管理術には相反するルールがたくさんあり、世界最高のマネージャーは独自のルールを守ります。彼らは正しいのでしょうか?また、なぜ市場をリードする企業の採用プロセスはこのように構成されており、他の方法では構成されていないのでしょうか?自分の欠点を克服するために最善を尽くす必要がありますか?なぜ自己管理チームは失敗することが多いのでしょうか?マネージャーは、優秀な従業員と最悪の従業員のどちらに多くの時間を費やすべきでしょうか? Google の面接での奇妙な質問は何ですか?上司が私に仕事のやり方を教えるとき、それは正しいでしょうか?自分がマネージャーとしてどれだけ優れているかをどうやって評価できるのでしょうか?

これらの質問に対する答えに興味がある場合は、マーカス・バッキンガムとカート・コフマンによる『First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently』という本を読んでください。この本は私にとって参考になる本かもしれませんが、再読する時間がないので、要約して皆さんに共有したいと思います。

ソース

本 （名前:, リットル）は、ギャラップ社が25年間にわたり80万人以上の経営者が参加して実施した実証研究とその科学的処理の結果として誕生しました。タイム誌はその本をリストに入れました 最も影響力のある経営管理書 25 冊.

出版物を引用する場合、このスタイルでは、この本の考えと交差する他の本や資料へのリンク、および私の結論や推論の一部を提供します。特に私が発見したのは、この本です。 就業規則 Google の人事担当副社長 L. ボク氏は、問題の本のアイデアを実践した実践例です。

第1章 スケール

多くの企業は、どのようにして優秀な従業員を獲得し、その後、どのようにして彼らを維持することができるのかを考えています。誰もが働きたいと思える会社があります。逆に、あまり人気のない企業もあります。 Gallup は、ある雇用主の利点を別の雇用主と比べて評価できるツールを作成しました。 
ギャラップは長年の調査を通じて、最も価値のある従業員を惹きつけ、関与させ、維持する能力を判断する 12 の質問を特定しました。これらの質問を以下に示します。

1. 仕事で自分に何が期待されているか知っていますか?
2. 仕事を正しく行うために必要な材料や設備はありますか?
3. 職場で毎日最善を尽くす機会はありますか?
4. 過去 7 日間に、私はよくやった仕事に対して感謝や評価を受けましたか?
5. 私の上司や職場の他の誰かが私を人間として気にかけていると感じていますか?
6. 職場に私の成長を促進してくれる人はいますか?
7. 私の意見は職場で考慮されていると感じますか?
8. 会社の目標（目標）によって、自分の仕事は重要だと感じられますか？
9. 私の同僚（同僚）は、質の高い仕事をすることが自分たちの義務だと考えていますか?
10. 私の親友の一人が私の会社で働いていますか?
11. 過去 6 か月間、職場で私の進歩について話してくれた人はいますか?
12. 過去 1 年間、仕事で学び成長する機会はありましたか?

これらの質問への答えによって、従業員の職場に対する満足度が決まります。

著者らは、これらの質問に対する答え（つまり、従業員の満足度）と組織単位の商業的成功の間には相関関係があると主張しています。これらの問題には直属の上司の人柄が最も大きく影響します。

質問の順序は重要です。質問は重要度の高い順に並べられています。まず、従業員は自分の個人的なタスクと貢献が何であるかを理解します。次に、自分がチームにどのように適合するかを理解します。次に、会社内でどのように成長するか、どのように革新するかを理解します。最初の質問は、より基本的なニーズを満たします。高次のニーズを満たすことはできますが、基本的なニーズがなければ、そのような設計は持続可能ではありません。

LANIT では最近、従業員のエンゲージメントを評価するためのアンケートの実施を開始しました。 方法論 これらの調査は、この本に書かれていることと非常に重なります。

第 2 章: 最高のマネージャーの知恵

優れたマネージャーの成功の基盤は、次の考え方にあります。 

人はなかなか変わりません。自然に与えられていないものを彼らに取り入れようとして時間を無駄にしないでください。それらに何が含まれているかを特定してみてください。
マネージャーの役​​割は、人材の選択、パフォーマンスに対する期待の設定、動機付けと育成という 4 つの主な活動で構成されます。
ただし、各マネージャーには独自のスタイルがある場合があります。マネージャーがどのように成果を達成するかは会社にとって重要ではありません。会社は単一のスタイルやルールを押し付けるべきではありません。

マネージャーに対する次のような誤った推奨事項に遭遇することがよくあります。

1. 経験、知性、願望に基づいて適切な人材を選択します。
2. 部下のすべての行動を段階的に説明して、自分の期待を明確にします。
3. 自分の欠点を特定し、克服するのを助けることによってその人を刺激する。
4. 従業員を成長させ、学習してキャリアアップする機会を与えます。

