企業の学習・開発戦略を構築する方法

皆さん、こんにちは！オメガRの人事部長、アンナ・カツコです。私の仕事は、会社の学習・開発戦略の強化です。そこで、従業員の専門的・キャリアの成長を、他の重要な事業優先事項をサポートしながら管理する方法について、私の経験と知識を共有したいと思っています。

による KPMGリサーチロシア企業の50%は、求められる能力を備えたIT人材の不足を指摘し、44%は候補者の資質が不十分であると回答しています。そのため、従業員一人ひとりの価値は高く、それが製品の品質に反映されます。そのため、当社は最新のプラットフォームと言語に基づく開発を必須要件としています。

オメガRにおける研修は、当初は経営上の要件ではなく、市場の要件です。従業員が新規受注に必要な新しいIT技術を習得していない場合、会社は受注を完了できません。必要なスキルを持つ新しい従業員を見つけるには数ヶ月かかることもあり、これは許容できません。これは非常に現実的で、便利で、そして 有利に 既に業務プロセスに統合されている既存の従業員を、自主的に育成します。私たちは、価値ある従業員は社内で育成できるだけでなく、育成されるべきであるという考え方を堅持しています。

オメガRは既に「人材育成の場」となっており、多くの社員がインターンシップから優秀なスペシャリスト、さらにはチームリーダーへと成長し、初心者にとってのメンターやロールモデルとなっています。私たちは学生のインターンシップ受け入れを積極的に行っており、参加レベルを評価し、彼らがプロフェッショナルとして活躍できるよう支援しています。学生の中には非常に優秀な人材がおり、彼らを適切なタイミングで見抜くことが重要です。会社が研修と開発にどれだけ投資しても、これらの投資こそが成功の鍵となるのです。

なぜ実地研修が必要なのでしょうか?

Omega-Rにおける社内研修は、資格取得を目的としたものではなく、研修・開発戦略の一環であり、新技術の習得と業務における質の高い遂行に重点を置いています。社内オフィスで直接実施されるため、外部の教育サービスプロバイダーによる研修とは大きく異なります。

研修プロセス中、従業員は知識と実践的な経験を積むだけでなく、会社の価値観、戦略、目標も認識します。

このように、トレーニングはモデルに従って実行されます」70:20:10»：
時間の 70% – 作業プロセスと日常業務における学習:ここでは、従業員は独自の経験を積み、間違いを犯して修正し、プロジェクトに取り組み、同僚をトレーニングし、自己反省を行います。
20% – 同僚や経営陣とのコミュニケーションを通じた社会学習
10% – 従来の理論トレーニング: 講義、コース、書籍、記事、セミナー、ミートアップ、ウェビナー、認定。

就職準備レベルとキャリアパス計画の決定

応募者はまず、知識とスキルを確認するためのテスト課題を完了し、その後、専門家による評価のための面接に進みます。経験豊富な中堅・シニアの方は、テスト課題の段階を省略できます。

私たちにとって、社員一人ひとりが会社における自身の成長計画を理解することが重要です。将軍になることを夢見ない者は、悪い兵士です。成功した未来像は、入社初日から明確で理解しやすいものでなければなりません。

もちろん、キャリアプランニングは学校教育から生涯を通じて行われるプロセスであり、結果ではありません。そのため、個人のプランは変化することもあります。しかし、キャリアパスの選択によって、研修の実施方法が決まります。通常は、技術系または管理職系のキャリアパスが選ばれます。

私の意見では、キャリアパスを決定するには、次の 5 つのステップを踏めば十分です。

1. 従業員について意見を述べる人々の輪を確立する。
2. 職位別の指標を決定するための能力マトリックスに関する調査を含むアンケートの作成、配布および収集。
3. アンケートの分析および全従業員のアンケート結果と経営陣の調整。
4. 従業員に評価の結果を通知する。
5. キャリアプランニングと個人プランの開発。

ジョシュ・バーシン氏によるとBersin & Associatesの創設者兼CEOである彼は、キャリア開発制度が不十分であることを示す指標として、企業が管理職に社外から人材を採用している点を挙げています。したがって、個人のキャリアプランに従うことは、従業員だけでなく企業にとっても重要です。

