IT におけるナレッジ マネジメント: 最初のカンファレンスと全体像

何を言おうと、IT スペシャリストの間では、ナレッジ マネジメント (KM) はいまだに非常に奇妙な存在です。知識は力 (c) であることは明らかのようですが、通常、これはある種の個人的な知識、自分自身の経験、完了したトレーニング、強化されたスキルを意味します。 。 企業全体のナレッジ マネジメント システムについては、ほとんど検討されておらず、遅々として進まず、基本的に、特定の開発者の知識が会社全体にどのような価値をもたらす可能性があるかを理解していません。 もちろん例外もあります。 そして、同じ CROC の Alexey Sidorin 氏が最近、素晴らしい評価を与えました。 интервью。 しかし、これらは依然として孤立した現象です。

そのため、ハブレにはナレッジ マネジメント専用のハブがまだ存在しないため、私はカンファレンス ハブで投稿を書いています。 26月XNUMX日、オレグ・ブニン会議の主導により、ITにおけるナレッジマネジメントに関するロシア初の会議が開催されたからである。 ナレッジカンファレンス2019.

私は幸運にもカンファレンス プログラム委員会で働くことができ、ナレッジ マネージメント マネージャーという私の居心地の良い世界をある程度ひっくり返すような多くのことを見聞きすることができ、IT はすでにナレッジ マネージメントにまで成熟していることを理解しました。 どちらの側からアプローチするかを理解する必要があります。

ちなみに、ナレッジ マネジメントに関するさらに 10 つのカンファレンスが 17 月 19 日と XNUMX ～ XNUMX 日に開催されました。 定員会セドゥカ и IIユースカンファレンス KMconf'19、そこで私は専門家として活動する機会がありました。 これらのカンファレンスには IT に関する偏見はありませんでしたが、比較するものがあります。 最初の投稿では、ナレッジ マネージメントの専門家である私がこれらのカンファレンスに参加したことでインスピレーションを受けた考えについて話したいと思います。 これは、今後の講演者だけでなく、職種ごとのナレッジマネジメントに携わる人々へのアドバイスとしても考えられます。

83 件のレポート、24 のスロット、意思決定に 12 日間かかりました

83、カール。 これ 冗談抜き。 これが最初のカンファレンスであり、IT における集中ナレッジ管理に携わっている人はほとんどいないにもかかわらず、このテーマには大きな関心が寄せられました。 状況はやや複雑で、応募締め切りまでに 13 枠中 24 枠がすでに埋まっており、講演者らはおそらく締め切りが迫っているので、すべての楽しみは始まったばかりだと信じていたため、ここ数日で応募のほぼ半数が私たちに殺到しました。 もちろん、プログラムが完成する 12 日前に、すべての潜在的な講演者とうまく協力することは非現実的でした。したがって、興味のない要約のためにいくつかの興味深いレポートが除外された可能性があります。 それでも、このプログラムには、強力で奥深く、そして最も重要なことに、多くの詳細と実践を含む応用的なレポートが含まれていたと思います。

それでも私は、提出されたすべての申請書の分析から一定の結論を導き出したいと考えています。 おそらくこれらは一部の読者にとって有益であり、ナレッジ マネジメントについての新たな理解を与えるでしょう。 次に書くことはすべて、Kaspersky Lab でナレッジ マネージメント システムを構築し、コンピューター サイエンスの分野の専門家とコミュニケーションをとってきた XNUMX 年間の経験に基づいた純粋な私見です。

知識とは何ですか？

若者向けカンファレンスでは、方法論者であれ、大学教授であれ、会社でナレッジマネジメントを直接担当する講演者であれ、各講演者は「私たちが管理しようとしている知識とは何ですか?」という質問から始まりました。

この質問は重要だと言わざるを得ません。 PC KnowledgeConf 2019 で働いた経験が示したように、IT 分野の多くの人は、知識 = ドキュメントであると信じています。 したがって、次のような質問をよく聞きます。「とにかくコードを文書化します。 なぜ別のナレッジ マネジメント システムが必要なのでしょうか? 資料だけでは十分ではないでしょうか？」

いいえ、十分ではありません。 講演者たちが知識に与えたすべての定義の中で、私に最も近い定義は、ガスプロムネフチのエフゲニー・ヴィクトロフ氏の定義です。「知識とは、特定の人が特定の問題を解決する際に得た経験である」。 書類はありませんのでご了承ください。 ドキュメントとは情報、データです。 これらは特定の問題を解決するために使用できますが、知識はこのデータを使用した経験であり、データ自体ではありません。 切手と同様に、最も高価な切手は郵便局で購入できますが、切手が押されて初めてコレクターにとって価値が生まれます。 さらに多くのことを明らかにしようとすることもできます。ドキュメント = 「コードに何が書かれているか」、知識 = 「なぜそのとおりに書かれているのか、どのようにこの決定が下されたのか、それがどのような目的を解決するのか」。

