TOP 11 BCP განვითარების შეცდომები

მოგესალმებით ყველას, მე მქვია იგორ ტიუკაჩოვი და ვარ ბიზნესის უწყვეტობის კონსულტანტი. დღევანდელ პოსტში ვაპირებთ საერთო ჭეშმარიტების ხანგრძლივ და დამღლელ განხილვას, მინდა გაგიზიაროთ ჩემი გამოცდილება და ვისაუბროთ მთავარ შეცდომებზე, რომლებსაც კომპანიები უშვებენ ბიზნესის უწყვეტობის გეგმის შემუშავებისას.

1. RTO და RPO შემთხვევითად

ყველაზე მნიშვნელოვანი შეცდომა, რაც მე შემხვედრია, არის ის, რომ აღდგენის დრო (RTO) აღებულია ჭერიდან. ისე, თითქოს ჭერიდან - მაგალითად, არის ორი წლის წინანდელი ფიგურა SLA-დან, რომელიც ვიღაცამ წინა სამსახურიდან მოიტანა. რატომ აკეთებენ ამას? ყოველივე ამის შემდეგ, ყველა მეთოდისთვის, ჯერ უნდა გაანალიზოთ შედეგები ბიზნეს პროცესებზე და ამ ანალიზის საფუძველზე გამოთვალოთ მიზნობრივი აღდგენის დრო და მონაცემთა დასაშვები დაკარგვა. მაგრამ ასეთი ანალიზის გაკეთება ხან შრომატევადია, ხან ძვირადღირებული, ხანაც გაუგებარია, როგორ - ხაზი გაუსვით აუცილებელს. და პირველი რაც მახსენდება არის: „ჩვენ ყველა ზრდასრული ვართ და გვესმის, როგორ მუშაობს ბიზნესი. ნუ დავკარგავთ დროს და ფულს! ავიღოთ პლიუსი ან მინუსი, როგორც ეს უნდა იყოს. ჩემი თავიდან, პროლეტარული ჭკუის გამოყენებით! დაე, RTO იყოს ორი საათის ტოლი.

რას იწვევს ეს? როდესაც თქვენ მიდიხართ მენეჯმენტში ფულისთვის საქმიანობისთვის, რათა უზრუნველყოთ საჭირო RTO / RPO გარკვეული ნომრებით, ეს ყოველთვის მოითხოვს დასაბუთებას. თუ გამართლება არ არსებობს, მაშინ ჩნდება კითხვა: საიდან მოიტანე? და საპასუხო არაფერია. შედეგად, თქვენი სამუშაოს სანდოობა იკარგება.

ასევე, ზოგჯერ გამოჯანმრთელების ეს ორი საათი მილიონი დოლარი ღირს. და RTO-ს ხანგრძლივობის დასაბუთება არის ფულის საკითხი და ძალიან დიდი.

და ბოლოს, როცა თქვენს BCP და/ან DR გეგმას მიიღებთ შემსრულებლებთან (რომლებიც რეალურად დარბიან და ხელებს ატრიალებენ ავარიის დროს), ისინი დაუსვამენ მსგავს კითხვას: საიდან გაჩნდა ეს ორი საათი? და თუ თქვენ არ შეგიძლიათ ამის გარკვევით ახსნა, მაშინ მათ არ ექნებათ ნდობა თქვენი ან თქვენი დოკუმენტის მიმართ.

გამოდის ფურცელი ქაღალდის გულისთვის, გამოწერა. სხვათა შორის, ზოგი ამას აკეთებს შეგნებულად, მხოლოდ მარეგულირებლის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

კარგად გაიგე

2. ყველაფრის წამალი

ზოგიერთი თვლის, რომ BCP შექმნილია იმისთვის, რომ დაიცვას ყველა ბიზნეს პროცესი ნებისმიერი საფრთხისგან. ცოტა ხნის წინ, კითხვაზე "რისგან გვინდა დავიცვათ თავი?" გავიგე პასუხი: „ყველაფრიდან და მეტიდან“.

