更されることもあります。ただし、キャリアパスの選択によって、トレーニングがどのように行われるかが決まります。通常、選択は技術職か管理職のキャリアパスのどちらかです。

私の意見では、キャリアパスを決定するには、次の 5 つのステップを踏むだけで十分です。

1. 従業員について意見を述べる人の輪を確立する。
2. ポジションの指標を決定するためのコンピテンシー マトリックスに関する調査を含むアンケートの作成、配布、収集。
3. アンケートの分析と全従業員の結果と経営陣との調整。
4. 従業員に評価の結果を通知する。
5. キャリアプランニングと個人プランの開発。

ジョシュ・バーシン氏によるとベルシン・アンド・アソシエイツの創設者兼最高経営責任者（CEO）によると、キャリア開発システムが貧弱であることの指標は、企業が従業員を外部から管理職に招いているという事実だ。したがって、個人のキャリアプランに従うことは、従業員だけでなく会社にとっても重要です。

知識レベルの体系的な向上

能力開発、トレーニング、レベル向上は体系的かつ定期的に行われます。すべてのプロのパス 7 つの発達段階 立場や年齢に関係なく、

ステージ 1 - オプションフェーズ: 学生または別の分野の専門家による職業の選択。
ステージ 2 - 熟達段階: 短期間の指導から長年にわたる訓練や仕事に至るまで、職業を習得すること。
ステージ 3 - 適応段階: アダプターは仕事、チーム、タスク、困難に慣れ、チームに対して一定の忠誠心を形成します。
ステージ 4 - 内面化段階: 従業員は本格的な同僚として専門職に就き、基本的な業務を独立して実行します。
ステージ 5 - 習熟段階: 従業員は、複雑なタスクを実行できる、かけがえのない従業員または普遍的な従業員という非公式の地位を受け取ります。
ステージ 6 - 権限段階: マスターはプロのサークルでよく知られるようになります。
ステージ 7 - 指導段階 （最も広い意味で）：マスターは、高いプロフェッショナリズムだけでなく、その分野で最高の専門家を教育することによって、自分の周りに同じ考えを持つ人々や学生を集めます。

Omega-Rでは、新人に対して、中堅以上の職歴と社内での一定の実務経験を有し、会社への忠誠心が高いスペシャリストの中から、特定のメンターおよびアダプターを任命します。適応期間中は、特定のテクノロジーや業務内容を理解するだけでなく、企業文化の特徴を吸収し、チームの一員になることが重要です。目標と使命を理解することは、適応を成功させ、長期的に実りある仕事をし、会社への高い忠誠心を保つための重要な要素です。

入社して最初の数日と数週間がより明確で構造化されていればいるほど、新人はより早くプロセスに参加し、結果を示すことができます。初日、新人はメンターに紹介され、勉強するための資料、有益な情報が入った「新人フォルダー」、および直属の上司によって承認された試用期間の計画が渡されます。ゼロ認定は従業員が入社して 2 週間後に実施され、次の管理点が設定されます。

次の開発レベルへの移行

従業員の昇進の瞬間を決定するための、専門的な成長の主なきっかけは、認定資格の正常な完了です。

認定の間には、前回の評価の結果に基づいて決定される一定の間隔があり、各従業員は次の認定のタイミングに関する情報を持っています。人事マネージャーはこれらの期限を監視し、事前に準備を開始します。

各従業員は、特別な認定を取得するために責任者に個別に連絡する権利を有します。特別な認定を取得する動機は、移行そのものの事実だけでは決まりません。このような理由には、プロジェクトの複雑さや給与水準などが含まれる場合があります。そして実際、私たちは個人的および職業上の成長に対する責任と関心を重視しており、専門能力の開発は企業文化の中に組み込まれています。

すべてのチームリーダーは従業員の能力開発プロセスに関与しています。これは、彼自身の例によって専門知識のレベル、学習への関心、トレーニングと能力開発システムの利点を示す方法です。誰の主導で認定が行われるかに関係なく、チームリーダーと他のマネージャーは、コンピテンシーマトリックスと自身の経験に基づいて、スペシャリストが次のレベルの専門能力開発に進む準備ができているかを判断します。従業員が最初に認定資格に合格しなかった場合は、試験を再受験することができます。

認証の目標:

1. スペシャリストの現在のレベルを判断します。
2. その人がどの方向に成長することに興味があるかを調べます。
3. 従業員にフィードバックを与えます。
4. 成長ゾーンを特定する。
5. 次回の認定日を設定します。

労働市場の状況は誰もが知っているため、認定の目的は従業員を判断することではなく、従業員の成長を支援することです。

人事考課

パフォーマンスレビューは、事前に設定された基準と組織の目標に従って、個々の従業員のパフォーマンスと生産性を評価する、体系的かつ定期的な手順です。 1 世紀以上の歴史を持つパフォーマンス レビューは、フレデリック W. テイラーと アメリカ陸軍によって最初に使用された 第一次世界大戦中、弱いパフォーマンスを特定するために。

