Seni manajemen kebak aturan sing bertentangan, lan manajer paling apik ing donya tetep karo aturane dhewe. Apa padha bener lan ngapa proses hiring ing perusahaan sing unggul ing pasar disusun kanthi cara iki lan ora liya? Apa sampeyan kudu nyoba sing paling apik kanggo ngatasi kekurangan sampeyan? Napa tim sing ngatur dhewe asring gagal? Sapa sing kudu dadi manajer luwih akeh wektu - karyawan sing paling apik utawa paling awon? Apa pitakonan wawancara Google sing aneh iki? Apa bosku bener nalika dheweke ngandhani carane nindakake tugasku? Kepiye carane bisa ngevaluasi kepiye aku dadi manajer?
Yen wangsulan kanggo pitakonan kasebut narik kawigaten sampeyan, mula sampeyan kudu maca buku First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently dening Marcus Buckingham lan Kurt Coffman. Buku iki bisa dadi buku referensi kanggo aku, nanging aku ora duwe wektu kanggo maca maneh, mula aku nggawe ringkesan sing dakkarepake kanggo sampeyan.
buku (, ) lair minangka asil riset empiris sing ditindakake dening Gallup sajrone 25 taun lan luwih saka 80 manajer melu, lan pangolahan ilmiah. Majalah Time kalebu buku kasebut ing dhaptar .
Nalika ngutip publikasi, ing gaya iki aku nyedhiyakake pranala menyang buku utawa materi liyane sing intersect karo gagasan buku iki, uga sawetara kesimpulan lan pertimbangan. Utamane, aku nemokake buku kasebut Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Google L. Bok minangka conto praktis saka implementasine gagasan saka buku kasebut.
Bab 1. Skala
Akeh perusahaan sing kepingin weruh carane narik karyawan sing paling apik lan kepiye carane bisa nahan. Ana perusahaan sing saben wong pengin kerja. Sawetara perusahaan, sebaliknya, ora populer banget. Gallup wis nggawe alat sing ngidini sampeyan ngevaluasi kaluwihan siji majikan tinimbang liyane.
Liwat taun riset, Gallup wis nemtokake 12 pitakonan sing nemtokake kemampuan sampeyan kanggo narik, melu, lan njaga karyawan sing paling berharga. Pitakonan kasebut kapacak ing ngisor iki.
- Apa aku ngerti apa sing dikarepake saka aku ing karya?
- Apa aku duwe bahan lan peralatan sing dibutuhake kanggo nindakake tugasku kanthi bener?
- Apa aku duwe kesempatan ing karya kanggo nindakake sing paling apik saben dina?
- Ing pitung dina pungkasan, apa aku nampa rasa syukur utawa diajeni kanggo proyek sing ditindakake kanthi apik?
- Apa aku rumangsa dadi supervisor utawa wong liya sing peduli karo aku minangka pribadi?
- Apa aku duwe wong ing karya sing nyengkuyung wutahku?
- Apa aku rumangsa yen pendapatku digatekake ing karya?
- Apa tujuan (tujuan) perusahaanku ngidini aku rumangsa yen karyaku penting?
- Apa kanca-kancaku (rekan kerja) nganggep tugas kanggo nindakake karya sing berkualitas?
- Apa salah sawijining kanca sing paling apik kerja ing perusahaanku?
- Ing nem sasi pungkasan, apa ana wong ing kantor sing ngomong babagan kemajuanku?
- Ing taun kepungkur, apa aku duwe kesempatan kanggo sinau lan tuwuh ing karya?
Jawaban kanggo pitakonan kasebut nemtokake kepuasan karyawan ing papan kerjane.
Penulis argue yen ana korélasi antarane jawaban kanggo pitakonan kasebut (yaiku, kepuasan karyawan) lan sukses komersial unit organisasi. Kepribadian atasan langsung nduweni pengaruh paling gedhe babagan masalah kasebut.
Urutan pitakonan penting. Pitakonan disusun kanthi urutan sing luwih penting: pisanan, karyawan ngerti apa tugas lan kontribusi individu, banjur ngerti carane dheweke cocog karo tim, banjur ngerti carane tuwuh ing perusahaan lan carane nggawe inovasi. Pitakonan pisanan nyukupi kabutuhan sing luwih dhasar. Kabutuhan sing luwih dhuwur bisa dicukupi, nanging tanpa kabutuhan dhasar desain kasebut ora bakal lestari.
Ing LANIT, kita bubar nganakake survey kanggo netepake keterlibatan karyawan. Survei kasebut tumpang tindih banget karo apa sing ditulis ing buku iki.
Bab 2: Kawicaksanan Manajer Paling Apik
Pondasi kanggo sukses manajer paling apik dumunung ing gagasan ing ngisor iki.
Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Peran manajer kalebu papat kegiatan utama: milih wong, nyetel pangarepan kanggo kinerja, motivasi lan ngembangake.
Nanging, saben manajer bisa duwe gaya dhewe. Ora penting kanggo perusahaan carane manajer entuk asil - perusahaan ora kudu ngetrapake gaya lan aturan siji.
Sampeyan kerep bisa nemokake rekomendasi sing salah ing ngisor iki kanggo manajer:
- pilih wong sing bener adhedhasar pengalaman, intelijen lan aspirasi;
- ngramu pangarepan, njlèntrèhaké langkah dening langkah kabeh tumindak saka bawahan;
- ngrangsang wong kanthi mbantu dheweke ngenali lan ngatasi kekurangane;
- ngembangake karyawan, menehi kesempatan kanggo sinau lan maju ing karire.