მაგრამ ფაქტია, რომ გეგმა შექმნილია მხოლოდ დასაცავად კონკრეტული კომპანიის ძირითადი ბიზნეს პროცესები კონკრეტული მუქარები. ამიტომ გეგმის შემუშავებამდე აუცილებელია რისკების წარმოშობის შეფასება და ბიზნესისთვის მათი შედეგების ანალიზი. რისკის შეფასებაა საჭირო იმისათვის, რომ გავიგოთ, რა სახის საფრთხეების ეშინია კომპანიას. შენობის ჩამონგრევის შემთხვევაში იქნება ერთი უწყვეტობის გეგმა, სანქციების ზეწოლის შემთხვევაში – მეორე, დატბორვის შემთხვევაში – მესამე. სხვადასხვა ქალაქში ორ იდენტურ ადგილსაც კი შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვნად განსხვავებული გეგმები.

შეუძლებელია მთელი კომპანიის დაცვა ერთი სხ-ით, განსაკუთრებით დიდი. მაგალითად, უზარმაზარმა X5 საცალო ჯგუფმა დაიწყო ორი ძირითადი ბიზნეს პროცესის უწყვეტობის უზრუნველყოფა (ჩვენ დავწერეთ ამის შესახებ აქ). და მთელი კომპანიის ერთი გეგმით მიბმა უბრალოდ არარეალურია, ეს არის „კოლექტიური პასუხისმგებლობის“ კატეგორიიდან, როცა ყველა პასუხისმგებელია და არავინ არის პასუხისმგებელი.

ISO 22301 სტანდარტში არის პოლიტიკის კონცეფცია, რომლითაც, ფაქტობრივად, კომპანიაში უწყვეტობის პროცესი იწყება. იგი აღწერს რას დავიცავთ და რისგან. თუ ხალხი შემოდის და ითხოვს ამის და ამის დამატებას, მაგალითად:

- და დავამატოთ BCP-ს გატეხვის რისკი?

ან

- ცოტა ხნის წინ, წვიმის დროს, ბოლო სართული დაიტბორა - დავამატოთ სცენარი, დატბორვის შემთხვევაში რა უნდა გავაკეთოთ?

შემდეგ დაუყოვნებლივ მიმართეთ მათ ამ პოლიტიკაზე და თქვით, რომ ჩვენ ვიცავთ კომპანიის კონკრეტულ აქტივებს და მხოლოდ კონკრეტული, წინასწარ შეთანხმებული საფრთხეებისგან, რადგან ისინი ახლა პრიორიტეტულნი არიან.

და მაშინაც კი, თუ ცვლილებების წინადადებები ნამდვილად შესაბამისია, მაშინ შესთავაზეთ მათი გათვალისწინება პოლიტიკის შემდეგ ვერსიაში. რადგან კომპანიის დაცვა ძალიან დიდი ფულია. ასე რომ, ყველა ცვლილება BCP გეგმაში უნდა გაიაროს ბიუჯეტის კომიტეტი და დაგეგმვა. ჩვენ გირჩევთ გადახედოთ კომპანიის ბიზნესის უწყვეტობის პოლიტიკას წელიწადში ერთხელ ან კომპანიის სტრუქტურაში ან გარე პირობებში მნიშვნელოვანი ცვლილებებისთანავე (მკითხველები მაპატიებენ ასეთ სიტყვებს).

3. ფანტაზია და რეალობა

ხშირად ხდება, რომ BCP გეგმის შედგენისას ავტორები აღწერენ მსოფლიოს რაღაც იდეალურ სურათს. მაგალითად, „ჩვენ არ გვაქვს მეორე მონაცემთა ცენტრი, მაგრამ დავწერთ გეგმას, თითქოს გვაქვს“. ან ბიზნესს ჯერ არ აქვს ინფრასტრუქტურის გარკვეული ნაწილი, მაგრამ თანამშრომლები გეგმაში მაინც ჩადებენ მას იმ იმედით, რომ მომავალში გამოჩნდება. შემდეგ კი კომპანია რეალობას გეგმაში გადაიტანს: ააშენებს მეორე მონაცემთა ცენტრს, აღწერს სხვა ცვლილებებს.