知識レベルの体系的な向上

能力の開発、訓練、そして能力レベルの向上は体系的かつ定期的に行われる。専門家は誰でも、 発達の7つの段階 役職や年齢に関係なく、

ステージ1 – オプションフェーズ: 他の分野の学生または専門家による職業の選択。
ステージ2 – 熟達段階: 短期間の説明から長年の訓練や仕事まで、専門職を習得すること。
ステージ3 – 適応段階: 適応者は仕事、チーム、タスク、困難に慣れ、チームに対して一定の忠誠心を形成します。
ステージ4 – 内部位相従業員が一人前の同僚として職業に就き、基本的な業務を自主的に遂行する。
ステージ5 – 習得段階: 従業員は、複雑なタスクを実行できる、かけがえのない、または多才な従業員という非公式の地位を獲得します。
ステージ6 – 権威段階: 師匠は専門家の間で有名になります。
ステージ7 – メンタリングフェーズ (最も広い意味で): マスターは、高い専門性だけでなく、その分野の最高の専門家の教育を通じて、同じ志を持つ人々や学生を自分の周りに集めます。

Omega-Rでは、新入社員には、中堅以上の専門経験と一定期間の勤続年数を持つ、会社への忠誠心の高いスペシャリストの中から、専任のメンター兼アドバイザーが割り当てられます。適応期間中は、特定の技術や業務内容を理解するだけでなく、企業文化の特徴を吸収し、チームの一員となることが重要です。目標とミッションを理解することは、適応の成功、長期にわたる実りある仕事、そして会社への高い忠誠心にとって重要な要素です。

入社後最初の数日間、数週間がより明確かつ体系的であればあるほど、新入社員はより早く業務に慣れ、成果を上げることができます。初日には、メンターによる紹介を受け、学習教材、役立つ情報をまとめた「新入社員用ファイル」、直属の上司が承認した試用期間の計画書などが提供されます。入社2週間後にゼロチェックを実施し、その後、次のチェックポイントが設定されます。

次の開発レベルへ

従業員の昇進のタイミングを決定するには、専門的な成長の主なきっかけとなる認定資格の取得が重要です。

評価には一定の間隔があり、前回の評価結果に基づいて決定されます。各従業員は次回の評価日に関する情報を把握しています。人事マネージャーはこれらの日付を監視し、事前に準備を開始します。

各従業員は、特別認定について担当者に個別に連絡する権利を有します。特別認定取得への動機は、転職そのものだけではありません。例えば、プロジェクトの複雑さや給与水準なども理由となる場合があります。実際、私たちは責任感と、個人およびキャリアの成長への関心を重視しており、高度な研修は企業文化に根付いています。

各チームリーダーは、従業員の育成に積極的に関与します。これは、自らの専門性、研修への関心、そして研修・開発システムのメリットを、自らの実践を通して示す方法です。誰が認定試験の実施を主導するかに関わらず、チームリーダーと他のマネージャーは、コンピテンシーマトリックスと自身の経験に基づき、スペシャリストが次のレベルの専門能力開発に進む準備ができているかどうかを判断します。従業員が最初の認定試験に不合格になった場合、再受験が可能です。

認証の目的:

1. スペシャリストの現在のレベルを決定します。
2. その人がどのような方向に成長することに興味を持っているかを調べます。
3. 従業員にフィードバックを提供します。
4. 成長ゾーンを特定します。
5. 次回の評価の日付を設定します。

誰もが労働市場の状況を知っているので、認定の目的は従業員を判断することではなく、従業員の成長を支援することです。

人事考課

業績評価とは、個々の従業員の業績と生産性を、あらかじめ定められた基準と組織目標に照らし合わせて評価する体系的かつ定期的な手続きです。業績評価は、フレデリック・W・テイラーとロバート・E・ケリーの科学的管理法の原則に基づいて、1世紀以上の歴史を経て発展してきました。 アメリカ陸軍によって最初に使用された 第一次世界大戦中に、パフォーマンスの低い企業を特定するために使用されました。

業績評価は、従業員にとってキャリアアップが進まない理由と解決策を明らかにするため、有益です。企業は、奨励、昇進、または昇給に値する従業員を透明性と客観性を持って特定することができます。ただし、この評価ツールは非常に複雑で、多くの落とし穴があることに留意する必要があります。

パフォーマンスレビューはいくつかの段階で実行されます。

ステージ1 – トレーニングプロセス全体とその目標について、関係者や管理者と話し合うことが非常に重要です。フィードバックの収集プロセスとその活用手順は、会議やメーリングリストを通じて参加者全員に明確に伝える必要があります。実例が示すように、この段階がなければ、業績評価は時間の無駄になる可能性があります。