代わりに、人間は変わらないということを思い出し、次の 4 つのキーを使用することを著者は提案しています。

• 従業員は、経験、知性、意志だけではなく、能力に基づいて選ばれるべきです。
• 期待を定式化するときは、作業を段階的に説明するのではなく、望ましい結果を明確に定義する必要があります。
• 部下を刺激するときは、彼の弱点ではなく、長所に焦点を当てる必要があります。
• 人はキャリアのはしごを次の段に登るのではなく、自分の居場所を見つけるのを手伝うことによって成長する必要があります。

第 3 章 最初の鍵: 才能による選択

才能とは何ですか？

著者らは、人の脳は15歳までの成長過程で形成されると書いています。この間、人は脳のニューロン間の接続を形成し、その結果、高速道路のネットワークのようなものが形成されます。高速道路に似た接続もあれば、廃道に似た接続もあります。この幹線道路のネットワークまたは精神経路システムは、人が世界を認識し、それに反応するためのフィルターになります。それは各人をユニークにする行動パターンを形成します。 

人は新しい知識やスキルを学ぶことができます。しかし、どんなに訓練しても、人の荒れ果てた心の道を高速道路に変えることはできません。

メンタルフィルターは、その人が本来持っている才能を決定します。才能は頻繁に行うことの中にあります。そして、著者によれば、素晴らしい仕事をするための秘訣は、従業員の才能をその役割に適合させることです。

各タスクは特定の思考、感情、または行動を繰り返すため、あらゆるタスクを完璧に完了するには才能が必要です。これは、最高の運転手、教師、メイド、客室乗務員と同じように、最高の看護師も才能を持っていることを意味します。才能がなければどんなスキルも実現できません。

企業は多くの場合、固定概念に基づいて求職者をその経験、知性、献身的に判断します。もちろん、これはすべて重要かつ有用ですが、需要のある人材だけがあらゆる役割をうまく遂行するための前提条件であるということは考慮されていません。 NHLのフォワードには自分の才能が必要であり、司祭には他人の才能が必要で、看護師には他人の才能が必要です。才能は獲得できないことを考えると、才能に基づいて選択することがより重要です。

マネージャーは部下を変えることができますか？

そう思っている経営者も多いでしょう。この本の著者は、人はほとんど変わらない、その人に特徴のないものを入れようとするのは時間の無駄だと信じています。人々が本来持っているものを引き出す方がずっと良いのです。個人の特性を無視することは意味がありません。それらは開発されるべきです。

結論としては、採用プロセスにもっと重点を置き、トレーニング プログラムへの依存度を下げる必要があるということです。本の中で 就業規則 L. ボック 彼は第 3 章で、Google が「予算の人件費に占める割合として、採用に平均的な企業の XNUMX 倍」を費やしていると書いています。著者は、「採用効率の向上にリソースを振り向ければ、ほぼどのトレーニング プログラムよりも高い利益が得られるでしょう。」と信じています。

で面白いアイデアを聞きました レポート DevOpsPro 2020 で: 新しいことを学ぶ前に、イノベーションの本質を理解する必要があるだけでなく、まず古いものを忘れる (またはその方法を忘れる) 必要があります。私たちにはそれぞれ「心の道」があるという著者の仮定を踏まえると、再学習のプロセスは不可能ではないにしても、非常に困難になる可能性があります。

人を成長させるにはどうすればよいでしょうか？

まず、隠れた才能を発見するのに役立ちます。

第二に、新しい知識とスキルを習得するのに役立ちます。

スキルはツールです。知識とは、人が考えていることです。知識には理論的なものと実験的なものがあります。実験的な知識は、過去を振り返って本質を抽出することで習得する必要があります。才能は高速道路です。たとえば、会計士にとってそれは正確さへの愛です。著者は才能を「達成の才能」「思考の才能」「交流の才能」の3種類に分類しています。

スキルと知識は、標準的な状況に対処するのに役立ちます。スキルの力は、伝達可能であるということです。しかし、才能がなければ、標準的でない状況が発生した場合、その人はおそらく対処できません。才能は譲渡できない。

実験的知識の例としては、事後分析を書く文化が挙げられます。何か問題が発生した場合の状況を正直かつオープンに分析します。 

Google における事後分析の文化については、次をご覧ください。 SREブック и SRE ワークブック。事後分析を書くことは、プロセスの参加者にとってデリケートな瞬間であり、従業員が自分の間違いから学ぶことを恐れないことができるのは、オープンさと信頼の文化が真に構築されている企業だけです。このような文化のない会社では、従業員は常に同じ間違いを繰り返します。そして Google の間違いは非常に重大です 起こる.