მარცხნივ არის BCP-თან შესაბამისი ინფრასტრუქტურა, მარჯვნივ არის რეალური ინფრასტრუქტურა

ეს ყველაფერი შეცდომაა. BCP გეგმის დაწერა ნიშნავს ფულის დახარჯვას. თუ თქვენ დაწერთ გეგმას, რომელიც ახლა არ იმუშავებს, გადაიხდით ძალიან ძვირადღირებულ ქაღალდს. მისგან გამოჯანმრთელება შეუძლებელია, მისი გამოცდა შეუძლებელია. ეს არის სამუშაო სამუშაოსთვის.
თქვენ შეგიძლიათ დაწეროთ გეგმა საკმაოდ სწრაფად, მაგრამ სარეზერვო ინფრასტრუქტურის აშენება, ფულის დახარჯვა ყველა დამცავ გადაწყვეტილებაზე გრძელი და ძვირია. ამას შეიძლება ერთ წელზე მეტი დასჭირდეს. და შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ თქვენ უკვე გაქვთ გეგმა და მისი ინფრასტრუქტურა ორ წელიწადში გამოჩნდება. რატომ არის საჭირო ასეთი გეგმა? რისგან დაგიცავს ის?

კიდევ ერთი ფანტაზიის კატეგორიიდან, როდესაც BCP-ის განვითარების სამუშაო ჯგუფი იწყებს ექსპერტებისთვის ფიქრს, რა უნდა გააკეთონ და რა დროში. კატეგორიიდან ირკვევა: „ტაიგაში დათვი რომ დავინახე, აუცილებელია დათვისაგან საპირისპირო მიმართულებით შემობრუნება და დათვის სიჩქარეს აღემატება სიჩქარით. ზამთრის თვეებში კვალის დაფარვა გჭირდებათ“.

4. ზედა და ფესვები

მეოთხე ყველაზე მნიშვნელოვანი შეცდომა არის ის, რომ გეგმა ან ძალიან ზედაპირულია ან ძალიან დეტალური. ჩვენ გვჭირდება ოქროს შუალედი. გეგმა არ უნდა იყოს ძალიან დეტალური, იდიოტებისთვის, მაგრამ არ უნდა იყოს ძალიან ზოგადი, რომ მსგავსი რამ არ გამოვიდეს:

ზოგადად მარტივია

5. კეისარი - კეისარი, ზეინკალი - ზეინკალი

შემდეგი შეცდომა მომდინარეობს წინადან: ერთი გეგმა არ შეიძლება შეიცავდეს ყველა მოქმედებას მენეჯმენტის ყველა დონისთვის. BCP გეგმები, როგორც წესი, შემუშავებულია მსხვილი კომპანიებისთვის დიდი ფინანსური ნაკადებისთვის (სხვათა შორის, ჩვენი მიხედვით კვლევამსხვილი რუსული კომპანიების საშუალოდ 48%-ს შეექმნა საგანგებო სიტუაციები, რამაც მნიშვნელოვანი ფინანსური ზარალი გამოიწვია) და მრავალ დონის მართვის სისტემა. ასეთი კომპანიებისთვის არ უნდა ეცადოთ ყველაფერი ერთ დოკუმენტში მოათავსოთ. თუ კომპანია დიდი და სტრუქტურირებულია, მაშინ გეგმას უნდა ჰქონდეს სამი განსხვავებული დონე:

• სტრატეგიული დონე - უმაღლესი მენეჯმენტისთვის;
• ტაქტიკური დონე - საშუალო დონის მენეჯერებისთვის;
• და საოპერაციო დონე პირდაპირი განმახორციელებლების სფეროში.

მაგალითად, თუ ვსაუბრობთ დანგრეული ინფრასტრუქტურის აღდგენაზე, მაშინ სტრატეგიულ დონეზე მიიღება გადაწყვეტილება აღდგენის გეგმის გააქტიურების შესახებ, ტაქტიკურ დონეზე შეიძლება აღწერილი იყოს პროცესის პროცედურები, ხოლო ოპერატიულ დონეზე, ინსტრუქციები კონკრეტული აღჭურვილობის ექსპლუატაციაში გაშვებისთვის.

BCP ბიუჯეტი არ არის

ყველა ხედავს საკუთარი პასუხისმგებლობის სფეროს და სხვა თანამშრომლებთან კომუნიკაციას. ავარიის მომენტში ყველა ხსნის გეგმას, სწრაფად პოულობს თავის ნაწილს და მისდევს მას. იდეალურ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გახსოვდეთ ზეპირად რომელი გვერდები უნდა გახსნათ, რადგან ხდება, რომ ანგარიში წუთებით გრძელდება.