Nanging, penulis nyaranake ngelingi yen wong ora ngganti lan nggunakake papat tombol ing ngisor iki.
- Karyawan kudu dipilih adhedhasar kabisan, ora mung pengalaman, kapinteran utawa kekarepan.
- Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
- Nalika ngrangsang bawahan, sampeyan kudu fokus marang kekuwatane, dudu kelemahane.
- Wong kudu dikembangake kanthi mbantu dheweke nemokake papan, lan ora munggah menyang tangga karir sabanjure.
Bab 3. Tombol Pisanan: Pilih miturut Bakat
Apa bakat?
Penulis nulis yen ing proses tuwuh ing wong nganti umur 15 taun, otak dibentuk. Sajrone wektu iki, wong nggawe sambungan antarane neuron otak lan asile kaya jaringan dalan gedhe. Sawetara sambungan kaya tol, liyane kaya dalan sing ditinggal. Jaringan dalan gedhe utawa sistem jalur mental iki dadi panyaring sing bisa dirasakake lan nanggepi jagad iki. Iku mbentuk pola prilaku sing ndadekake saben wong unik.
Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.
Filter mental nemtokake bakat sing ana ing wong. Bakat dumunung ing bab sing asring sampeyan tindakake. Lan rahasia kanggo nindakake pakaryan sing apik, miturut penulis, yaiku cocog karo bakat karyawan karo perane.
Bakat perlu kanggo tugas apa wae supaya bisa rampung kanthi sampurna, amarga saben tugas mbaleni pikiran, perasaan utawa tumindak tartamtu. Iki tegese perawat sing paling apik duwe bakat, kaya driver, guru, pembantu lan pramugari sing paling apik. Ora ana skill tanpa bakat.
Perusahaan asring dipandu dening stereotip, ngevaluasi calon kanggo posisi adhedhasar pengalaman, intelijen lan tekad. Iki kabeh penting lan migunani, mesthi, nanging ora nganggep manawa mung bakat sing dikarepake minangka prasyarat kanggo nindakake peran apa wae. Maju NHL butuh bakate dhewe, imam butuh wong liya, lan perawat butuh wong liya. Amarga bakat ora bisa dipikolehi, luwih penting kanggo milih adhedhasar bakat.
Apa manajer bisa ngganti bawahan?
Akeh manajer mikir kaya ngono. Penulis buku kasebut percaya yen wong meh ora ngganti, lan nyoba nglebokake wong sing ora ana ciri-cirine yaiku mbuwang wektu. Iku luwih apik kanggo nggawa metu ing wong apa gawan ing wong. Ora ana gunane kanggo nglirwakake karakteristik individu. Padha kudu dikembangaké.
Kesimpulane kudu luwih emphasis ing proses hiring lan kurang gumantung ing program latihan. Ing buku в главе 3 пишет, что в Google тратят «на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы». Автор убежден: «Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения».
Aku krungu idea menarik ing ing DevOpsPro 2020: sadurunge sinau sing anyar, sampeyan ora mung kudu ngerti inti saka inovasi kasebut, nanging uga kudu lali (utawa lali carane nindakake) sing lawas. Ing cahya saka asumsi penulis 'sing saben kita duwe "dalan mental," proses relearning bisa banget angel, yen ora mokal.
Carane ngembangake wong?
Pisanan, sampeyan bisa mbantu nemokake bakat sing didhelikake.
Kapindho, sampeyan bisa mbantu entuk kawruh lan katrampilan anyar.
Katrampilan minangka alat. Kawruh yaiku apa sing digayuh manungsa. Kawruh bisa dadi teori utawa eksperimen. Kawruh eksperimen kudu disinaoni supaya bisa dipikolehi kanthi ndeleng maneh lan ngekstrak inti. Bakat iku dalan gedhe. Contone, kanggo akuntan iku tresna akurasi. Panulis nggolongake bakat dadi telung jinis - bakat prestasi, bakat mikir, bakat interaksi.
Katrampilan lan kawruh mbantu ngatasi kahanan standar. Kekuwatan katrampilan yaiku bisa ditransfer. Nanging, yen ora ana bakat, yen ana kahanan non-standar, wong bakal paling kamungkinan ora ngrampungake. Bakat ora bisa ditransfer.
Conto kawruh eksperimen yaiku budaya nulis postmortem, yaiku. analisis jujur lan mbukak kahanan nalika ana sing salah.
Babagan budaya postmortems ing Google, deleng и . Nulis postmortem minangka wayahe sing sensitif kanggo peserta ing proses kasebut, lan mung ing perusahaan sing wis dibangun budaya keterbukaan lan kapercayan, karyawan ora wedi sinau saka kesalahane. Ing perusahaan tanpa budaya kasebut, karyawan terus-terusan mbaleni kesalahan sing padha. Lan kesalahane Google banget .
Budaya postmortem ing Etsy - .
Kompetensi, kebiasaan, sikap, energi
Ing urip kita nggunakake akeh istilah tanpa ngerti makna.
Konsep "kompetensi" muncul ing Tentara Inggris nalika Perang Donya II kanggo ngenali perwira paling apik. Dina iki asring digunakake kanggo nggambarake karakteristik manajer lan pimpinan sing apik. Kompetensi kalebu sebagian saka katrampilan, sebagéyan kawruh, sebagéyan bakat. Kabeh iki dicampur, sawetara ciri bisa diwulangake, sawetara ora bisa.
