ロドフの連続生産計画システムは、1961 年のソ連のリーン ERP です。 隆盛と衰退、そして新たな誕生

ピーターキン S.V. [メール保護]

導入

生産の計画と管理の仕事は、現時点で国内企業にとって最も「厄介」で「謎めいた」問題の5つです。 時代遅れの伝統的な MRP-II や完璧ではあるが「神経質な」APS アルゴリズムを備えた ERP システムの形での IT アプリケーションの成功例は、「賛成」というよりはむしろ「反対」です。 我が国で主にXNUMXC、可視化、カイゼンなどのレベルで広範囲に実施されている「リーン・マニュファクチャリング」も、企業に生産を計画し、管理するための実際のツールを提供するものではありません。

以下に、ソビエト時代に最も普及した計画および生産管理システムであるロドフ システムと、現在の生産問題を解決するためのその復活について説明します。

ロドフ システムとも呼ばれるノヴォチェルカスク連続生産計画システムは、前世紀の 60 年代に作成されました。 そして、短期間の後、それは、取締役、生産マネージャー、プランナー、ディスパッチャー、ショップマネージャーなど、最も要求が厳しく保守的な管理職の大多数によって自発的に受け入れられました (比較のために、企業での ERP システムの広範な「受け入れ」を考えてみましょう)現時点 ...）。

これは、主要な生産タスク、つまり「ジャストインタイム」、「ジャストイン量」の生産を解決する際の極めてシンプルさと効率性のおかげで起こりました。 リズミカルに。 最小限のコストで; 何が起こっているかについて最大限の透明性を確保します。 このシステムの人気と普及は非常に大きかったため、より良い代替手段がないため、現在でもシステムの「断片」が多くの工場で生産を制御するために使用されています。 ただし、最良の「断片」ではなく、あまり効果がないことに注意してください。

それにもかかわらず、ロドフシステム、少なくともその主要な要素は、現代の状況でも使用できますし、使用すべきです。 その方法については以下で説明します。 Rodov システム自体、そのコンポーネント、利点と制限、および IT と最新の管理テクノロジを使用したその復活について説明します。 リーン、T.O.C.

ロドフシステム

1. Состав изделия。 「一般化された」または 条件付き商品、工場で製造されたすべての製品の組み合わせです。 このシステムが作成されたノヴォチェルカスク工場の例では、電気機関車が「一般化された」製品として取り上げられ、改造、スペアパーツ、他工場やTNPと協力し、計画に基づいて生産したユニットや製品を追加しました。 より複雑なケースの場合は、日次セットが条件付き製品として採用されました。
コメント。 条件付き製品は、最新の ERP システムの計画品目または将来の品目にすぎません。

2. 発売予定 条件付き商品 - 生産スケジュール。 それは十分に長い期間 (システムの作成時 - XNUMX 年間、ただし四半期ごとに変更される可能性あり) にわたって修正され、条件付きマシンの形式で公開され、そのシリアル番号は最初から付けられていました。年または生産開始からの日付、および各製品に関連付けられた日付 - 以下を参照してください。 下。

3. 計画。 条件付き製品のサイクル スケジュールは、組み立ての開始日に正規化されました。

ａ． 各ワークショップの配給係数には（リードタイムに応じて）独自の係数があり、「やり残し" 詳細に。

b. プラントの仕掛品全体からバックログを差し引くと、工場は部品ごとに、クローズされた (積み重ねられた) 条件付き製品の数を受け取りました。

c. ワークショップの目的は、一定のリズムで作業することです。 本日組み立て済みの条件付き製品のパーツをリリースします。

したがって、特定の条件付き製品の年間生産量が均一かつ一定であると仮定すると、各工房は、条件付き製品で表現された最終製品の生産計画を生産計画として受け取りました。 現在もロドフ システムを実践しようとしている工場では、これは「シリアル アカウント」、「シリーズ」、「カー キット」などと呼ばれており、また別の呼び方もされています。