6. როლური თამაში

კიდევ ერთი შეცდომა BCP გეგმის შედგენისას: თქვენ არ გჭირდებათ კონკრეტული სახელების, ელექტრონული ფოსტის მისამართების და სხვა საკონტაქტო დეტალების ჩაწერა გეგმაში. თავად დოკუმენტის ტექსტში უნდა მიეთითოს მხოლოდ უპიროვნო როლები და ამ როლებს უნდა მიენიჭოს კონკრეტულ ამოცანებზე პასუხისმგებელი პირების სახელები და მათი კონტაქტები ჩამოთვლილი იყოს გეგმის დანართში.

რატომ?

დღეს ადამიანების უმეტესობა სამსახურს ცვლის ყოველ ორ-სამ წელიწადში ერთხელ. და თუ გეგმის ტექსტში ჩაწერთ ყველა პასუხისმგებელს და მათ კონტაქტებს, მაშინ ის მუდმივად უნდა შეიცვალოს. და მსხვილ კომპანიებში, და მით უმეტეს, სახელმწიფო საკუთრებაში, ნებისმიერი ცვლილება ნებისმიერ დოკუმენტში მოითხოვს რამდენიმე დამტკიცებას.

რომ აღარაფერი ვთქვათ იმ ფაქტზე, რომ თუ გადაუდებელი შემთხვევა მოხდა და თქვენ მოგიწევთ სასტიკად გადახედოთ გეგმას და მოძებნოთ სწორი კონტაქტი, მაშინ ძვირფასი დრო დაიკარგება.

ლაიფ ჰაკი: როდესაც ცვლით აპლიკაციას, ხშირად არც კი გჭირდებათ მისი დამტკიცება. კიდევ ერთი რჩევა: შეგიძლიათ გამოიყენოთ გეგმის განახლების ავტომატიზაციის სისტემები.

7. ვერსიების ნაკლებობა

ჩვეულებრივ, 1.0 ვერსიის გეგმა იქმნება და შემდეგ ყველა ცვლილება ხდება რედაქტირების რეჟიმის გარეშე და ფაილის სახელის შეცვლის გარეშე. ამავდროულად, ხშირად გაუგებარია, რა შეიცვალა წინა ვერსიასთან შედარებით. ვერსიების არარსებობის შემთხვევაში, გეგმა ცხოვრობს საკუთარი ცხოვრებით, რომელსაც არანაირად არ აკონტროლებენ. ნებისმიერი BCP გეგმის მეორე გვერდი უნდა შეიცავდეს ვერსიას, ცვლილებების ავტორს და თავად ცვლილებების ჩამონათვალს.

ვერავინ გაარკვევს

8. ვის ვკითხოთ?

ხშირად, კომპანიებს არ ჰყავთ BCP პირი, რომელიც პასუხისმგებელია გეგმაზე და არ არსებობს ცალკეული განყოფილება, რომელიც პასუხისმგებელია ბიზნესის უწყვეტობაზე. ეს საპატიო მოვალეობა ეკისრება CIO-ს, მის მოადგილეს, ან პრინციპით "თქვენ ხართ დაკავებული ინფორმაციული უსაფრთხოებით, აქ არის BCP თქვენს გარდა". შედეგად, გეგმა შეიმუშავებს, კოორდინირებს და ამტკიცებს ყველაფერს, ზემოდან ქვევით.

და ვინ არის პასუხისმგებელი გეგმის შენარჩუნებაზე, მასში არსებული ინფორმაციის განახლებაზე და გადახედვაზე? ეს შეიძლება იყოს ან არ იყოს დანიშნული. ამისთვის ცალკეული თანამშრომლის დაქირავება ფუჭია, მაგრამ შესაძლებელია, რა თქმა უნდა, ერთ-ერთი არსებული თანამშრომელი დამატებითი მოვალეობით დაიტვირთოს, რადგან ყველა ახლა ეფექტურობისკენ ისწრაფვის: „დავკიდოთ ფარანი, რომ ღამით თივას შეუძლია“, მაგრამ აუცილებელია?

ჩვენ ვეძებთ პასუხისმგებელ პირებს BCP-ზე მისი შექმნიდან ორი წლის შემდეგ

ამიტომ, ხშირად ხდება ასე: შემუშავდა გეგმა და დააყენეს მტვრით დაფარულ უკანა სანათზე. არავინ ამოწმებს, არავინ ინარჩუნებს მის შესაბამისობას. მომხმარებელთან მისვლისას ყველაზე ხშირად მესმის ფრაზა: „გეგმა არის, მაგრამ დიდი ხნის წინ არის შემუშავებული, დატესტილია თუ არა, უცნობია, არსებობს ეჭვი, რომ არ მუშაობს“.