Umume kabiasaan yaiku bakat. Sampeyan bisa ngembangake, gabungke lan nguatake, nanging kekuwatane yaiku ngerteni bakat sampeyan, ora nolak.
Sikap urip, contone, positif, sinis, lan liya-liyane iku bakat. Panginstalan iki ora luwih apik utawa luwih elek tinimbang liyane. Gaya urip sing beda luwih cocog kanggo profesi sing beda. Nanging maneh, sampeyan kudu ngerti manawa meh ora bisa diganti.
Energi internal wong tetep ora owah lan ditemtokake dening panyaring mental. Energi ditemtokake dening bakat prestasi.
Nalika njlèntrèhaké prilaku manungsa, penulis menehi saran supaya fokus ing nemtokake katrampilan, kawruh, lan bakat kanthi tepat. Iki bakal nyegah nyoba ngganti soko sing ora bisa diganti.
Kabeh wong bisa owah: kabeh wong bisa sinau, kabeh wong bisa dadi luwih apik. Konsep katrampilan, kawruh lan bakat mung mbantu manajer ngerti kapan owah-owahan radikal bisa ditindakake lan nalika ora.
Ing Amazon, contone, kabeh proses hiring revolves watara . Proses wawancara disusun kanthi cara supaya saben pewawancara ditugasake kanggo nganalisa calon marang siji utawa luwih prinsip.
Iku uga menarik banget kanggo maca taunan Pangadeg Amazon Jeff Bezos, ing ngendi dheweke terus-terusan ngrujuk marang prinsip dhasar, nerangake lan ngembangake.
Mitos apa sing bisa kita bongkar?
Mitos 1. Bakat mujudake sipat unik (jarang ditemokake). Ing kasunyatan, saben wong duwe bakat dhewe. Wong mung kerep ora nemokake gunane.
Mitos 2. Sawetara peran gampang banget nganti ora ana bakat sing dibutuhake kanggo nindakake. Asring manajer ngadili saben wong kanthi awake dhewe lan percaya yen kabeh wong ngupayakake promosi, lan nganggep sawetara peran ora prestisius. Nanging, penulis percaya yen akeh wong sing duwe bakat kanggo profesi sing kurang prestise lan bangga karo dheweke, contone, pembantu, lsp.
Carane golek bakat?
Sampeyan kudu ngerti apa bakat sing sampeyan butuhake. Iki bisa uga angel dimangerteni, mula papan sing apik kanggo miwiti yaiku nyepetake faktor-faktor kunci ing saben kategori bakat utama (njaluk, mikir, sesambungan). Fokusake nalika wawancara. Temokake manawa wong kasebut duwe bakat kasebut nalika sampeyan njaluk rekomendasi. Ora ketompo carane gedhe resume calon, aja kompromi kanthi nrima kekurangan bakat inti.
Kanggo ngerti bakat sing sampeyan butuhake, sinau karyawan sing paling apik. Stereotipe bisa ngganggu sampeyan. Salah sawijining stereotip utama yaiku sing paling apik yaiku ngelawan sing ala. Penulis percaya yen iki ora bener lan sukses ora bisa dimangerteni kanthi ngowahi kegagalan. Sukses lan gagal pancen padha, nanging anomali kasebut minangka asil netral.
Ing buku ing Bab 3, piyambakipun nyerat: "Pendekatan becik kanggo recruiting ora mung nyewa jeneng paling gedhe ing lapangan, sales person paling apik, utawa engineer paling pinter. Sampeyan kudu nemokake wong-wong sing bakal sukses ing organisasi sampeyan lan bakal meksa kabeh wong ing saubengé supaya padha nglakoni.
Deleng uga и .
Bab 4: Kunci Kapindho: Nyetel Gol sing Tepat
Kontrol adoh
Kepiye meksa bawahan supaya nindakake tugase yen sampeyan ora bisa ngontrol terus-terusan?
Masalahe yaiku sampeyan tanggung jawab kanggo karya bawahan, nanging ing wektu sing padha dheweke nindakake pakaryan dhewe tanpa partisipasi langsung.
Organisasi apa wae ana kanggo nggayuh tujuan tartamtu - kanggo entuk asil. Tanggung jawab utama manajer yaiku entuk asil, lan ora mbukak potensial tim, lsp.
Kanggo fokus wong ing asil, perlu kanggo nyetel gol kanthi bener lan usaha kanggo entuk. Yen tujuan wis dirumusake kanthi jelas, mula ora perlu "ngobahake sikilmu nganggo tanganmu." Contone, direktur sekolah bisa fokus ing rating lan penilaian siswa, manajer hotel bisa fokus ing kesan lan ulasan pelanggan.
Saben bawahan bakal luwih nemtokake cara kanggo entuk asil dhewe adhedhasar karakteristik dhewe. Pendekatan iki nyengkuyung para pemain supaya tanggung jawab marang tumindake.