当初、文書と知識に関して PC メンバーの間でコンセンサスは得られなかったと言わざるを得ません。 この事実は、実際に PC にさまざまな活動分野の人々が参加しており、全員がさまざまな側面からナレッジ マネジメントに関与しているためであると考えています。 しかし、最終的には共通点にたどり着きました。 しかし、コードの文書化に関する報告がこのカンファレンスに適さない理由を講演者に説明するのは、時には困難な作業でした。

トレーニング vs. 知財管理

興味深い側面もあります。 特に最近は研修に関する報告を多くいただいております。 ソフトスキル、ハードスキル、コーチングなどの教え方について。 はい、もちろん学習とは知識です。 しかし、どれでしょうか？ 外部コーチングや「現状のまま」のトレーニングについて話している場合、これは企業のナレッジ マネジメントの概念に含まれますか? 私たちは外部の専門知識を取り入れて、問題のある部分に適用します。 確かに、特定の人は新たな経験（＝知識）を得ることができましたが、全社的には何も起こりませんでした。

さて、トレーニングを完了した後、従業員がオフィスに来て、同僚のために同様のマスタークラスを実施したり（知識を求めて探し回ったり）、または収集した印象や重要なアイデアをある種の条件付き社内知識ベースに転送した場合、これは次のとおりです。ナレッジマネジメントです。 しかし、彼らは通常、このつながりについて考えたり話したりしません。

個人的な経験を挙げると、私たちの部門ではカンファレンス終了後、社内ポータルの特別セクションに感想、基調講演、アイデア、お勧めの書籍などを列挙するのが慣例となっています。 これは概念間に対立がない場合に当てはまります。 この場合、ナレッジ マネジメントは外部学習の自然な延長です。

さて、コーチングに関するレポートを提出した同僚が、たとえば、コーチング コミュニティで実践をどのように共有しているか、またそれがどのような成果をもたらしているかについて話すとすれば、それは間違いなく CM についての話になるでしょう。

あるいは、反対側から見てみましょう。 同社がナレッジベースをどのように作成したかについての報告もありました。 ドット。 完成した思考。

しかし、なぜ彼らはそれを作成したのでしょうか? 収集した知識は機能するはずですか? より応用的で実践的な IT コミュニティの外では、ナレッジ マネージメント プロジェクトの実行者が、ソフトウェアを購入してそれに資料を詰め込むだけで十分だと信じているという話をよく見かけます。そうすれば、全員が自分で使いに行くでしょう。必要。 そして彼らは、どういうわけかKMが離陸しないことに驚きました。 こんなスピーカーもありました。

私の考えでは、人は知識を蓄積するので、それに基づいて誰かが何かを学び、間違いを犯さないようになります。 社内トレーニングはナレッジ マネジメント システムの自然な拡張です。 チームでオンボーディングやメンタリングを行います。結局のところ、メンターは内部情報を共有するため、従業員はすぐにチームやプロセスに参加できます。 社内にナレッジベースがある場合、これらすべての情報はどこにあるのでしょうか? これはメンターの負担を軽減し、オンボーディングをスピードアップするための理由ではないでしょうか? さらに、知識は 24 時間 7 日利用可能であり、チーム リーダーの時間があるときは利用できません。 そして、会社がこの考えに至った場合、条件間の対立も取り除くことができます。

私の実務では、まさにこれが私が行っていることです。知識を蓄積し、収集した資料に基づいて、さまざまな部門の同僚向けにさまざまな詳細度のトレーニング コースを作成します。 また、従業員の意識とスキルを監視するためのテストを作成するための別のモジュールをナレッジ マネジメント システムに追加すると、一般に、同じ企業の知識共有の理想的なイメージが得られます。ある者は情報を共有し、他の者は情報を処理し、パッケージ化し、それをターゲットグループに共有し、教材の吸収を確認しました。

マーケティング vs. 練習する

この瞬間も面白いですね。 多くの場合、ナレッジ マネジメントが指定された従業員 (人事、L&D) によって実行されている場合、その従業員の大きな任務は、KM のアイデアを企業の従業員に販売し、価値を創造することです。 誰もがアイデアを売らなければなりません。 しかし、このツールを使用して個人的な問題を解決し、管理タスクを実行しない人がナレッジ マネジメントを実行する場合、その人は通常、プロジェクトの応用的な側面に焦点を当て続けます。 また、人材育成の従業員は、専門的にある種の変形を経験することがよくあります。販売方法はわかっていますが、なぜそのように構成されているのかはよく理解していません。 そして報告書がカンファレンスに提出されるが、それはシステムがもたらす利点についてのXNUMX分の純粋にマーケティング的なスピーチであり、その仕組みについては一言も含まれていない。 しかし、これこそが最も興味深く重要なことなのです。 どのようにアレンジされているのでしょうか？ なぜそうなるのでしょうか? 彼女はどのような転生を経験しましたか、そして以前の実装で何が彼女に合わなかったのでしょうか?