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「バックログ」についてもう少し詳しく見てみましょう。 おそらく、ロシアの生産理論と実践において、これほど不適切に認識されている概念はないだろう。これは、ロドフシステムの人気の裏返しである。 ロドフ氏の考えでは、「バックログ」とは進行中の作業のレベルであり、より正確に定量的な言葉で表現すると、組み立てを適時に完了するために各ワークショップが部品を立ち上げなければならないリードタイムです。 しかし、この「神聖」な意味は現在では失われています。 生産労働者の「予備」はある種のもので、ほとんどの場合は天井から引かれるか、さらに悪いことに、継続的で安定した生産計画を想定したロドフ法に従って計算され、後者が継続的に必要とする消費者工場の在庫レベルです。仕事。 はい、その通りです。 継続的かつリズミカルな生産！ 計画/注文/注文を時間通りに履行しない、つまり、消費者ショップが何かする必要があるため、つまり怠けていないでください。 最悪「推し」！ しかし、ロドフが念頭に置いていた「傷つき」とは、流通しているカンバンの枚数にほかならない。 引く！ 詳細は以下をご覧ください。

4. 起動する。 各ワークショップ (およびさらなるセクション) の部品命名法については、「比例性のカードインデックス'。

「比例のカードインデックス」は、月の日数に応じてセルを備えたXNUMXつの棚（各棚 - 月）で構成されるキャビネットでした。 各「月」の上には、その月の暦日が表示され、条件付き商品でプランがリンクされています。 各セルには、ワークショップで作成されたパーツカードがあります。 各パーツ カードは、そのパーツが搭載されているマシンの最大数に対応するセルに配置されます。 部品の新しいバッチが製造されると、カードにマークが付けられ、そのマークが右に移動され、この部品の新しいバッチが完全なセットを提供する機械の番号が記載されたセルに入れられます。

Rodov のシステムの「比例カード ファイル」は、ショップ間の同期、ショップ管理、および視覚化の主要かつ非常にシンプルで視覚的なオブジェクトです。 イデオロギー的にはカンバン制御ボードに対応します (当時、トヨタ システムが誕生したばかりであることに注意してください)。

— 日次マーカー「今日」が右に移動します。

- 「今日」に近いカード (カンバン) - 立ち上げの時間です (カンバンは本番環境に転送されます)、「今日」の左側のカード - 立ち上げがステッチされています。

コメント。 比例ファイル キャビネットのイデオロギーは、ビジュアル カンバン ボードのイデオロギーに似ています。

1) 詳細カード - 流通しているカンバンがありますが、生産には転送されず、生産を開始する必要があるという情報のみが転送されるという違いがあります。

2) 流通しているカンバンの数 - Rodov システムには「バックログ」があります。 または - WIP のレベル (規範的でも標準化されていません!) しかし、外部需要 (当時、需要は年間計画と同等でした) と特定の部品の生産のリードタイムの​​みに依存します。

5. 生産の組織。 「今日」に近いカードの情報（詳細について）が各セクションのマスターに伝達された。 現場での部品の直接の立ち上げ、作業員間のタスクの配分は、前の段落と同様に実行されました。

ａ． ロッカーは10職場（出演者XNUMX名）ごとにセクションごとに設置されました。 ロッカー内の各作業場（各作業者）は棚に相当し、月の稼働日数と同じ数のセルが配置されます。 各セルの上には生産計画が添付され、条件積で表現され、日付（セル）に関連付けられていました。 各セルには、特定の職場に関連付けられた詳細な作業のカードが含まれていました。 詳細操作カードを移動する原理は、ショップ比例カード インデックスに詳細カードを配置する原理と似ています。

b. 各労働者は毎晩自分の棚に近づき、（自分で！）「今日」に近いカードから翌日のタスクをまとめ、それを職長に渡しました。 マスターの仕事は、材料、道具、設備、図面など、仕事の生産に必要なものすべてを職場に装備することでした。