Ing buku penulis nyerat "Menehi wong sethitik liyane dateng, kamardikan lan panguwasa saka nyaman karo. Apa sampeyan ora gugup? Dadi sampeyan durung menehi cukup." L. Bock uga percaya yen, mesthi, ana conto perusahaan sing sukses kanthi tingkat kebebasan sing kurang, nanging ing mangsa ngarep kabeh spesialis sing paling apik, bakat lan motivasi bakal luwih seneng kerja ing perusahaan kanthi tingkat kebebasan sing dhuwur. Mulane, menehi kamardikan - iku pragmatis. Mesthi wae, iki gumantung saka rencana cakrawala sing sampeyan duwe lan kategori apa sing sampeyan pikirake.
Kesalahpahaman umum
Yagene akeh manajer nyoba nemtokake cara tinimbang gol? Sawetara ahli percaya yen ana siji cara sing bener kanggo ngrampungake saben masalah.
Kabeh upaya kanggo nemtokke "cara sing bener" mesthi bakal gagal. Kaping pisanan, ora efektif: "cara sing bener" bisa bertentangan karo dalan gedhe sing unik ing kesadaran saben wong. Kapindho, iku ngrusak: duwe jawaban sing siap-siap nyegah pangembangan gaya kerja sing unik sing tanggung jawabe wong. Pungkasan, pendekatan iki ngilangi sinau: kanthi nyetel aturan saben wektu, sampeyan ngilangi kabutuhan wong kanggo milih, lan pilihan, kanthi kabeh akibat sing ora bisa ditebak, minangka sumber sinau.
Sawetara manajer percaya yen bawahan ora cukup bakat. Nyatane, dheweke bisa uga nyewa tanpa nimbang spesifik peran kasebut, lan nalika wong wiwit nindakake kanthi kurang, dheweke nulis instruksi kanthi volume. Kabijakan kasebut bisa ditindakake, nanging ora efektif.
Sawetara manajer percaya yen kapercayan kasebut kudu digayuh: dheweke bias menyang wong sadurunge.
Akeh wong sing percaya yen ora kabeh gol bisa dirumusake.
Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.
Kepiye carane mesthekake tujuan sampeyan bener? Coba jawab pitakonan: apa sing apik kanggo pelanggan sampeyan? Apa sing apik kanggo perusahaan sampeyan? Apa tujuane cocog karo karakteristik individu karyawan sampeyan?
Bab 5: Kunci Katelu: Fokus ing Kekuwatan
Kepiye manajer sing paling apik ngerteni potensial saben karyawan?
Fokus ing kekiyatan lan aja fokus ing kelemahane. Tinimbang ngilangi kekurangan, ngembangake kekuwatan. Mbantu saben wong entuk luwih akeh.
Mitos babagan transformasi
Iku mitos yen wong duwe potensi sing padha lan saben kita bisa mbukak kunci kasebut yen kita kerja keras. Iki mbantah kasunyatan manawa saben wong duwe individualitas. Mitos umum liyane yaiku sampeyan kudu kerja keras ing kelemahane lan nyingkirake kekurangane. Sampeyan ora bisa nemen nambah soko sing ora ana. Wong asring nandhang sangsara saka sesambetan nalika padha nyoba kanggo nambah wong, poke irung ing kesalahane, etc.
"Ora ngerti bedane kawruh lan katrampilan sing bisa diwulangake, lan bakat sing ora bisa diwulangake, "mentor" iki wiwit "nuntun wong ing dalan sing bener." Ing pungkasan, kabeh wong kalah - loro bawahan lan manajer, amarga ora bakal ana asil.
«Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников».
Sing utama yaiku nyebarake peran
"Saben wong bisa nindakake paling ora siji perkara sing luwih apik tinimbang ewonan wong liya. Nanging, sayangé, ora saben wong bisa migunani kanggo kemampuane. "Peran sing cocog kanggo cocog karo bakat paling gedhe sampeyan minangka salah sawijining hukum sukses sing ora ditulis kanggo manajer sing paling apik."
Manajer sing apik, nalika gabung karo tim anyar, tindakake ing ngisor iki:
"Dheweke takon saben karyawan babagan kekuwatan lan kelemahane, tujuan lan impene. Dheweke sinau kahanan ing tim, ndeleng sapa sing ndhukung lan ngapa. Padha sok dong mirsani bab cilik. Banjur, mesthine, dheweke dibagi tim dadi wong-wong sing bakal tetep lan wong-wong sing, adhedhasar asil pengamatan kasebut, kudu golek kegunaan liyane kanggo awake dhewe. Nanging sing paling penting, dheweke nambah kategori katelu - "wong terlantar". Iki ditrapake kanggo wong sing duwe kabisan sing luar biasa, nanging sakperangan alesan ora bisa diwujudake. Kanthi mindhah saben wong menyang posisi sing beda, manajer sing paling apik menehi kabisan lampu ijo.
Manajemen ora miturut aturan
Manajer sing paling apik nglanggar aturan emas saben dina - nambani wong kanthi cara sing sampeyan pengin dianggep. "Manajer paling apik percaya yen wong kudu dianggep kaya sing dikarepake."
Carane ngenali kabutuhan? "Takon marang bawahan babagan tujuane, apa sing pengin digayuh ing posisi saiki, karir apa sing dikarepake, tujuan pribadi apa sing pengin dituduhake."
«Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось?
Kabeh informasi iki kudu dicathet kanthi teliti.
Babagan motivasi:
Nglampahi luwih akeh wektu kanggo karyawan sing paling apik
"Sing luwih akeh energi lan perhatian sing sampeyan gunakake kanggo wong sing duwe bakat, luwih akeh bali. Cukup, wektu sing sampeyan gunakake kanthi paling apik yaiku wektu sing paling produktif.