Etsy の死後文化 - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

ソース

能力、習慣、態度、エネルギー

私たちは生活の中で、その意味をよく理解せずに多くの用語を使用します。

「能力」という概念は、第二次世界大戦中に英国陸軍で最高の将校を特定するために登場しました。今日では、優れたマネージャーやリーダーの特徴を説明するためによく使用されます。コンピテンシーは、一部はスキル、一部は知識、一部は才能で構成されます。これらすべてが混在しており、教えられる特性もあれば、教えられない特性もあります。

ほとんどの習慣は才能です。それらを開発したり、組み合わせたり、強化したりすることはできますが、その力は、自分の才能を否定するのではなく、認識することにあります。

人生の態度、たとえば、積極性、皮肉などは才能です。これらのインスタレーションは、他のインスタレーションより優れているとか劣っているということはありません。異なる職業には、異なるライフスタイルが適しています。ただし、繰り返しになりますが、それらを変更することはほぼ不可能であることを理解する必要があります。

人の内なるエネルギーは変化せず、その人の心のフィルターによって決まります。エネルギーは達成の才能によって決まります。

著者らは、人間の行動を説明する際には、スキル、知識、才能を正確に定義することに焦点を当てるようアドバイスしています。これにより、本質的に変更できないものを変更しようとすることが回避されます。

誰もが変わることができます。誰もが学ぶことができ、誰もが少し良くなることができます。スキル、知識、才能の概念は、管理者が根本的な変化がいつ可能であり、いつ不可能であるかを理解するのに役立ちます。

たとえば、Amazon では、採用プロセス全体が以下を中心に展開しています。 リーダーシップの14の原則。面接プロセスは、各面接官が 1 つ以上の原則に基づいて候補者を分析するように構成されています。 
年次報告書を読むのも非常に興味深いです 株主への手紙 Amazon の創設者ジェフ・ベゾスは、常に基本原則に言及し、その基本原則を説明し、発展させています。

どのような迷信を暴くことができるでしょうか?

通説 1. 才能はユニークな (めったに見つからない) 性質です。実際には、人はそれぞれ独自の才能を持っています。多くの場合、人々はそれらの用途を見つけられません。

通説 2. 役によっては非常に簡単なので、それを演じるのに才能は必要ありません。多くの場合、マネージャーは全員を自分で判断し、全員が昇進を目指して努力していると信じており、一部の役割は名誉あるものではないと考えています。しかし、著者らは、多くの人が、例えばメイドなど、それほど地位の低い職業に才能を持ち、それらを誇りに思っていると信じています。

才能を見つけるにはどうすればいいですか？

まず自分に必要な才能を理解する必要があります。これを理解するのは難しい場合があるため、主要な人材カテゴリ (達成、思考、交流) のそれぞれの主要な要素に絞り込むことから始めるとよいでしょう。インタビュー中はそれらに焦点を当ててください。推薦を求めるときは、その人にこれらの才能があるかどうかを確認してください。候補者の履歴書がどれほど優れていても、中核となる人材の不足を受け入れて妥協しないでください。
どのような人材が必要かを理解するには、最も優れた従業員を研究してください。固定観念があなたを悩ませるかもしれません。主な固定観念の 1 つは、最高のものは不良品の反対であるというものです。著者らは、これは真実ではなく、失敗を裏返すことで成功を理解することはできないと信じています。成功と失敗は非常に似ていますが、異常は中立的な結果です。

本 就業規則 L. ボック 第 3 章で、彼は次のように書いています。「採用の理想的なアプローチは、単にその分野の最大手、最も優秀な営業担当者、または最も賢いエンジニアを採用することではありません。組織内で成功し、周囲の全員に同じことを強制できる人材を見つける必要があります。」

こちらも参照 マネーボール。数学は世界で最も人気のあるスポーツリーグをどのように変えたのか M. ルイス и  すべてを変えた男.

第 4 章: XNUMX 番目の鍵: 正しい目標を設定する

リモートコントロール

部下を常にコントロールできない場合、部下に義務の遂行を強制するにはどうすればよいでしょうか?

問題は、あなたが部下の仕事に責任を負っていると同時に、あなたが直接参加することなく部下が自ら仕事を行うことです。 

どの組織も、結果を出すという特定の目標を達成するために存在します。監督の主な責任は結果を出すことであり、チームの可能性などを明らかにすることではありません。

人が結果に集中するには、目標を正しく設定し、それを達成するために努力する必要があります。目標が明確に設定されていれば、「手で足を動かす」必要はありません。たとえば、学校の理事は生徒の評価と評価に重点を置くことができ、ホテルの管理者は顧客の感想とレビューに重点を置くことができます。

各部下は、自分の特性に基づいて、結果を達成するための手段を自分でより適切に決定するようになります。このアプローチは、出演者が自分の行動に責任を持つことを奨励します。 

本 就業規則 L. ボック 著者はこう書いています。「自分が満足している以上に、もう少し信頼、自由、権威を人々に与えてください。緊張していませんか？だから、あなたは十分に与えていないのです。」 L. ボック氏はまた、自由度が低くても成功している企業の例はもちろんありますが、それでも将来的には、優秀で才能と意欲のある専門家は皆、自由度が高い企業で働くことを好むようになるだろうと考えています。したがって、自由を与えてください - それは実用的です。もちろん、これはどのような計画期間を持っているか、どのカテゴリーで考えるかによって異なります。