ステージ2 – セルフレビュー従業員は、過去数か月または1年間に自分が何をしてきたかを思い出し、記録する必要があります。具体的には、従業員に期待される業務と資質（通常とは異なる役割を担う場合も含む）、プロジェクト、基本的な活動、その他の活動、仕事上の成果と成功、従業員自身および部門の特定の業務における欠点や失敗、事実に関する自己批判などです。1年前の詳細を思い出すのは非常に難しいため、少なくとも6か月に1回は業績評価を実施することをお勧めします。

ステージ3 – 回答者の定義従業員または業績評価マネージャーは、自身を評価する人物として、直属の上司、従業員と一緒に個別のプロジェクトに取り組んだことがある、または定期的に取り組んでいる他のチームのマネージャー、顧客、同僚（部門内の同僚、一時的または永続的なプロジェクト チーム）、従業員がメンターとしてのみ関わっている部下などを独自に書き留めます。

ステージ4 – アンケートの送付業績評価担当者の一人（例えば、部門長）が従業員の自己評価を分析し、従業員が曖昧な評価をしている場合は詳細を尋ね、アンケートを作成し、回答者に送付します。従業員はそれぞれ複数のアンケートを受け取るため、各アンケートに適切な期限を設定し、じっくりと読んで記入する時間を確保する必要があります。

ステージ5 – 評価を実施する各回答者は従業員の自己評価を確認し、従業員に期待される業務遂行の質について全体的な具体的な評価を行い、評価の具体的な理由を明らかにする解説と、開発に関する詳細な推奨事項を提供します。

ステージ6 – データ分析結果について議論すると誤解を招く可能性があるため、ある程度の機密性を保つことが重要です。なぜなら、評価は肯定的なものであれ否定的なものであれ、主観的であり、時に挑発的なものとなるからです。いずれにせよ、業績評価の担当者は、会社と部門に関する一般的なデータから部門長と結果について話し合うのが賢明です。部門内でのコミュニケーションでも同様の流れが用いられます。さらに、従業員の中には、個人的な好みに基づいて意図的に不公平な評価を受ける場合があります。これは、アンケートの記入方法が形式的であったり、詳細が不足していたり​​、評価に対するコメントに過度に感情的な表現が含まれている場合に見られます。

ステージ7 – 開発計画結果に基づいて、各従業員の成長につながる具体的な行動計画を作成する必要があります。具体的には、特定のトレーニング、一時的または永続的な別のポジションへの異動、新しいプロジェクトでの作業、新しいメンターからの指導、休暇、時間管理の調整、その他の活動などが挙げられます。

ステージ8 – 変更の追跡本質的には、この段階は次の業績評価の準備と実施と言えます。従業員は、それを見越して、アンケートで示す必要があるすべてのことを事前に追跡し始め、自分の活動にさらに注意を払うようになるからです。

パフォーマンスレビューが失敗する11の理由

業績評価では小さなミスを犯す可能性があり、その一部は次回の業績評価でしか修正できません。そのため、最初の準備段階は他の段階と同様に重要です。そのため、以下のような欠点や失敗がよく見られます。

1. 調査における不適切な質問会社の一般的な問題を取り扱う 10 以上の質問を含む大規模な調査は、特定の部門または従業員に関連する主要な業績評価調査とは別に配置する必要があります。
2. マネージャーが難しい話題を避ける自己評価によって、従業員、部門、または会社にとって白熱した議論を必要とする機会が特定されるものの、マネージャーの評価ではそれが見落とされることがあります。このような場合、マネージャーは当該の重要な問題について研修を受ける必要があるという結論に至ります。
3. 回答やコメントの具体性の欠如これは、質問の構成が不正確であったり、参加者への説明が不十分であったりする可能性があり、修正が必要です。回答者の持続的な心理的態度は、回答者が記入したすべての質問票の評価に影響を与え、同様の評価やコメントを強いる傾向があり、分析中に回答者が行った評価の妥当性を低下させる可能性があります。
4. 直属上司による評価の欠如部署内の正式な職務と暗黙の職務を文字通りすべて把握し、最も厳格かつ客観的な評価を下せるのは、まさに彼です。さらに、水平部門の従業員の一人を無条件に非公式に指導する場合、部署内の同僚の評価に完全に依存すべきではありません。
5. 意図的または意図的でない偏見一人の従業員についてまとめられた大量の評価の中には、必ずしも信頼に値しない外れ値が含まれる可能性があるため、主に平均評価が考慮されます。さらに、評価は個人的な好き嫌いや、衝突を避けたいという願望に基づいている可能性があり、コメントには事実や定量的な指標が欠けていることからもそれが明らかです。
6. 法的ニヒリズム企業内に労働組合が設立されている場合、解雇、異動、給与の増減などの人事への影響は労働法や規則によって規制されているため、業績評価の手順と従業員への影響について労働組合と合意しておくことは理にかなっています。
7. 生産性向上の目標と業績評価の目標の不一致パフォーマンスの向上という目標が倫理規則、法的要求事項、または製品やサービスの品質に違反する結果となった場合、パフォーマンス レビュー後の学習は間違いなく妨げられます。
8. 非真剣/真剣調査従業員が業績評価の本質と目的を十分に知らされていない場合、従業員はそれを真剣に、かつ正式に受け止めない可能性があります。あるいは、仕事や給与レベルを失うことを恐れてそれを真剣に受け止めすぎて、人為的に評価を上げようとする可能性があります。
9. 成績をボーナスに正しく換算していない評価制度は、少額または多額なボーナスの支給を義務付けるものではありません。ボーナスが全員に支給される場合、業績評価は従業員にとって安心の合図となってしまいます。
10. 回答者の一部リスト従業員は、定期的にまたは恒久的に共に勤務していた者を意図的に回答者リストに含めない場合があります。その場合、正当な理由があれば誰でも回答者リストに含めることができることを説明する必要があります。
11. 指示型スタイルマネージャーの中には、気まずい立場に陥ることを恐れるあまり、評価結果について話し合うこともなく、部下に何をどうすべきかを指示するだけの人もいます。業績評価は、効率性を高めるために双方向のコミュニケーションが不可欠です。