Investasi ing paling apik iku adil, amarga ... pegawe paling apik pantes manungsa waé liyane adhedhasar kinerja.
Investasi sing paling apik yaiku cara sing paling apik kanggo sinau, amarga ... gagal ora ngelawan saka sukses. Kanthi mbuwang wektu kanggo ngenali kegagalan, sampeyan ora bakal nemokake solusi sing sukses.
"Sinau saka pengalaman wong liya mesthi migunani, nanging sing sampeyan butuhake yaiku sinau saka bakat sing paling apik. Carane nindakake iki? Nglampahi wektu sabisa kanggo karyawan sing paling sukses. Miwiti kanthi takon kepiye carane bisa sukses.
Aja tiba ing sworo cangkem rata-rata. "Setel bar sing dhuwur nalika ngitung asil paling apik. Sampeyan kanthi resiko ngremehake kesempatan kanggo perbaikan. Fokus ing pemain sing paling apik lan tulungi dheweke berkembang.
Apa sebabe kinerja sing ora apik? Penulis percaya yen alasan utama bisa uga ing ngisor iki:
- kurang kawruh (ditanggulangi kanthi latihan),
- motivasi sing salah.
Yen alasan kasebut ora ana, mula masalahe yaiku kekurangan bakat. "Nanging ora ana wong sing sampurna. Ora ana sing duwe kabeh bakat sing dibutuhake supaya bisa sukses ing peran apa wae.
Kepiye carane ngatasi kekurangan? Sampeyan bisa nggawe sistem dhukungan utawa golek mitra pelengkap.
Yen wong melu latihan, mula iki, paling ora, ngidini dheweke ngerti tugase, ngerti apa kualitas sing dikembangake lan sing ora ditindakake. Nanging, miturut penulis, iku bakal dadi kesalahan kanggo nyoba kanggo reshape dhewe menyang manager exemplary. Sampeyan ora bisa nguwasani bakat sing sampeyan ora duwe. Nanging, nyoba, contone, golek panther pelengkap, kayata Bill Gates lan Paul Allen, Hewlett lan Packard, etc.
Kesimpulan: sampeyan kudu golek cara kanggo entuk manfaat saka kekuwatan sampeyan, lan ora mandheg nyoba ngembangake kualitas sing ora sampeyan duweni.
Nanging, perusahaan asring ngalangi kemitraan kasebut kanthi fokus ing ngembangake katrampilan, ngembangake kuwalitas sing ringkih, lan liya-liyane. Salah sawijining conto ilustrasi yaiku upaya kanggo nggawe tim sing ngatur dhewe, adhedhasar prinsip mung tim sing penting lan nolak kualitas individu. Penulis percaya yen tim sing efektif isih kudu adhedhasar individu sing ngerti kekuwatane lan ngoptimalake.
Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.
Bagean iki akeh sing padha karo Bab 8 buku kasebut. .
Bab 6. Tombol Papat: Golek Panggonan tengen
Kesel, kita wuta munggah
Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения.
"Ing taun 1969, Lawrence Peter ngelingake ing bukune The Peter Principle yen yen dalan iki diterusake tanpa dipikir, saben wong bakal munggah menyang tingkat incompetence dhewe."
Sistem promosi iki adhedhasar telung panggonan palsu.
"Kaping pisanan, gagasan yen saben langkah sabanjure ing tangga mung versi sing luwih rumit saka sing sadurunge salah. Yen wong bisa ngrampungake tugas kanthi apik ing siji tingkat, iki ora ateges dheweke bakal mbaleni suksese, mundhak luwih dhuwur.
Kapindho, langkah sing luwih dhuwur kudu dianggep adiluhung.
Katelu, dipercaya manawa pengalaman sing luwih macem-macem, luwih apik.
"Gawe pahlawan ing saben peran. Priksa manawa peran apa wae sing ditindakake kanthi apik bakal dadi profesi sing pantes diakoni.
"Yen perusahaan pengin kabeh karyawan nuduhake keunggulan, kudu golek cara kanggo menehi inspirasi kanggo nambah katrampilan. Nemtokake level katrampilan kanggo saben peran minangka cara sing efektif kanggo nggayuh tujuan kasebut. Sistem tingkat penguasaan minangka alternatif kanggo tangga karir. Nanging, iki ora bakal bisa digunakake yen sistem ganjaran disambungake mung kanggo andha karir lan nglirwakake sistem tingkat skill.
"Sadurunge sampeyan miwiti nggawe rencana pembayaran, elinga siji perkara. Kinerja sing apik banget ing peran sing prasaja luwih larang tinimbang kinerja sing biasa-biasa wae ing tangga karir tradisional sing luwih dhuwur. Pramugari sing apik luwih larang tinimbang pilot sing biasa-biasa wae." "Kanggo kabeh posisi, sampeyan kudu nggawe pola sing ganjaran kanggo tingkat skill dhuwur ing posisi sing luwih murah kudu padha karo ganjaran kanggo tingkat skill sing kurang ing posisi sing luwih dhuwur ing tangga karir."
Amarga karyawan bisa ninggalake kapan wae kanggo perusahaan liyane, lan umume karyawan dhewe kudu ngontrol karire, apa tugas manajer?