パフォーマンスレビューは、キャリアの成長が見られない理由と解決策を特定するため、従業員にとって役立ちます。会社は昇進、昇進、昇給に値する従業員を透明かつ客観的に特定できます。この評価ツールは非常に複雑で、多くの落とし穴があることに注意してください。

パフォーマンスのレビューはいくつかの段階で実行されます。

ステージ 1 - トレーニング。手順全体とその目標について関係者やマネージャーと話し合うことが非常に重要です。フィードバックを収集するプロセスとその使用方法は、会議またはメールですべての参加者に明確に伝える必要があります。実践が示すように、この段階がなければ、パフォーマンス レビューは時間の無駄になる可能性があります。

ステージ 2 - セルフレビュー。従業員は、過去数か月間または過去 1 年間に自分が何をしたかを思い出し、書き留める必要があります。通常とは異なる役割を遂行する場合を含む、従業員に期待されるタスクと資質。プロジェクト、基本的な活動、その他の活動。仕事の成果と成功。欠点、従業員および部門側の特定のタスクにおける失敗、事実に対する自己批判。 1 年前の内容を思い出すのは非常に難しいため、少なくとも半年に 1 回はパフォーマンスレビューを実施することをお勧めします。

ステージ 3 - 回答者の定義。従業員自身または業績評価マネージャーが、従業員を評価する人を指名します。従業員や顧客とともに個々のプロジェクトに関与している、または定期的に関与している他のチームのマネージャー。同僚（部門内の同僚、非正規または正規のプロジェクト チーム）。部下（その従業員が単なる指導者である部下も含む）。

ステージ 4 - アンケートの発送。業績評価管理者の一人、たとえば部門長は、従業員が自分に与えた評価を分析し、従業員が曖昧に提供した情報については明確にするよう求め、アンケートを作成して回答者に送信します。会社の各従業員は複数のアンケートを受け取るため、各シートに適切な期限を設定する必要があり、熟考して回答する時間を確保する必要があります。

ステージ 5 - 評価を実施する。各回答者は従業員の自己評価を検討し、従業員に期待される業務遂行の質をどのように見ているかについて一定の一般的な評価を与え、評価の具体的な理由を明らかにするコメントと、能力開発のための詳細な推奨事項を示します。

ステージ 6 - データ分析。結果について議論すると誤解が生じる可能性があるため、肯定的か否定的かにかかわらず、与えられた各評価は主観的であり、場合によっては挑発的なものであるため、ある程度の機密性を維持することが重要です。いずれにせよ、業績評価の主催者は、会社と部門に関する一般化されたデータを基に、部門長と結果について話し合うことを開始する方がよいでしょう。部門内でのコミュニケーションにも同じスキームが使用されます。また、従業員によっては、個人的嗜好に基づく明らかに不当な評価が発覚する場合もあります。これは、アンケートの評価に関するコメントの形式的な記入、詳細の欠如、または過度の感情の存在に見られます。

ステージ 7 - 開発計画。結果に基づいて、各従業員を成長に導くための具体的な行動計画を策定する必要があります。具体的なトレーニング、別のポジションへの一時的または永久的な異動、新しいプロジェクトへの取り組み、新しい指導者による指導、休暇、時間管理の調整などです。 、その他の活動。

ステージ 8 - 変更追跡。本質的に、この段階は次の業績評価の準備と実施と呼ぶことができます。なぜなら、従業員はそれを見越して、アンケートで示さなければならないすべてのことを事前に追跡し始め、自分の活動により注意を払い始めるからです。

パフォーマンスレビューが失敗する11の理由

パフォーマンス レビュー中に小さな間違いを犯す可能性があり、その一部は次のパフォーマンス レビューでのみ修正できます。したがって、準備の最初の段階は他の段階と同様に重要です。したがって、最も一般的な欠点と失敗は次のとおりです。