よくある誤解

なぜ多くのマネージャーは目標ではなく方法を定義しようとするのでしょうか?専門家の中には、あらゆる問題を解決する真の方法は 1 つあると信じている人もいます。

「唯一の真の方法」を押し付けようとするあらゆる試みは失敗する運命にあります。第一に、それは効果的ではありません。「唯一の真の道」は、各人の意識の中にある独自の幹線道路と矛盾する可能性があります。第二に、これは破壊的です。既製の答えがあると、その人が責任を負う独自の仕事スタイルの開発が妨げられます。最後に、このアプローチでは学習が不要になります。毎回ルールを設定することで、人が選択する必要がなくなり、予測不可能な結果を​​伴う選択が学習の源となります。

マネージャーの中には、自分の部下には十分な才能がないと考えている人もいます。実際、彼らはおそらく役割の詳細を考慮せずに採用しており、人々のパフォーマンスが悪くなり始めると、大量の指示を書きます。このような政策は可能ですが、効果はありません。

マネージャーの中には、信頼を獲得する必要があると信じている人もいます。彼らは、あらかじめ人々に対して偏見を持っています。

多くの人は、すべての目標を策定できるわけではないと考えています。

実際、多くの結果は判断が困難です。しかし、著者らは、このアプローチを採用したマネージャーは単に諦めるのが早すぎたと考えています。彼らの意見では、最も計算不可能な側面でさえ、結果の形で決定できると考えています。難しいかもしれませんが、延々と指示を書くよりも、結果を定義することに時間を費やす方が良いでしょう。

ソース

目標が正しいことを確認するにはどうすればよいでしょうか? 「顧客にとって何が良いのか?」という質問に答えてみてください。あなたの会社にとって何が良いのでしょうか？その目標は従業員の個々の特性に適合していますか?

第 5 章: XNUMX 番目の鍵: 強みに焦点を当てる

優秀なマネージャーはどのようにして各従業員の潜在能力を引き出しているのでしょうか?

自分の強みに焦点を当て、弱点に焦点を当てないでください。欠点をなくすのではなく、長所を伸ばしましょう。あらゆる人がより多くのことを達成できるよう支援します。

変容に関する神話

人々は平等な可能性を持っており、私たち一人一人が一生懸命働けばその可能性を解き放つことができるというのは神話です。これは誰もが個性を持っているという事実と矛盾します。もう 1 つの一般的な通説は、自分の弱点に懸命に取り組み、欠点を取り除く必要があるというものです。存在しないものを本当に改善することはできません。人間関係を改善しようとしたり、間違いを指摘したりするときに、人間関係に苦しむことがよくあります。 

「教えられる知識や技術と、教えられない才能の違いも分からないまま、“メンター”たちは人を“真の道に導く”ようになる。いずれにしても結果は出ないので、最終的には部下もマネージャーも全員が負けます。 

「優れたマネージャーは、各部下の長所を特定し、彼らの成長を支援しようとします。彼らは、重要なことはその人にとって適切な役割を選択することであると確信しています。彼らはルールに従って行動しません。そして、彼らはほとんどの時間を優秀な従業員に費やします。」

重要なのは役割分担です

「どんな人でも、少なくとも 1 つのことは、他の何千人もの人よりも優れています。しかし、残念なことに、誰もが自分の能力を活用できるわけではありません。」 「自分の最高の才能に合わせて役割をマッチングさせることは、最高のマネージャーにとって暗黙の成功法則の 1 つです。」

優れたマネージャーは、新しいチームに参加するとき、次のことを行います。

「彼らは各従業員に自分の長所と短所、目標と夢について尋ねます。彼らはチーム内の状況を研究し、誰が誰をなぜサポートしているのかを確認します。彼らは小さなことに気づきます。そして、当然のことながら、彼らはチームを、残るメンバーと、観察の結果に基づいて別の用途を自分たちで見つけなければならないメンバーに分けます。しかし最も重要なことは、彼らは「避難民」という 3 番目のカテゴリーを追加していることです。これは、顕著な能力を持っているが、何らかの理由で実現されていない人々に当てはまります。優秀なマネージャーは、それぞれの能力を異なるポジションに移動させることで、これらの能力にゴーサインを与えます。

管理はルールに従っていない

優れたマネージャーは、自分が扱われたいように人々を扱うという黄金律を毎日破ります。 「優れたマネージャーは、人々が自分が扱われたいように扱われるべきだと信じています。」

ニーズを特定するにはどうすればよいですか? 「部下に、目標、現在の地位で何を達成したいか、どのようなキャリアの高みを目指しているか、共有したい個人的な目標について尋ねてください。」

「従業員がどのような種類の報酬を必要としているかを感じてください。従業員は公的な承認を好むのか、それとも個人的な承認を好むのか、書面によるものでしょうか、それとも口頭によるものでしょうか？」どの視聴者がそれに最も適しているでしょうか?彼の成功に対してこれまでに受けた最も貴重な評価について尋ねてください。なぜ彼はこのことを正確に覚えていたのでしょうか？彼があなたの関係をどのように見ているかを調べてください。スキルを向上させる方法。彼には過去に彼を助けてくれた指導者や同僚がいましたか?彼らはどうやってそれをしたのでしょうか？ 