Manajer level lapangan
"Supaya sukses ing perane, manajer butuh teknik kayata nggawe pahlawan anyar, nggawe tingkat katrampilan sing dirating lan kisaran ganjaran. Cara kasebut nggawe lingkungan kerja ing ngendi dhuwit lan prestise disebar ing saindenging perusahaan. Yen saben karyawan ngerti manawa akeh dalan sing mbukak kanggo dheweke, mula kasugihan lan prestise moneter ora dadi faktor penentu kanggo nggawe keputusan. Saiki sapa wae bisa milih karir adhedhasar bakate.”
Manager nyekel pangilon
Manajer paling apik komunikasi karo karyawan kanthi rutin, ngrembug asil lan rencana. "Manajer paling apik uga nggunakake 360 derajat, profil karyawan, utawa survey pelanggan."
Babagan umpan balik:
- bab 7
Penulis ngenali telung fitur utama komunikasi kasebut: keteraturan obrolan, saben obrolan diwiwiti kanthi review karya sing ditindakake, komunikasi ditindakake kanthi pasuryan.
Saka jaman biyen, manajer wis takon pitakonan: "Apa aku kudu komunikasi sedhela karo bawahan? Utawa kekancan njalari ora dihormati?” Manajer sing paling progresif mangsuli kanthi afirmatif kanggo pitakonan pisanan lan negatif kanggo pitakonan kapindho. "Padha ditrapake kanggo mbuwang wektu luang karo karyawan: yen sampeyan ora pengin, aja. Yen iki ora mbantah gaya sampeyan, nedha awan bareng lan menyang bar ora bakal ngrusak karya, yen "sampeyan ngevaluasi bawahan adhedhasar asil kegiatan profesional."
Yen karyawan nindakake kesalahan, umpamane, telat, mula pitakonan pisanan saka manajer paling apik yaiku "Napa?"
Ing panaliten kasebut Google nyoba nemtokake apa sing mengaruhi kinerja tim. Miturut pendapate, sing paling penting yaiku nggawe atmosfer kepercayaan lan keamanan psikologis ing tim. Iki tegese karyawan ora wedi njupuk risiko lan ngerti yen dheweke ora bakal tanggung jawab kanggo nggawe kesalahan. Nanging carane entuk safety psikologis? Ing artikel Conto diwenehake nalika manajer ngandhani tim babagan penyakit serius lan kanthi mangkono njupuk komunikasi menyang level liyane. Ora saben wong, mesthi, untunge, duwe penyakit serius. Ing pengalamanku, cara sing apik kanggo nggabungake tim yaiku liwat olahraga. Yen sampeyan dilatih bebarengan lan bisa entuk asil, sampeyan bakal komunikasi kanthi cara sing beda-beda ing karya (ndeleng, contone, carane kita melu ing utawa ).
Manajer nyedhiyakake jaring pengaman
Tangga karir tegese ora ana dalan bali. Iki nyurung wong sinau babagan sing anyar babagan awake dhewe lan nyoba. Pendekatan sing apik kanggo njamin keamanan karyawan yaiku wektu percobaan. Pegawe kudu ngerti yen wektu probationary ngidini dheweke bali menyang posisi sadurunge yen ora sukses ing peran anyar. Mesthine ora isin, ora kena dianggep gagal.
Seni Nuntut Tresna
Mecat wong ora gampang. Carane nindakake nalika wong tansah gagal kanggo ngrampungake karo tanggung jawab? Ora ana solusi universal.
"Manajer paling apik ngevaluasi karya bawahan saka sudut pandang kanggo entuk asil sing paling apik, mula nuntut katresnan ora ngidini kompromi. Kanggo pitakonan "Apa tingkat kinerja sing ora bisa ditampa?" manajer iki mangsuli: "Sembarang kinerja sing fluktuasi watara tingkat rata-rata tanpa gaya munggah." Kanggo pitakonan "Spira suwene tingkat kinerja iki kudu ditoleransi?" padha mangsuli: "Ora suwe banget."
"Manajer paling apik ora ndhelikake perasaane. Dheweke ngerti yen mung ana utawa ora ana bakat nggawe pola sing stabil. Dheweke ngerti yen saben cara kanggo ngatasi kinerja sing ora apik dicoba lan wong kasebut isih gagal nindakake, mula dheweke ora duwe bakat sing dibutuhake kanggo pakaryan kasebut. Prestasi sing terus-terusan "dudu masalah kabodhoan, kekirangan, ora manut utawa ora ngajeni. Iki masalah inkonsistensi."
Karyawan bisa nolak ngadhepi bebener. Nanging manajer sing paling apik kudu nyoba menehi karyawan apa sing paling apik kanggo dheweke, sanajan tegese dipecat.
Bagean iki akeh sing padha karo Bab 8 buku kasebut. .
Bab 7. Kunci Kasus: Pandhuan Praktis
"Saben manajer sing duwe bakat duwe gaya dhewe, nanging ing wektu sing padha, kabeh padha duwe tujuan - ngarahake bakat para bawahan kanggo entuk asil komersial. Lan papat tombol - milih bakat, nemokake gol sing tepat, fokus ing kekuwatan lan nemokake peran sing tepat - mbantu dheweke nindakake iki.
Carane ngenali bakat ing wawancara?
Tujuane kanggo ngenali pola prilaku sing terus-terusan. Mulane, cara sing apik kanggo ngenali wong-wong mau yaiku takon pitakonan sing mbukak babagan kahanan sing bisa ditemoni ing proyek anyar, lan ngidini wong kasebut nyatakake awake dhewe liwat pilihan. "Apa sing terus-terusan katon ing jawaban kasebut nggambarake cara wong tumindak ing kahanan nyata."
