国際標準におけるナレッジマネジメント: ISO、PMI

こんにちは、みんな。 後 ナレッジカンファレンス2019 XNUMX か月が経過し、その間にさらに XNUMX つのカンファレンスで講演し、大手 IT 企業 XNUMX 社でナレッジ マネジメントのテーマについて講義を行うことができました。 同僚とコミュニケーションをとるうちに、IT 分野ではナレッジ マネジメントについてまだ「初心者」レベルで話すことが可能であることに気づきました。むしろ、ナレッジ マネジメントがどの企業のどの部門でも必要とされているということを認識しただけです。 今日は私自身の最低限の経験をお話しします。ナレッジマネジメントの分野における既存の国際標準について考えてみたいと思います。

おそらく標準化の分野で最も人気のあるブランドから始めましょう - ISO。 想像してみてください。ナレッジ マネジメント システム (ISO 30401:2018) に特化したまったく別の規格が存在します。 しかし、今日はそのことにこだわるつもりはありません。 ナレッジ マネジメント システムが「どのように」見え、機能するかを理解する前に、原則としてナレッジ マネジメント システムが必要であることに同意する必要があります。

例を挙げて ISO 9001:2015 (品質マネジメントシステム)。 名前が示すように、これは品質マネジメントシステムに特化した規格です。 この規格の認証を受けるには、組織はビジネス プロセスと製品および/またはサービスが透明かつシームレスであることを保証する必要があります。 言い換えれば、この証明書は、社内のすべてが明確かつスムーズに機能し、現在のプロセス組織がどのようなリスクを引き起こすかを理解し、これらのリスクを制御する方法を理解し、リスクを最小限に抑えるよう努めていることを意味します。

ナレッジマネジメントはそれとどのような関係があるのでしょうか? それとの関係は次のとおりです。

7.1.6 組織の知識

組織は、プロセスを運用し、製品とサービスの適合性を達成するために必要な知識を決定するものとします。

知識は維持され、必要な範囲で利用できるようにする必要があります。

ニーズやトレンドの変化を考慮する場合、組織は既存の知識を考慮し、追加の知識を取得または提供して更新する方法を決定する必要があります。

注 1: 組織の知識は、組織に固有の知識です。 ほとんどが経験から得られたものです。

知識とは、組織の目標を達成するために使用および交換される情報です。

注 2 組織の知識ベースは次のとおりです。

a) 内部情報源（例：知的財産、経験から得た知識、失敗または成功したプロジェクトから学んだ教訓、文書化されていない知識と経験の収集と交換、プロセス、製品およびサービスの改善の結果）。

b) 外部ソース（標準、学術界、会議、顧客および外部サプライヤーから得た知識など）。

以下、添付ファイルに記載されています。

組織の知識要件は以下に対して導入されました。

a) たとえば次のような理由による知識の損失から組織を保護する。

• 離職;
• 情報の取得と交換ができない。

b) たとえば次のような方法で、組織が知識を獲得するよう奨励します。

• 実践から学ぶ;
• 指導;
• ベンチマーク。

そのため、品質管理分野の ISO 規格では、企業活動の品質を確保するために、企業は知識管理に取り組む必要があると規定しています。 そうです、他に選択肢はありません - "しなければならない"。 それ以外の場合は不適合、さようなら。 この事実だけでも、IT におけるナレッジ マネジメントがよく扱われるように、これが組織内でのオプションの側面ではなく、ビジネス プロセスの必須の要素であることを示唆しているように思えます。

さらに、この規格では、ナレッジ マネジメントがどのようなリスクを排除するように設計されているかについても説明しています。 実際、それらは非常に明白です。

想像してみましょう...いいえ、そんなことはありません。仕事で本当に情報が必要だったときに、その時点で唯一の情報伝達手段が休暇/出張中だった、会社を完全に辞めた、または単に病気だったというあなたのキャリアの状況を思い出してください。 。 覚えていますか？ 私たちのほぼ全員がこれに対処しなければならなかったと思います。 その瞬間、どんな気持ちでしたか？