これらすべての情報は慎重に記録する必要があります。

モチベーションについて：

• ダン・ピンク: モチベーションの謎
• RSA ANIMATE: ドライブ: 私たちを動機付けるものについての驚くべき真実 

優秀な従業員にもっと時間を費やす

「才能ある人材にエネルギーと注目を注げば注ぐほど、見返りも大きくなります。簡単に言えば、最高の人と過ごす時間は最も生産的な時間です。」

最高のものへの投資は公平です、なぜなら...最も優れた従業員は、そのパフォーマンスに基づいてさらに注目されるべきです。

最高のものに投資することが最良の学習方法です。なぜなら...失敗は成功の反対ではありません。失敗の特定に時間を費やしても、成功する解決策は見つかりません。

「他人の経験から学ぶことは確かに有益ですが、本当に必要なのは、自分自身の最高の才能から学ぶことです。これを行う方法？最も成功している従業員にできるだけ多くの時間を費やしてください。まずは彼らがどのようにして成功を収めたのかを尋ねることから始めてください。」

平均的な思考の罠にはまらないようにしてください。 「最良の結果を計算するときは、ハードルを高く設定してください。改善の機会を大幅に過小評価する危険があります。最も優れたパフォーマーに焦点を当て、彼らの成長を支援します。」 

パフォーマンスが低下する原因は何ですか?著者らは、主な理由は次のとおりであると考えています。

• 知識の不足（トレーニングによって解決）、
• 間違った動機。

これらの理由が存在しない場合、問題は才能の不足です。 「しかし、完璧な人はいません。どのような役割でも完全に成功するために必要な才能をすべて持っている人はいません。」

欠点を平準化するにはどうすればよいでしょうか?サポート システムを構築したり、補完的なパートナーを見つけることができます。

人がトレーニングに参加する場合、これにより、少なくとも、自分のタスクを理解し、自分がどの資質を開発し、どの資質を開発していないのかを理解することができます。しかし、著者によれば、自分自身を模範的なマネージャーに変えようとするのは間違いだという。自分にない才能を習得することはできません。代わりに、たとえば、ビル・ゲイツとポール・アレン、ヒューレット・アンド・パッカードなど、補完的なパンサーを見つけてみてください。

結論: 自分の強みから利益を得る方法を探す必要があり、自分にない特質を開発することに固執する必要はありません。

しかし、企業は、スキルの拡大や弱い資質の開発などに焦点を当てて、そのようなパートナーシップを阻止することがよくあります。一例としては、チームのみが重要であるという原則に基づき、個人の資質を拒否する自己管理チームを作ろうとする試みが挙げられます。著者らは、効果的なチームはやはり、自分たちの強みを理解し、それを最大限に活用する個人を基盤とすべきだと考えています。

時々、人と何をしてもうまくいかないことが起こります。その場合、唯一の選択肢は、その出演者を降ろして別の役割に移すことかもしれません。

このセクションは、本書の第 8 章と多くの共通点があります。 就業規則 L. ボック.

第 6 章 XNUMX 番目の鍵: 適切な場所を見つける

疲れ果てて、やみくもに登る

一般に受け入れられている固定観念によれば、キャリアは定められた道に沿って発展していくべきです。従業員は常に登らなければなりません。キャリアレベルには給与と福利厚生が関連付けられています。これがいわゆるキャリアアップの原則です。 

「1969年、ローレンス・ピーターは著書『ピーターの法則』の中で、もしこの道を無分別に辿れば、最終的には誰もが自らの無能のレベルに達するだろうと警告した。」

この昇進制度は３つの誤った前提に基づいています。

「第一に、はしごの次の各ステップは、前のステップのより複雑なバージョンにすぎないという考えは間違っています。あるレベルで自分の義務に見事に対処したとしても、それはその人がもう少し上のレベルに上がって成功を繰り返すという意味ではありません。」

第二に、より高いステップは名誉あるものとみなされるべきです。

第三に、経験は多様であればあるほど良いと考えられています。

「それぞれの役割にヒーローを作りましょう。どのような役割を見事に果たしたとしても、それが評価に値する職業となるようにしてください。」

「企業が従業員全員に卓越性を発揮してもらいたいのであれば、従業員のスキル向上を促す方法を見つけなければなりません。各役割のスキル レベルを定義することは、この目標を達成するための非常に効果的な方法です。」マスタリー レベル システムは、キャリア ラダーの代替手段です。しかし、報酬システムがキャリアラダーのみに結び付けられ、スキルレベルシステムが無視されている場合、これは機能しません。

「支払い計画の作成を始める前に、1 つのことに留意してください。単純な役割での優れたパフォーマンスは、従来のキャリアのはしごのより高い段階での平凡なパフォーマンスよりも価値があります。優秀な客室乗務員は、平凡なパイロットよりも価値があります。」 「すべてのポジションにおいて、下位ポジションの高レベルのスキルに対する報酬が、キャリアのはしごの上のポジションにおける低レベルのスキルに対する報酬と同じになるようなパターンを作成する必要があります。」

従業員はいつでも別の会社に辞めることができ、一般に従業員自身が自分のキャリアをコントロールしなければならないことを考えると、マネージャーの仕事は何でしょうか?