Pitakonan sing apik banget yaiku pitakonan kaya: "Menehi conto kahanan nalika sampeyan ...". Ing kasus iki, pilihan kudu diwenehi jawaban sing pisanan teka ing pikirane wong. "Rincian kurang penting tinimbang duwe conto khusus sing spontan teka ing pikirane calon." "Dadi dhasar kesimpulan sampeyan manawa conto kasebut spesifik lan spontan."
"Sinau cepet minangka indikator utama bakat. Takon calon apa sing bisa ditindakake kanthi cepet.
"Sing menehi kesenengan kanggo wong iku kunci bakate. Dadi takon marang calon apa sing ndadekake dheweke paling marem, kahanan apa sing menehi kekuwatan, kahanan apa sing dheweke rumangsa kepenak.
Cara liya yaiku ngenali pitakonan sing dijawab dening karyawan sing paling apik kanthi cara khusus. Contone, guru kudu seneng nalika siswa takon apa sing diomongake. Sampeyan bisa nyoba ngenali pitakonan kasebut ing obrolan karo bawahan sing paling sukses.
Ing Amazon (lan akeh perusahaan top liyane) proses hiring adhedhasar sing diarani. masalah prilaku - ndeleng Ing-wong Interview bagean. Kajaba iku, pitakonan iki revolve watara nilai perusahaan, dirumuske minangka .
Aku uga nyaranake buku kasebut и kanggo wong-wong sing pengin ngerti carane proses hiring kanggo spesialis teknis lan manajer produk ing Google, Amazon, Microsoft lan liyane.
Manajemen eksekusi
Kanggo njaga driji ing pulsa, penulis nyaranake rapat karo saben karyawan paling sethithik saben wulan. Rapat kasebut kudu prasaja, kudu fokus ing masa depan, lan prestasi kudu direkam.
Pitakonan kanggo takon karyawan sawise hiring utawa ing awal taun
- Apa sing paling disenengi babagan proyek pungkasan? Apa sing nggawa sampeyan mrene? Apa sampeyan tetep perusahaan? (Yen wong wis suwe nyambut gawe).
- Apa sampeyan mikir kekuwatan sampeyan (katrampilan, kawruh, bakat)?
- Kepiye kakurangane?
- Apa tujuan sampeyan ing proyek sampeyan saiki? (Mangga mriksa nomer lan wektu).
- Sepira kerepe sampeyan pengin ngrembug prestasi sampeyan karo aku? Apa sampeyan bakal ngandhani apa sing sampeyan rasakake babagan pakaryan, utawa luwih seneng aku takon sampeyan?
- Apa sampeyan duwe tujuan utawa rencana pribadi sing pengin dakcritakake?
- Apa dorongan paling apik sing sampeyan tampa? Napa sampeyan seneng banget?
- Apa sampeyan tau duwe mitra utawa mentor sing luwih produktif nalika kerja? Apa sampeyan mikir kolaborasi iki migunani kanggo sampeyan?
- Apa tujuan karir sampeyan? Katrampilan apa sing sampeyan pengin entuk? Apa ana tantangan khusus sing pengin diatasi? Kepiye carane aku bisa nulungi sampeyan?
- Apa ana apa-apa liyane sing ana hubungane karo efektifitas kerja kita bebarengan sing durung duwe wektu kanggo nutul?
Sabanjure, sampeyan kudu rutin nganakake rapat karo saben karyawan kanggo ngrancang prestasi. Ing rapat kasebut, masalah ing ngisor iki dirembug dhisik (10 menit).
«A. Tindakan apa sing sampeyan tindakake? Pitakonan iki njaluk katrangan rinci babagan karya sing wis rampung sajrone telung wulan pungkasan, kalebu nomer lan tenggat wektu.
V. Apa bab anyar sing wis ditemokake? Kawruh anyar sing dipikolehi sajrone latihan, sajrone nyiapake presentasi, ing rapat, utawa mung saka maca buku bisa dicathet ing kene. Ngendi wae kawruh iki teka, priksa manawa karyawan nglacak sinau dhewe.
C. Sapa sing wis bisa mbangun kemitraan karo?
Banjur rencana masa depan dibahas.
D. Apa tujuan utama sampeyan? Apa sing bakal ditindakake karyawan sajrone telung wulan sabanjure?
E. Apa panemuan anyar sing sampeyan rencanakake? Kawruh anyar apa sing bakal ditampa dening karyawan sajrone telung wulan sabanjure?
F. Apa jenis kemitraan sampeyan pengin mbangun? Kepiye karyawan bakal nggedhekake sambungane?
Jawaban kanggo pitakonan kudu ditulis lan diverifikasi ing saben rapat. "Nalika ngrembug babagan sukses, tantangan lan gol, coba fokus ing kekuwatan. Nggawe pangarepan sing cocog karo wong iki.
Sabanjure, karyawan bisa uga pengin ngrembug dalan karir alternatif.
"Kanggo nindakake iki, gunakake limang pitakonan pangembangan karir iki.
- Kepiye carane sampeyan nggambarake sukses ing proyek sampeyan saiki? Apa sampeyan bisa ngukur? Mangkene apa sing dakkarepake (komentar sampeyan).