コメント

1. 現場レベルで同じ視覚的なかんばんボードを使用し、さらに作業者が直接「引っ張る」。

2. このようなスキームは、能力のバランスをとり、詳細な作業（ルート）を職場に厳密に割り当てた後に使用できることに注意してください。 TPSとのもう一つの類似点…

6. 会計。 会計システムは、部品作業の完了、作業場から作業場への部品の移動に関する情報を収集し、この情報を詳細作業と部品の会計カードに手動で入力することで構成されていました。 同時に、カードに保持されていた主な情報は、在庫に関する情報ではなく、次のクローズされた条件付きアイテムのシリアル番号に関する情報でした。 一般に、現代の会計 IT システムの実装という観点から見ると、会計手順は「通常のもの」でした。 しかし、これらの「通常の」手順は 1961 年に開発されました。

7. 一般的なモニタリング 主要な生産工場の作業は、XNUMX つのシンプルかつ論理的な視覚的形式を使用して実行されました。比例グラフ」。 その主な目的は、主要な生産部門と「補助」部門のワークショップが、組立工場のリズムとどのように同期して機能するかを示すことです。 各ショップはジャストインタイム生産に努めるべきです。 各ワークショップの灰色のストライプ、またはワークショップによって閉じられた条件付き製品は、「今日」に基づいて表示される必要があります。 同時に、最後の未完成の製品は、少なくとも一部のワークショップが装備されていない製品です。 「今日」からの各ユニットのバックログは、バックログの毎日のポジションで推定されます。 下。

「プラン・フロー・リズム」A. ロドフ、D. クルティアンスキーより抜粋。 ロストフ書籍出版社、1964年。
同様のグラフがセクションごとに作成されました。

8. システムの最後の重要な要素は変更です 賃金 組み立てスケジュールと同期した生産へのモチベーション。 変更は単純ですが根本的なものです。スケジュールの遅れに比例してワークショップの総給与が減少します。 例: 1 日遅れ - 1% 減少。 さらに、予定より遅れている部門の給与が減額され、特定の請負業者の給与が減額されます。 この変更の大きな利点は、そのシンプルさと視覚化です。工場のエンジニアリングおよび技術スタッフと生産スタッフの両方がいつでもどれだけ賃金が下がる可能性があるかを確認できるようになりました。

ロドフシステムの没落

ロドフ システム、またはノヴォチェルカスク システムの継続的運用計画は、非常に急速にソ連全土に普及しました。いくつかの報告によると、少なくとも 1500 社の企業がそれを使用していました。比較のために、生産計画と制御に MRP-II または TPS 生産管理原則を使用している当社の工場を考えてみましょう。）そしてこれは驚くべきことではありません。 ロドフシステムは、工場管理の特殊性と外需の特殊性を考慮して作成されました。 同時に、TPS が開発され始めたばかりで、ERP システムについて想像するのが難しかった当時、ロドフは独自に最高のリーン プランニング原則に到達し、(コンピューターなしで!) 会計処理の「正しい」イデオロギーを構築しました。最新のERP。 はい、ロドフは意図的に役に立たないものと戦ったわけではありませんが、非リズミカルな定期的な計画と生産のように、役に立たないものの「堆積物」が他にどこにありますか？ 今でもその意味を失っていない「預金」¸。
 
しかし、生産管理に使用される総合的なロドフ システムは、今日まで生き残っていません。 このシステムは「研ぎ澄まされ」、次のような状況で非常に効果的に機能しました。既存の業界では、新製品の開発と市場投入のための合理化された、それほど高速ではないプロセスが必要でした。 外部からの非常に安定した確実な需要がある。 ペレストロイカ後の産業危機とその損失を背景に 頭脳 マネージャーやエンジニアにとって、Rodov システムは反対方向、つまり生産に対して機能し始めました。 そして、システムには多くの予備が置かれていましたが、当時はシステムを新しい条件に適応させるための「新しいロドフ」はありませんでした。 そして状況は本当に根本的に変わりました。