しばらくして、部門の管理者がプロジェクトの期限を守れなかったことを調査する場合、当然、責任を負うべき人物を見つけて、それを落ち着かせるでしょう。 しかし、あなた個人としては、知識が必要な時点で、「責任はバリ島に行って質問された場合に何も指示を残さなかったRMにある」という理解です。 もちろん彼に責任がある。 しかし、これでは問題の解決には役立ちません。

知識が、それを必要とする人々がアクセスできるシステムに文書化されていれば、ここで説明した「リゾート」の話はほぼ不可能になります。 したがって、ビジネス プロセスの継続性が確保され、休暇、従業員の退職、悪名高いバス要因が企業にとって脅威にならず、製品/サービスの品質が通常のレベルに保たれます。

企業に情報や経験を交換および保存するためのプラットフォームがあり、このプラットフォームを使用する文化 (習慣) が形成されている場合、従業員は同僚からの返答を数日間待つ必要はありません (あるいは数日間検索する必要さえありません)。この同僚の場合）、タスクを保留します。

なぜ習慣について話しているのでしょうか？ なぜなら、人々がそれを使い始めるためのナレッジベースを作成するだけでは十分ではないからです。 私たちは皆、Google で質問の答えを探すことに慣れており、イントラネットといえば休暇申請書や掲示板を連想することがほとんどです。 私たちには、（たとえば）イントラネット上で「アジャイル フレームワークに関する情報を検索する」という習慣がありません。 したがって、たとえある秒で最もクールなナレッジベースを手に入れたとしても、次の瞬間には (あるいは翌月にも) 誰もそれを使い始めることはなく、習慣がありません。 習慣を変えるのは苦痛と時間がかかります。 誰もがこれに対する準備ができているわけではありません。 特に、15年間「同じように働いていた」場合はそうです。 しかし、これがなければ、企業のナレッジへの取り組みは失敗します。 これが、KM の専門家が知識管理と変更管理を密接に結び付ける理由です。

「変化するニーズやトレンドを考慮するとき、組織は既存の知識を考慮する必要がある...」という事実にも注意を払う価値があります。 変化する世界で意思決定をする際に、過去の経験を参照する文化を育む。 そしてまた気づく "しなければならない".

ところで、規格のこの小さな段落は経験について多くを語っています。 通常、ナレッジ マネジメントに関しては、ファイル (規制、要件) の形式で配置された数百のドキュメントを含むナレッジ ベースのイメージが固定観念から連想されます。 しかし、ISO は経験を重視します。 会社と各従業員の過去の経験から得た知識により、間違いを繰り返すリスクを回避し、より収益性の高い意思決定を即座に下し、さらには新製品を作成することもできます。 ナレッジ マネジメントの分野で最も成熟した企業 (ちなみにロシアの企業も含む) では、ナレッジ マネジメントは会社の資本金を増やし、新製品を開発し、新しいアイデアを開発し、プロセスを最適化する手段として考えられています。 これは知識ベースではなく、イノベーションのためのメカニズムです。 これをより詳細に理解するのに役立ちます PMI の PMBOK ガイド.

PMB OK は、プロジェクト管理に関する知識体系のガイド、PM ハンドブックです。 このガイドの第 2016 版 (XNUMX 年) では、プロジェクト統合管理に関するセクションが導入され、さらにプロジェクトのナレッジ管理に関するサブセクションが含まれています。 この段落は「マニュアルのユーザーからのコメントに基づいて」作成されました。 このガイドは、実際の状況で以前のバージョンのガイドを使用した経験の産物です。 そして現実はナレッジマネジメントを要求します！

新しい項目の主な成果物は「教訓記録」です（ちなみに、上記の ISO 規格にも記載されています）。 さらに、経営者によれば、この記録の編集は、結果を分析する時期が来たプロジェクトの完了時ではなく、プロジェクトの実施全体を通じて実行されるべきである。 私の意見では、これはアジャイルにおけるふりかえりに非常に似ていますが、これについては別の記事を書きます。 PMBOK のそのままのテキストは次のようになります。

プロジェクトナレッジマネジメントは、プロジェクト目標を達成し、組織内の学習を促進するために、既存の知識を使用し、新しい知識を作成するプロセスです。

プロジェクト統合管理の知識領域では、他のすべての知識領域から得られた結果を統合する必要があります。

統合プロセスにおける新たなトレンドには次のものが含まれますが、これらに限定されません。

...