マネージャーは競争条件を平等にする

「マネージャーが自分の役割で成功するためには、新しいヒーローを作成し、段階的なスキルレベルと報酬範囲を確立するなどのテクニックが必要です。これらの方法は、お金と名誉が会社全体に分散される労働環境を作り出します。すべての従業員が自分たちには多くの道が開かれていることを知っていれば、金銭的な富や名声は意思決定の決定的な要素ではなくなります。今では誰もが自分の才能に基づいてキャリアを選択できるようになりました。」

Spotify での技術的なキャリアパスの構築
Spotify テクノロジーのキャリアステップ

鏡を持つマネージャー

優れたマネージャーは定期的に従業員とコミュニケーションをとり、結果や計画について話し合います。 「優れたマネージャーは、360 度のデータ、従業員のプロフィール、顧客アンケートなども活用します。」

フィードバックについて:

• 就業規則 L. ボック 第7章
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

著者らは、そのようなコミュニケーションの主な特徴として、会話の規則性、各会話は実行された作業のレビューから始まる、コミュニケーションは対面で行われるという 3 つの主な特徴を挙げています。
昔から、マネージャーは次のような質問をしてきました。それとも友情は軽蔑につながるのでしょうか？」最も進歩的なマネージャーは、最初の質問には肯定的に答え、2 番目の質問には否定的に答えます。」 「従業員と余暇を過ごす場合にも同じことが当てはまります。したくない場合は、やめてください。これがあなたのスタイルに反しないのであれば、「専門的な活動の結果に基づいて部下を評価する」限り、一緒にランチをしたりバーに行ったりしても仕事に支障をきたすことはありません。

たとえば遅刻など、従業員が何か間違ったことをした場合、優れたマネージャーの最初の質問は「なぜですか?」です。

この研究では プロジェクト・アリストテレス Google は何がチームのパフォーマンスに影響を与えるかを特定しようとしていました。彼らの意見では、最も重要なことはチーム内に信頼と心理的安全性の雰囲気を作り出すことでした。これは、従業員がリスクを取ることを恐れず、間違いを犯しても責任を負わないことを知っていることを意味します。しかし、どうすれば心理的安全性を達成できるのでしょうか?記事の中で NYタイムズ マネージャーが自分の深刻な病気についてチームに伝え、それによってコミュニケーションを別のレベルに引き上げた例が挙げられます。もちろん、幸いなことに誰もが重篤な病気を患っているわけではありません。私の経験では、チームを団結させる素晴らしい方法はスポーツです。一緒にトレーニングして結果を達成できれば、職場でのコミュニケーションの方法がまったく異なるものになるでしょう（たとえば、私たちがどのようにトレーニングに参加したかを参照してください） IronStar 226 トライアスロン リレー または アラビノで泥に溺れた).

管理者がセーフティネットを提供する

キャリアのはしごは、後戻りできないことを意味します。これにより、人々は自分自身について何か新しいことを学んだり、実験したりすることができなくなります。従業員の安全を確保するための良いアプローチは、試用期間です。従業員は、試用期間により、新しい役割でうまくいかなかった場合には、前の職に戻ることができることを理解する必要があります。それは恥ずべきことではありませんし、失敗と見なされるべきではありません。 

愛を要求する芸術

人を解雇するのは簡単ではありません。人が常に自分の責任に対処できない場合、どのように行動すればよいでしょうか？普遍的な解決策はありません。 

「優れた上司は、最高の結果を達成するという観点から部下の仕事を評価するので、愛を求めても妥協は許されない。 「どのレベルのパフォーマンスが許容されませんか?」という質問に対して、これらのマネージャーは、「上昇傾向がなく、平均レベル付近で変動するパフォーマンス」と答えます。 「このレベルのパフォーマンスはどのくらいの期間許容されるべきですか?」という質問に対しては、彼らは「それほど長くはありません」と答えます。

「優れたマネージャーは自分の感情を隠さない。彼らは、才能の有無だけが安定したパターンを生み出すことを理解しています。彼らは、パフォーマンスの低下に対処するあらゆる方法を試しても、その人が依然としてパフォーマンスを発揮できない場合、その人にはその仕事に必要な才能がないことを知っています。一定のパフォーマンスの低下は「愚かさ、弱さ、不服従、または無礼の問題ではありません。それは矛盾の問題だ。」

従業員は真実を直視することを拒否する可能性があります。しかし、優れたマネージャーは、たとえそれが従業員を解雇することを意味したとしても、その従業員にとって最善のものを与えるよう努めるべきです。

このセクションは、本書の第 8 章と多くの共通点があります。 就業規則 L. ボック.