1. それには市場の需要があり、一定のある程度安定した生産計画を予測することは不可能でした。
2. 特定の要件を伴う顧客が現れました。それに伴い、完成品とその修正の範囲が拡大し、少量のシリーズまたはピースの生産、および注文に応じて修正された基本製品の生産を行う必要性が生じました。
3. 競合他社が登場しました。 西洋でも東洋でも、製品の世代の急速な変化、新製品の迅速な開発と市場投入の必要性が生じています。
4. これらの不確実性の結果として、修正と設計変更の「シャフト」が発生します。
5. その結果、必要な計画期間に対して固定の条件付き製品を決定したり、条件付き製品の生産計画の特定の日付にリンクしたりすることは不可能です。

変化した状況の中で、ロドフシステムに従った作業は、購入/生産された未処理の90％がMTSの倉庫/店舗に落ち着き、多くの人にとって、「資産」への致命的な貢献を果たしたという事実につながりました。貸借対照表の項目を修正し、同時に注文の履行期限を守れないこと。

コメント。 ロドフスカヤ システムの「バックログ」は生産作業員の頭に深く根付いているため、現在でも多くの工場が生産の「バックログ」を標準化、作成、追跡し、「バックログまで」作業し、「シリーズを終了」しようとしています。 、非個人的な車両キットを PDO / PROSK 組立倉庫ワークショップにスタンプします。 そして、生産管理に関する国内の「科学」は依然として「（現代の）生産管理」という総称で教科書（そして明らかに知識）を大量に生み出し続けており、そこではバックログとその計算方法が大きな役割を与えられている。

もう一度言いますが、Rodov システムの「バックログ」はバックログではなく、WIP 標準でも、削減不可能なバランスでもありません。 これは、特定の部品の定量化されたリード タイムであり、組み立てに「ジャスト イン タイム」で納品するために、その部品よりも早く実行されるように計算されます。
この時点で、持っていたものを失い、新しいものは何も生み出されていなかったため、生産計画システムは消滅し、特に伝統的なソ連崩壊後の工場の大部分にはまだ登場していません。 代わりに、誰かが ERP システムの助けを借りて MRP-II Procrustean ベッドに体を押し込もうとし、誰かがカンバンとジャストインタイム管理方法を羨望の目で眺め、これは実行できないことを認識し、常に失敗するとは限りません。 、独自のシステムを使用して管理しようとしている誰かが、これまでのほとんどの企業は、営業部門と従業員のなすがままにすべての管理を、後者については、出来高制で行っています。

ロドフシステム。 二度目の出産。

しかし、状況も含めて、 市場は変化しています。 現在成功している企業も含まれます。 国有企業は自社製品に対する安定した需要があり、将来だけでなく生きていくことができます。 リーンアイデアの普及と効率性の追求により、企業は生産において最も能力のある製品のみの生産に集中し始めています。 そして、改造の数は減りませんが、少なくとも「鉄とヘリコプター」ではありません。

そして、Rodov システムが非常に優れているのであれば、そしてあえてそう言えますが、それを更新して、特定の種類の業界の管理に使用しないのはなぜでしょうか。 さらに、ロドフはそれにかなり多くの開発準備金を積み上げました。 内部および外部の生産環境が非常に不安定な状態で使用される可能性。
IT テクノロジーとリーン / TOC ツールによる機能の拡張を伴う Rodov システムの開発 - 以下。

1. 条件付き商品。 伝統的な意味での条件付き製品からは、結果を出す必要があります。 その代わりに、特定の注文構造を持つ、注文（注文）の下にある製品です。 どちらか、または同時に (需要の構成と企業の生産に応じて) 条件付きアイテムとして定義して使用できます。 デイリーキット （昼版）または 時計キット。 それらの。 毎日、または特定の企業に指定されたサイクルに従って生産される製品 (製品のグループ)。

2. В качестве 生産スケジュール 注文の発送には、注文（注文中の製品）に準備完了日を加えたスケジュールが設定されます。 または、準備が完了した日付に関連付けられた日次（タクト）セット。