商品の美しい包装紙を作成すれば、短期間でユーザーに提供することができます。 しかし、興味はすぐに薄れてしまいます。 ナレッジ マネジメント プロジェクトの実装者がその「本質」を理解しておらず、対象読者の実際の問題ではなく、数字や指標で考えている場合、衰退は急速に進みます。

このような広告パンフレットのようなレポートを持ってカンファレンスに参加する場合、会社の「外」では面白くないことを理解する必要があります。 あなたの話を聞きに来た人たちは、すでにそのアイデアを買っています（実際に参加するために多額のお金を払っています！）。 原則として CT を行う必要があると確信する必要はありません。 彼らには、それを行う方法としない方法、そしてその理由を説明する必要があります。 これは経営陣の判断ではなく、ボーナスは会場の聴衆に依存しません。
しかし、これらは XNUMX つのプロジェクトの XNUMX つの部分でもあり、社内で適切なプロモーションがなければ、最も優れたコンテンツであっても、別の SharePoint のままになってしまいます。 そして、あなたが私に言ったら 方法 KM のアイデアを同僚に売り込むと、どの機能が機能し、どの機能が機能しないのか、またその理由がわかります。その場合、その話は非常に価値のあるものになります。

しかし、他の極端な場合も考えられます。つまり、最もクールな拠点を作成し、そのような先進的な手法を使用したのに、何らかの理由で従業員がそこに行かなかったのです。 したがって、私たちはそのアイデアに失望し、それをやめました。 そんなご要望もいただきました。 なぜ従業員はサポートしなかったのですか？ おそらく、彼らは本当にこの情報を必要としなかったのでしょう (これは対象読者を研究する上での問題です。これについては別の記事を書く必要があります)。 それとも単にコミュニケーションが不十分だったのでしょうか？ 彼らはどうやってそれをしたのでしょうか？ ナレッジ マネジメント マネージャーは優れた PR スペシャリストでもあります。 そして、プロモーションとコンテンツの有用性の間のバランスを維持する方法を知っていれば、成功する可能性は非常に高くなります。 一方のことを忘れて、一方のことについて話すことはできません。

統計

そして最後に数字について。 あるカンファレンス (KnowledgeConf! ではありません) での講演者のメモで、聴衆は特別な情報、つまり数字が大好きだということを読みました。 しかし、なぜ？ そのカンファレンスの前に、私は自分の数字が聴衆にとってどのように役立つのかを長い間考えていました。 私がナレッジ マネジメントを通じて従業員の生産性の指標を N% 向上させることができたことは、同僚にとってどのような役に立つでしょうか? 私の電話番号を知ったら、リスナーは明日どう変わるでしょうか? 私が思いついた議論は XNUMX つだけです。 「あなたのプラクティスの XNUMX つが気に入ったので、自分でも導入したいと思っていますが、そのアイデアをマネージャーに売り込む必要があります。 明日、私は彼に、X 社ではこのアイデアが指標の増加につながり、彼がこのアイデアを「買った」と伝えるつもりです。。 しかし、私の業績指標のすべてが他のビジネスに適用できるわけではありません。 おそらく、報告書の数字を支持する他の議論をいくつか提供できるでしょうか? しかし、私の考えでは、10 分のレポートのうち 30 分を実際の例や聴衆との小さなワークショップに費やすことができるのに、数字についての XNUMX 分を費やすのは得策ではありません。

そして、数字だらけの報告書も渡されました。 最初のディスカッションの後、このような結果に至った実践について登壇者に語っていただきました。 最終的に最終プログラムに残った人たちのレポートは、オリジナルのバージョンとはほぼ完全に異なっていました。 その結果、このカンファレンスが提供した膨大な実践的基盤について、すでに多くのフィードバックを聞いています。 そして、「X 社がナレッジ マネジメントによってどれだけ節約したかを知るのは興味深い」と言う人はまだいません。

この長い文章を読んだ最後に、IT 業界がナレッジ マネージメントの重要性を認識し、近い将来、ナレッジ マネージメントの実装、最適化、カスタマイズを積極的に開始することをもう一度うれしく思います。 また、ハブレにはナレッジ マネジメント専用の別のハブが設置され、講演者全員がそこで同僚と知識を共有します。 それまでの間、インスタント メッセンジャー、Facebook、その他の利用可能なコミュニケーション手段での実践を検討してください。 皆さんにとって有益な報告とスピーチが成功することを祈っています。

出所： habr.com