第 7 章 事件の鍵: 実践ガイド

「有能なマネージャーはそれぞれ独自のスタイルを持っていますが、同時に、部下の才能を指揮して商業的な成果を達成するという 1 つの目標を共有しています。そして、人材の選択、適切な目標の発見、長所への集中、適切な役割の発見という 4 つの鍵が、これを実現するのに役立ちます。」

面接で才能を見分ける方法は？

目標は、繰り返される行動パターンを特定することです。したがって、それらを特定する良い方法は、新しい仕事で遭遇する可能性のある状況についてオープンな質問をし、その人が選択を通じて自分自身を表現できるようにすることです。 「彼の答えに一貫して現れるものは、実際の状況でその人がどのように行動するかを反映しています。」

非常に良い質問は、「あなたが...するときの状況の例を挙げてください。」のような質問です。この場合、その人の頭に最初に思い浮かんだ答えを優先する必要があります。 「詳細はそれほど重要ではなく、候補者の頭に自然に思い浮かんだ具体的な例があることより重要です。」 「したがって、その例が具体的で自発的であったかどうかに基づいて結論を出しましょう。」

「学習の速さは才能の重要な指標です。どのような仕事をすぐに理解できたかを候補者に尋ねてください。」

「人に何が喜びを与えるかが、その人の才能の鍵となります。そこで候補者に、何が最も満足感をもたらすのか、どのような状況が彼に力を与えてくれるのか、どのような状況が快適だと感じるのかを尋ねてください。」

もう 1 つの方法は、優秀な従業員が特別な方法で回答する質問を特定することです。たとえば、教師は生徒が自分の言ったことに質問することを歓迎すべきです。最も成功した部下との会話の中で、これらの質問を特定してみるとよいでしょう。

Amazon (および他の多くのトップ企業) では、採用プロセスはいわゆる「採用プロセス」に基づいています。行動上の問題 - を参照 ここで 対面インタビューセクション。さらに、これらの質問は、次のように定式化された会社の価値観を中心に展開しています。 リーダーシップの14の原則.

本もお勧めします  プログラミングのキャリア。第 6 版 L.G.マクダウェル и PM インタビューを突破する: テクノロジー分野でプロダクト マネージャーの仕事を獲得する方法 McDowell et al. Google、Amazon、Microsoft などでの技術スペシャリストやプロダクト マネージャーの採用プロセスがどのように行われているかを理解したい人向け。

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

執行管理

常に最新情報を把握するために、著者らは各従業員と少なくとも四半期ごとに面談することを推奨しています。このような会議はシンプルであるべきであり、将来に焦点を当て、成果を記録する必要があります。 

採用後または年度初めに従業員に尋ねるべき質問

1. 前の仕事で一番楽しかったことは何ですか?どうしてここに来たの？何があなたに付き合ってくれるのですか？ （その人が長期間働いている場合）。
2. 自分の強み（スキル、知識、才能）は何だと思いますか？
3. 欠陥はどうですか？
4. 現在の仕事での目標は何ですか? （番号とタイミングをご確認ください。）
5. あなたの業績についてどのくらいの頻度で私と話し合っていただけますか?この仕事についてどう感じているか教えていただけますか、それとも質問させていただきますか?
6. 私に話したい個人的な目標や計画はありますか?
7. これまでに受けた最高の励ましは何ですか?なぜそんなに気に入ったのですか？
8. 仕事をするときに、一緒にいるとより生産的になるパートナーやメンターがいたことがありますか?このコラボレーションはなぜあなたにとって有益だったと思いますか?
9. あなたのキャリアのゴールはなんですか？どのようなスキルを身につけたいですか?解決したい特別な課題はありますか?どんな御用でしょうか？
10. 私たちの共同作業の有効性に関して、時間がなかったので触れていないことは他にありますか?

次に、各従業員と定期的にミーティングを開催して、達成計画を立てる必要があります。会議では、まず以下の事項について議論します（10分間）。

«A. どのような行動をとりましたか?この質問では、過去 3 か月間に完了した作業について、数値や期限などの詳細な説明を求めます。

V. どのような新しいことを発見しましたか?トレーニング中、プレゼンテーションの準備中、会議中、あるいは単に読んだ本から得た新しい知識をここに書き留めることができます。この知識がどこから来たのかにかかわらず、従業員が自分自身の学習を追跡するようにしてください。

C. あなたは誰とパートナーシップを築くことができましたか?

その後、今後の計画について話し合います。

D. あなたの主な目標は何ですか?従業員は今後 3 か月間何に注力する予定ですか?

E. どのような新しい発見を計画していますか？従業員は今後 3 か月間でどのような新しい知識を得る予定ですか?

F. どのようなパートナーシップを築きたいですか？従業員はどのようにして人脈を広げていくのでしょうか?

質問に対する回答は、会議ごとに書き留めて確認する必要があります。 「成功、課題、目標について話し合うときは、強みに焦点を当てるようにしてください。この人にふさわしい期待を立ててください。」