3. 次の改善 - "やり残し」。 バックログから、およびリリーススケジュールの正規化からアセンブリの開始日まで、私たちは拒否します。 それらを動的（つまり定数）に置き換えます。 計画、その主なタスクは、動的リード タイム (制約付きで計画する場合)、リリース スケジュール、発売を計算することです。 なぜなら、ロドフシステムには計画がほとんど存在しなかったからです。 外部と内部の状況はゆっくりと変化しました。 したがって、フローを設定した後の主なタスクは、それをサポートし、監視することでした。 実際の状況は異なります。 内外の状況は急速に変化しています。 そして、（再）計画は毎日行う必要があります。 どのようなソフトウェアおよびハードウェア ツールが適しているか。

計画の考え方は各企業のビジネスニーズによって異なりますが、大まかに以下のような要素が考えられます。

ａ． 生産スケジュールの各要素であるオーダー（受注生産品）は、仕様とサイクル組立スケジュールに従って、完成品とは「下」と「左」に分けて計画されます。 各部品、アセンブリ、またはワークピースのリンクをヘッドの順序で保持します (下図を参照)。 この場合、各ショップは部品を生産する必要がある注文を確認でき、逆に、各注文は特定の部品がどのように生産されるかを「確認」できます。 これは「指示」（顧客からの注文）生産計画です。

キャパシティアカウンティングの解説。 企業の特性によっては、生産能力を考慮せずに計画する場合（この場合、製品グループごとにタクトタイムを計算し、リーンツールも含めたタクトに対して能力のバランスをとる）、または、生産能力を考慮して計画する場合があります。アカウントの利用可能なリソース、使用、含む最適化アルゴリズム。

b. 同種製品のリリースで、生産スケジュールがほぼ安定している場合には、電子カンバンを利用したプルローンチスキームを組織することで「受注残」の管理も可能です。 これは、「ドラム バッファ ロープ」アルゴリズムと TOC カラー シグナリングによって改善された「プル プッシュ」計画スキームの実装です。 図を参照してください。 下。

4. 比例性のカードインデックス。 自動計画の後 (または、中間倉庫に補充するための立ち上げのための「かんばん」の自動形成後)、各ワークショップ/セクション/職場は、リリース計画と立ち上げ計画の両方、特定の注文に対する特定の部品、つまり「比例ファイル」を受け取ります。電子フォーム (起動する - 下記参照）。 必要な数量を超える量の打ち上げを制限するため (特に出来高払い賃金の場合に関連します)、打ち上げ計画は各ワークショップ/サイトで一定期間のみ閲覧できるように「公開」されます (各ワークショップに定義された「打ち上げウィンドウ」)。 /サイト。 プル信号の自動生成により、起動計画は中間倉庫の補充用に生成されたかんばんのみに限定されます。 この「電子ファイリングキャビネット」では、「製品カード」の役割は、（バーコード付きで）印刷された電子「かんばん」カードによって果たされ、起動信号であり、付随文書であり、アナログ（または完全なもの）でもあります。コンプライアンス）ルートマップの。

5. 生産の組織。 せいぜい、Genera システムと同様に実装できる程度です。職場ごと、各従業員のミルクごとに、開始計画が作成され、電子的に公開されます。 打ち上げ計画は上で示したものと似ていますが、詳細な作業 (または - セクションコール、つまり - 一連の作業) が示され、生産準備完了の色信号 (技術プロセス/CNC プログラムの利用可能性) が示されています。 、ツール、ツーリング、材料/ブランク、または前のセクションの半完成品）。 さらに、現場監督または実行者のいずれかが、利用可能な開始ウィンドウと供給品からカンバン (またはソ連のカンバンに相当するルート マップ) を直接印刷し、生産を開始します。 このバージョンでは、「Launch by Workplaces」はワークショップ/セクションのフラットモニター上で公開されるか、スーパーマーケットのモバイルおよび公共サービス用の決済端末と同様にタッチスクリーンを使用して公開されます。 後者の場合、従業員は磁気パスを使用して自分のデータにアクセスできます。