1. アンケートでの不適切な質問。企業に共通の問題をカバーする 10 項目以上の質問からなる大規模な調査は、特定の部門または従業員に関連する主要業績評価調査とは別に配置する必要があります。
2. マネージャーは難しい話題を避ける。自己レビューは、従業員、部門、または会社に対する、激しい議論を正当化する視点を浮き彫りにする可能性がありますが、マネージャーの評価ではこれが見逃されます。この場合、マネージャーはホットスポットに関するトレーニングが必要であると結論付けることができます。
3. 回答やコメントに具体性が欠けている。これは、質問の構成が間違っていること、参加者との説明作業が不足していることを示している可能性があり、修正する必要があります。回答者の持続的な心理的態度は、回答者が記入したすべてのアンケートの評価に影響を与え、同様の評価やコメントを与えるよう強制するため、分析での評価の関連性が低下するはずです。
4. 直属の上司による評価の欠如。その部門における公式および暗黙の責任について文字通りすべてを知っており、最も厳格で客観的な評価を与えることができるのは彼です。さらに、水平部門の従業員の1人が無条件で非公式のリーダーシップを発揮する場合、その部門の同僚の評価に完全に依存すべきではありません。
5. 意図的または非意図的なバイアス。一人の従業員に対して集計された大量の評価の中には、常軌を逸したものも含まれている可能性があり、必ずしも信頼できるものではないため、主に平均評価が考慮されます。さらに、評価は個人的な好き嫌いや対立を避けたいという欲求に基づいている可能性があり、それはコメントに事実や定量的指標が欠けていることからもわかります。
6. 法的ニヒリズム。会社内に労働組合が設立されている場合は、解雇、別の役職への異動、給与の増減などの人的影響が影響するため、業績評価手順とその従業員への影響について労働組合と調整することは理にかなっています。労働法規によって規制されています。
7. 生産性向上の目標と業績評価の目標の間に矛盾がある。生産性向上という目標が倫理規定、法的要件、製品やサービスの品質の違反につながる場合、パフォーマンスレビューに続く学習が明らかに妨げられます。
8. 軽薄・真面目なアンケート。従業員が業績評価の本質と目的を十分に知らされていない場合、従業員は評価を十分に真剣かつ形式的に受け止めなかったり、職や給与レベルを失うことを恐れて真剣に受け止めすぎたりして、人為的に評価を向上させようとする可能性があります。
9. 成績をボーナスに誤って変換する。評価システムは、ボーナスが少ないか多いかを保証するものではありません。ボーナスが全員に支給されるのであれば、業績評価は従業員にとってリラックスする合図となるでしょう。
10. 回答者のリストが不完全。従業員は、定期的または定期的に一緒に働いていた人を回答者のリストから意図的に除外する場合があります。この場合、正当な理由があれば誰でも回答者のリストに含めることができることを明確にする必要があります。
11. ディレクティブのスタイル。マネージャーの中には、不快な立場に置かれることを恐れるあまり、評価の結果については議論せず、単に部下に何をすべきか、どのようにすべきかを指示する人もいます。パフォーマンスレビューは、効率化を図るための双方向のコミュニケーションです。

パフォーマンスレビューは、トレーニングおよび能力開発戦略の形成における準備部分です。企業はそれぞれ独自の戦略を作成しますが、いずれの場合でも、トレーニングおよび能力開発戦略の主なタスクは、他の主要なビジネス優先事項をサポートする方法で従業員の能力開発を管理することです。組織内の学習および能力開発機能は、次の 5 つの領域で戦略的な役割を果たします。

1. 従業員の潜在能力の開発。
2. 才能ある人材を惹きつけ、維持する。
3. 従業員のモチベーションを高め、惹きつける。
4. 雇用主のブランドを作成する。
5. 企業文化の価値観を創造する。

したがって、トレーニングと能力開発戦略には、社内のトレーニングと能力開発の閉じた循環エコシステムの 8 つの主要なコンポーネントの作成が含まれます。その構築は、トレーニングと能力開発をビジネス戦略に一致させることから始まります。示されているように マッキンゼーの研究、自社の学習および能力開発戦略が戦略目標と一致していると確認している企業はわずか 40% であり、企業の 60% は学習および能力開発戦略とビジネス目標が明確に一致していません。そのため、研修プログラムは人事部門が独自に開発するのではなく、組織的なリーダーシップの下にある部門が人事部門と協力して開発する必要があります。

研修・育成制度の導入は、企業の資金力だけでなく、従業員の労働時間も奪うことが想定されます。実際、トレーニングと開発にかかるコストは、企業にとっての実際の利益よりもはるかに少ないです。

1. 従業員のパフォーマンスの向上: トレーニングにより彼の自信は強化され、会社が主導的な立場に立つのに役立ちます。
2. 従業員の満足度とチームの士気の向上: 会社は、従業員が評価され、投資されていることを示し、従業員が知らなかったトレーニングへのアクセスを提供します。
3. 弱点に取り組む: どのチームにも、個々の従業員であれ、ビジネス プロセスであれ、弱いつながりが存在します。トレーニングと能力開発により、すべての従業員が同じレベルに引き上げられ、各従業員が交換可能で自立できるようになります。
4. 生産性の向上と品質基準への準拠: 同僚の継続的なトレーニングにより、社内のプロセスに対する内部責任と労働生産性を向上させるモチベーションが高まります。
5. 新しい戦略と製品におけるイノベーションの増加: 専門能力の開発中、新しいアイデアが模索され、創造性が養われ、状況を違った見方で見る試みが奨励されます。
6. 離職率の削減: 雇用主の拠出により従業員を維持し、採用コストを削減します。
7. 会社の知名度と評判を強化する: 強力なトレーニングおよび開発戦略を立てることで、企業のブランドが強化され、学生、卒業生、他社の同僚が集まり、応募者の列が集まり、最も有望な人材を選択できるようになります。

企業の研修・育成システムは一朝一夕に導入できるものではありません。導入プロセス中には、多くの間違いが発生する可能性があります。主な問題は、開発戦略とビジネスの使命の不一致です。適切な実装により、同社は健全な競争とリーダーシップのブランドを育成し、それが会社の利益の成長、IT サービス市場での地位の強化、市場リーダーとの実際の外部競争への参加、および戦略的柔軟性に発展します。

出所： habr.com