次に、従業員は別のキャリアパスについて話し合うことを望むかもしれません。 

「これを行うには、次の 5 つのキャリア開発の質問を使用してください。

1. 現在の仕事での成功をどのように説明しますか?測ってもらえますか？それについて私が思うこと（あなたのコメント）は次のとおりです。
2. あなたの仕事の何があなたをあなたたらしめているのでしょうか？これはあなたのスキル、知識、才能について何を示していますか?私の意見（あなたのコメント）。
3. 現在の仕事で最も興奮していることは何ですか?なぜ？
4. あなたの仕事のどの側面が最も問題を引き起こしていますか?これはあなたのスキル、知識、才能について何を示していますか?これにどう対処すればよいでしょうか?
5. トレーニングが必要ですか?役割変更？サポートシステム？補完的なパートナー?
6. あなたの理想の役割は何ですか?あなたがすでにこの役割を担っていると想像してください。今は木曜日の午後 3 時、何をしていますか?なぜこの役がそんなに好きなのですか？

それについて私が思うこと（あなたのコメント）は次のとおりです。

「どんなマネージャーも部下に生産的に働くよう強制することはできません。マネージャーは触媒です。」

各従業員は次のことを行う必要があります。

可能な限り鏡を見ましょう。会社が提供するあらゆる種類のフィードバックを利用して、あなたが誰であるか、そして他の人があなたをどのように認識しているかをより深く理解してください。」

"考える。毎月、20 ～ 30 分かけて、過去数週間に起こったすべてのことを振り返ります。何を達成しましたか?何を学んだの？何が好きで何が嫌いですか？これらすべてがあなたとあなたの才能をどのように特徴づけますか?

• 自分の中に新しいものを発見してください。時間が経つにつれて、自分自身のスキル、知識、才能に対する理解が深まります。この拡張された理解を利用して、自分に合った役割を引き受け、より良いパートナーとなり、学習と発達の方向性を選択してください。
• つながりを拡大し、強化します。どのタイプの人間関係が自分に最適かを判断し、構築を開始してください。
• あなたの成果を記録してください。新しい発見があったことを書き留めてください。
• 役に立つために。出勤すると、会社に影響を与えずにはいられません。あなたの職場はあなたのおかげで少し良くなることもあれば、少し悪くなることもあります。もっと良くなりますように

企業への推奨事項

A. 結果に焦点を当てます。主なタスクは目標を策定することです。この目標を達成するために最適な手段を見つけるのは各人の仕事です。」 「マネージャーは、12 の質問に関する従業員アンケートの結果に責任を負わなければなりません (投稿の冒頭を参照)。これらの結果は重要な指標です。

B. あらゆる仕事において卓越性を重視します。強い企業では、完璧に遂行されたすべての仕事が尊重されます。スキルレベルの向上に取り組み、月ごとまたは四半期ごとの自己ベストをマークすることも必要です。

C. 優秀な労働者を研究してください。強い企業は優秀な従業員から学びます。このような企業は、完璧な実行を研究することに重点を置いています。

D. 優秀なマネージャーに言語を教えてください。

• 優れたマネージャーの 4 つの鍵を使用できるようにマネージャーをトレーニングします。スキル、知識、才能の違いを強調します。才能とは、あらゆる仕事を完璧に遂行するために必要な思考、感情、行動の再生可能なパターンであり、才能は教えられるものではないことをマネージャーが理解していることを確認してください。
• 人材の重要性に基づいて、採用プロセス、職務内容、履歴書の要件を変更します。
• 知識、スキル、才能の違いを反映するためにトレーニング システムを見直します。良い会社は、何が教えられ、何が教えられないのかを理解しています。
• トレーニング プログラムからすべての修正要素を削除します。最も才能のある従業員を派遣して、その才能に見合った新しい知識とスキルを習得させます。才能のない人材を「育てる」という目的の研修に送り込むのはやめましょう。
• フィードバックを提供します。広範な調査、個人のプロフィール、または業績に対する報酬は、その人が自分自身をより深く理解し、その長所から利益を得るのに役立つ場合にのみ役立つことを忘れないでください。修正する必要がある欠陥を特定するためにこれらを使用しないでください。
• 実行管理プログラムを実装します。

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正直、この本を読んで最初は私の頭がおかしくなった。そして熟考した後、全体像が見えてきて、従業員との関係において何かがうまくいく理由とうまくいかない理由、そして次にどこに進むべきかがよりよく理解できるようになりました。世界最高の企業で採用プロセスがどのように行われているのか、なぜ当社でスポーツが盛んなのか、そしてチームの何を改善する必要があるのか​​を理解できたことに驚きました。 

この本の考え方に共鳴する、成功している企業の実践例へのリンクをコメントで提供していただければ幸いです。 

出所： habr.com