業績評価は、研修・開発戦略策定の準備段階です。各企業は独自の戦略を策定しますが、いずれにせよ、研修・開発戦略の主な目的は、他の主要な事業優先事項をサポートしながら従業員の育成を管理することです。組織における研修・開発機能は、以下の5つの領域において戦略的な役割を果たします。

1. 従業員の潜在能力の開発;
2. 才能ある人材の誘致と維持;
3. 従業員のモチベーションと魅力
4. 雇用主ブランディング;
5. 企業文化の価値を創造する。

したがって、研修・開発戦略には、企業における研修・開発の循環型エコシステムの8つの主要構成要素の構築が含まれ、その構築は、研修・開発をビジネス戦略と整合させることから始める必要があります。 マッキンゼーの研究自社の研修・開発戦略が戦略目標と整合していると回答した企業はわずか40%にとどまり、60%の企業は研修・開発戦略と事業目標の明確な整合性が取れていないと回答しています。そのため、研修プログラムは人事部門が単独で開発するのではなく、組織全体のリーダーシップの下、人事部門と連携して各部門が開発する必要があります。

研修・開発システムの導入は、企業の財務資源だけでなく、従業員の労働時間も奪うと想定されます。しかし実際には、研修・開発にかかるコストは、企業が実際に得る利益よりもはるかに少ないのです。

1. 従業員の効率性の向上: トレーニングにより自信が強化され、会社が主導的な地位を獲得するのに役立ちます。
2. 従業員の満足度を高め、チームの士気を高める: 企業は従業員に対し、彼らが評価され、投資され、そうでなければ知ることのなかったかもしれないトレーニングへのアクセスが与えられていることを示します。
3. 弱点を克服する: どんなチームにも、個々の従業員であれ業務プロセスであれ、弱点は存在します。研修と開発によって、すべての従業員が同等のレベルに到達し、それぞれが交換可能かつ独立した存在となります。
4. 生産性を向上し、品質基準を満たす: 同僚への継続的なトレーニングにより、会社のプロセスに対する社内責任と生産性向上へのモチベーションが促進されます。
5. 新しい戦略と製品におけるイノベーションの促進上級トレーニングでは、新しいアイデアが求められ、創造性が育まれ、状況を違った角度から見る試みが奨励されます。
6. スタッフの離職率の削減: 雇用主の拠出により従業員が維持され、採用コストが削減されます。
7. 会社の知名度と評判の強化強力なトレーニングおよび開発戦略を持つことで、会社のブランドが強化され、学生、卒業生、他社の同僚を引きつけ、応募者の列を作り、最も有望な応募者を選択できるようになります。

企業の研修・開発システムは一朝一夕で導入できるものではありません。導入プロセスにおいては、多くのミスが生じる可能性があります。中でも特に大きなミスは、開発戦略と事業ミッションの乖離です。適切な導入によって、健全な競争意識とリーダーシップブランドが企業内に醸成され、それが収益の向上、ITサービス市場における地位の強化、市場リーダーとの真の外部競争への参入、そして戦略的な柔軟性へと繋がります。

出所： habr.com