6. 会計 打ち上げとリリース、操作の実行（必要な場合）の説明、エリア/ワークショップを通る部品のさらなる移動は、バーコードを使用して実行され、エリアを通過するカンバンまたはルートカードをスキャンします。 または、および - 「支払い端末」を介したBTKのマスター/執行者/管理者による情報の入力を通じて。 これにより、会計の人件費が大幅に削減され、生産計画全体の実施に関する情報の高い効率性と信頼性が確保されます。情報の入力時に、オーダー/サイクルセットの「カバレッジ」の計算が自動的に実行されます。 「起動」（上記を参照）および「同期」（下記を参照）に関する情報の視覚化。 また、この場合、どの出演者も、そのシフトで何が行われたのか、その結果、XNUMX 日あたりに稼いだ金額を即座に確認できます (時間給またはタイムボーナス賃金システムの場合)。

7. 監視.

ａ． 毎日、生産タスクの履行という事実に基づいて、事実 + 残りの作業量 (時間) という原則に従って、生産計画の「計算済み」バージョンが作成されます。

b. 店舗の作業サイクルを制御するための主要なツールである「比例グラフ」、それが「シンクロニシティ」は、「比例グラフ」の「指示」と「計算」計画の比較を通じて構築されます（下図）。

c. そして、供給品の一般的な分析のためのより巧妙なツールとして、 および生産サプライチェーンの内部サプライヤー間 - 「サプライヤーステータス」。

まとめ

計画および監視システムと呼ばれるこのシステムは、私たちのチームによって数年間にわたって作成され、2009 年までに完全な形式と方法論を獲得しました。 翌年、生産計画の問題に対するより良い解決策を継続的に模索する中で、私たちはジェネリック システムを再発見しました。 その後、このコンセプトは、「立ち上げ」（「比例性カードインデックス」）、ワークショップと地区、「シンクロニシティ」（「比例性グラフ」）という立ち上げと監視の原則によって拡張されました。 この間、記載されたコンセプトは、以前の連続プラントと新しいプラント、NAZ im の両方で首尾よく実装されました。 V.P. チカロフと KnAAZ は、Yu.A. ガガーリン (スホーイ)、KVZ (ロシアのヘリコプター)、GSS (供給とマルチレベルのサプライ チェーンの計画と監視の観点から) などにちなんで命名されました。 最初のものは、ジェネリック システムを積極的に使用しました。

実践の結果、上で示した計画と監視の概念は、新たに実現され、新しい管理手法に基づいた Genera System の要素を備えており、最も複雑な業界でも迅速に実装され、首尾よく使用できることが示されています。 よりシンプルなものの場合、ソリューションはよりシンプルで高速になり、理想的には「すぐに使える」ものになります (現在、この目標に向かって取り組んでいます)。 さらに、それは、ロドフの元のシステムのように、企業自体の力によって実装される可能性もあります。 しかし、ここでのブレーキとなるのは、伝統的に、力と理解力を備えた企業内の顧客の存在、中間管理職レベルの頭脳と優れた野心の存在、そして最後に重要なことですが、一般的な生産文化レベルです。 最初の XNUMX つの条件は成功に必要かつ十分な条件であり、最後の条件は新しいシステムへの移行を決定する時期です。

残念ながら、1961番目、XNUMX番目、XNUMX番目のレベルはいずれも、現在、ロドフとクルティャンスキーが（行間で）説明したXNUMX年のレベルよりもはるかに低いです。 もちろん、設備の多くは新しいものですが、頭脳と有能なリーダーがまったく足りません。 また、倉庫や生産における製品構成の維持や基本的な会計から、店舗や一般的な生産管理の方法に至るまで、些細な生産文化も欠如しています。 この状況がより良い方向に変わることを願って、この方向に取り組みましょう。 上記の方法の復活を含みます。

出所： habr.com