- Что именно в вашей работе делает вас таким, какой вы есть? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Мое мнение (ваши комментарии).
- Apa sing paling nyenengake babagan proyek sampeyan saiki? Kenging punapa?
- Apa aspek saka karya sampeyan sing nyebabake sampeyan paling akeh masalah? Apa sing dikandhakake babagan katrampilan, kawruh lan bakat sampeyan? Kepiye carane bisa ngatasi iki?
- Apa sampeyan butuh latihan? Ganti peran? Sistem dhukungan? Mitra pelengkap?
- Apa peran ideal sampeyan? Bayangake yen sampeyan wis ana ing peran iki: dina Kamis, jam telu sore - apa sing sampeyan lakoni? Kenapa sampeyan seneng banget karo peran iki?
Mangkene apa sing dakkarepake (komentar sampeyan).
"Ora ana manajer sing bisa meksa bawahan supaya bisa kerja kanthi produktif. Manajer minangka katalis."
Saben karyawan kudu:
Deleng ing pangilon yen bisa. Gunakake kabeh jinis umpan balik sing diwenehake perusahaan kanggo luwih ngerti sapa sampeyan lan kepiye wong liya ngerteni sampeyan.
“Mikir. Saben wulan, gunakake 20 nganti 30 menit kanggo nggambarake kabeh sing kedadeyan sajrone sawetara minggu kepungkur. Apa sing wis digayuh? Apa sing wis sampeyan sinau? Apa sing sampeyan tresna lan apa sing sampeyan sengit? Kepiye carane kabeh iki dadi ciri sampeyan lan bakat sampeyan?
- Temokake perkara anyar ing awak dhewe. Sajrone wektu, pangerten babagan katrampilan, kawruh lan bakat sampeyan bakal berkembang. Gunakake pemahaman sing ditambahi iki kanggo dadi sukarelawan kanggo peran sing cocog karo sampeyan, dadi mitra sing luwih apik, lan pilih arah sinau lan pangembangan sampeyan.
- Nggedhekake lan ngiyataken sambungan. Temtokake jinis hubungan apa sing paling cocog karo sampeyan lan miwiti mbangun.
- Lacak prestasi sampeyan. Tulis apa panemuan anyar sing sampeyan lakoni.
- Supaya migunani. Nalika teka kerja, sampeyan ora bisa mbantu nanging nggawe pengaruh ing perusahaan sampeyan. Panggonan kerja sampeyan bisa dadi luwih apik utawa luwih ala amarga sampeyan. Muga-muga luwih apik
Rekomendasi kanggo perusahaan
A. Fokus ing asil. Tugas utama yaiku ngrumusake tujuan. Tugas saben wong yaiku golek cara sing paling cocog kanggo nggayuh tujuan kasebut. "Manajer kudu tanggung jawab kanggo asil survey karyawan babagan 12 pitakonan (ndeleng wiwitan kiriman). Asil kasebut minangka indikator penting.
B. Nilai kaunggulan ing saben proyek. Ing perusahaan sing kuwat, saben proyek sing ditindakake kanthi sampurna dihormati. Sampeyan uga kudu nggarap tingkat katrampilan lan menehi tandha paling apik saben wulan utawa saben wulan.
C. Sinau buruh sing paling apik. Perusahaan sing kuwat sinau saka karyawan sing paling apik. Perusahaan kasebut wis dadi titik kanggo riset eksekusi sing sampurna.
D. Ajar basa menyang manajer sing paling apik.
- Nglatih manajer nggunakake Four Keys of Great Managers. Tegese bedane antarane katrampilan, kawruh, lan bakat. Priksa manawa manajer ngerti yen bakat, yaiku pola pikir, perasaan, lan tumindak sing bisa dianyari, dibutuhake kanggo nindakake pakaryan kanthi sampurna, lan bakat kasebut ora bisa diwulangake.
- Ganti proses rekrutmen, deskripsi proyek, lan syarat resume adhedhasar pentinge bakat.
- Deleng sistem latihan sampeyan kanggo nggambarake bedane kawruh, katrampilan lan bakat. Perusahaan sing apik ngerti apa sing bisa diwulang lan apa sing ora bisa.
- Mbusak kabeh unsur korektif saka program latihan. Kirimi karyawan sing paling bakat kanggo entuk kawruh lan katrampilan anyar sing cocog karo bakate. Mungkasi ngirim wong sing kurang bakat menyang pelatihan sing mesthine "digawa munggah".
- Nyedhiyakake umpan balik. Elinga yen riset ekstensif, profil individu, utawa ganjaran kinerja mung migunani yen mbantu wong luwih ngerti awake dhewe lan entuk manfaat saka kekuwatane. Aja digunakake kanggo ngenali kekurangan sing kudu didandani.
- Ngleksanakake program manajemen eksekusi.
* * *
Buku, aku ngakoni, ngrusak otakku ing wiwitan. Lan sawise bayangan, gambar lengkap muncul, lan aku wiwit luwih ngerti apa soko makarya utawa ora bisa kanggo kula ing sesambetan karo karyawan lan ngendi kanggo pindhah sabanjuré. Aku kaget amarga ngerti carane proses hiring ing perusahaan paling apik ing donya, kok olahraga ngrembaka ing perusahaan kita, lan apa sing kudu nambah ing tim.
Буду признателен, если в комментариях накидаете ссылок на примеры практик успешных компаний, которые перекликаются с идеями книги.
Source: www.habr.com