• プロジェクトのナレッジマネジメント

労働力の流動性と性質の変化がますます激しくなっていることから、知識が失われないように、プロジェクトのライフサイクル全体を通して知識を定義し、それを対象者に伝達するためのより厳密なプロセスも必要になります。

***

このプロセスの主な利点は、組織が以前に取得した知識をプロジェクトの結果を取得または改善するために使用できること、および現在のプロジェクトから得た知識が組織の運営および将来のプロジェクトまたはそのフェーズをサポートするために引き続き利用できることです。 このプロセスはプロジェクト全体を通じて継続されます。

マニュアルの大きなセクション全体をここにコピーアンドペーストすることはしません。 それをよく理解し、適切な結論を導き出すことができます。 私の意見では、上記の引用は十分です。 プロジェクトの知識を管理するという PM のタスクにこのような詳細が存在するということは、プロジェクトに取り組む際にこの側面が重要であることをすでに示しているように思えます。 ところで、「他の部門で私たちの知識を必要としているのは誰ですか?」という持論をよく聞きます。 つまり、誰がこれらの教訓を学ぶ必要があるのでしょうか?

実際、ユニットが自分自身を「真空の中のユニット」と見なしていることがよく見られます。 ここには私たちの図書館がありますが、会社の残りの部分もあるので、私たちの図書館に関する知識は彼女には役に立ちません。 図書館について - おそらく。 それに付随するプロセスはどうなるのでしょうか？

些細な例: プロジェクトの作業中に、請負業者とのやり取りがありました。 たとえば、デザイナーと。 請負業者は結果的にはまあまあで、期限を守らず、追加の支払いなしで作業を完了することを拒否しました。 RM は、この信頼できない請負業者と協力する価値がないと教訓記録に記録しました。 同時に、マーケティング部門のどこかでデザイナーを探していたところ、同じ請負業者に出会いました。 そして現時点では XNUMX つの選択肢があります。

a) 会社に経験を再利用するという確立された文化がある場合、マーケティング部門の同僚は、学んだ教訓の記録を調べて、誰かがすでにこの請負業者に連絡していないかどうかを確認し、PM からの否定的なフィードバックを確認し、時間を無駄にすることはありません。この信頼できない請負業者とやり取りするお金。

b) 企業にそのような文化がなければ、マーケティング担当者は同じ信頼できない請負業者に頼ることになり、企業のお金と時間を失い、たとえば重要かつ緊急のプロモーション キャンペーンを中断する可能性があります。

どちらの選択肢がより成功すると思われますか? また、役立つのは開発中の製品に関する情報ではなく、開発に伴うプロセスに関する情報であることに注意してください。 そして、それは別のRMではなく、まったく異なる方向の従業員にとって役立つことが判明しました。 したがって、開発は販売から、技術サポートはビジネス分析から、IT は管理管理から切り離して考えることはできないという結論になります。 社内の誰もが、社内の他の誰かに役立つ職歴を持っています。 そして、これらは必ずしも関連分野の代表者であるとは限りません。

ただし、プロジェクトの技術的な側面も役立つ場合があります。 過去数年間の社内プロジェクトを監査してみてください。 同様の問題を解決するために、どれほど多くの自転車が発明されてきたかに驚かれるでしょう。 なぜ？ 知識共有のプロセスが確立されていないからです。

したがって、PMI マニュアルによれば、ナレッジ マネジメントは PM のタスクの XNUMX つです。 ご覧のとおり、基準に従って有料認定を実施している XNUMX つの有名な組織では、品質管理とプロジェクト作業に必須のツールのリストにナレッジ マネジメントが含まれています。 IT 企業の管理者は、ナレッジ マネジメントが文書化であると依然として信じているのはなぜですか? なぜクーラーと喫煙室が知識交換の中心であり続けるのでしょうか? すべては理解と習慣の問題です。 IT 管理者がナレッジ マネジメントの分野を徐々に認識し、口頭伝承が社内のナレッジを保存するツールとして機能しなくなることを願っています。 自分の仕事基準を研究してください。そこには興味深いものがたくさんあります。

出所： habr.com