9. ძალიან ბევრი წყალი

არსებობს გეგმები, რომლებშიც ხუთი გვერდის დანერგვა, მათ შორის წინაპირობების აღწერა და პროექტის ყველა მონაწილეს მადლობა, ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რას აკეთებს კომპანია. სანამ გვერდებს ათვალიერებთ მეათემდე, სადაც არის სასარგებლო ინფორმაცია, თქვენი მონაცემთა ცენტრი უკვე დატბორილია.

როდესაც თქვენ ცდილობთ წაიკითხოთ მომენტამდე, რა უნდა გააკეთოთ, როდესაც მონაცემთა ცენტრი დატბორილია

ამოიღეთ მთელი კორპორატიული "წყალი" ცალკე დოკუმენტში. თავად გეგმა უნდა იყოს უკიდურესად სპეციფიკური: ამ ამოცანის პასუხისმგებელი პირი აკეთებს ამას და ა.შ.

10. ვის ხარჯზე ხდება ბანკეტი?

ხშირად გეგმის შემქმნელებს არ აქვთ კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის მხარდაჭერა. მაგრამ არის საშუალო მენეჯმენტის მხარდაჭერა, რომლებიც არ მართავენ ან არ გააჩნიათ საჭირო ბიუჯეტი და რესურსები ბიზნესის უწყვეტობის ორგანიზებისთვის. მაგალითად, IT დეპარტამენტი ქმნის BCP გეგმას თავისი ბიუჯეტის ფარგლებში, მაგრამ CIO ვერ ხედავს მთლიან სურათს კომპანიაში. ჩემი საყვარელი მაგალითია ვიდეო კონფერენცია. როცა გენერალს არ აქვს ვიდეო კონფერენცია, ვის აშორებს? CIO, რომელმაც „არ მიაწოდა“. ამიტომ, CIO-ს თვალსაზრისით, რა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპანიაში? რისთვისაც მას მუდმივად „უყვართ“: ვიდეოკონფერენცია, რომელიც მაშინვე გადაიქცევა ბიზნეს-კრიტიკულ სისტემად. და ბიზნესის თვალსაზრისით - კარგი, არ არის ვიდეოკონფერენცია, უბრალოდ იფიქრეთ, ჩვენ ვისაუბრებთ ტელეფონზე, როგორც ბრეჟნევის დროს ...

გარდა ამისა, IT დეპარტამენტი, როგორც წესი, ფიქრობს, რომ მისი მთავარი ამოცანა კატასტროფის შემთხვევაში არის კორპორატიული IT სისტემების მუშაობის აღდგენა. მაგრამ ზოგჯერ არ არის საჭირო! თუ არის ბიზნეს პროცესი საშინლად ძვირადღირებულ პრინტერზე ქაღალდის ნაჭრების დაბეჭდვის სახით, მაშინ არ უნდა იყიდოთ მეორე ასეთი პრინტერი სათადარიგოდ და გაფუჭების შემთხვევაში გვერდით დაადოთ. შესაძლოა საკმარისი იყოს ქაღალდის ნაჭრების ხელით დროებით შეღებვა.

თუ ჩვენ ვაშენებთ უწყვეტ დაცვას IT შიგნით, ჩვენ უნდა მივმართოთ უფროსი მენეჯმენტისა და ბიზნესის წარმომადგენლების მხარდაჭერას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, IT განყოფილების შიგნით ლეკვით, თქვენ შეგიძლიათ გადაჭრათ პრობლემების გარკვეული სპექტრი, მაგრამ არა ყველა საჭირო.

ასე გამოიყურება, როდესაც მხოლოდ IT დეპარტამენტს აქვს DR გეგმები

10. არანაირი ტესტირება

თუ არსებობს გეგმა, ის უნდა შემოწმდეს. მათთვის, ვინც არ იცნობს სტანდარტებს, ეს სრულიად გაუგებარია. მაგალითად, თქვენ ყველგან გაქვთ ჩამოკიდებული "გადაუდებელი გასასვლელი". მაგრამ მითხარი სად გაქვს საცეცხლე ვედრო, კაკალი, ნიჩაბი? სად მდებარეობს სახანძრო ჰიდრანტი? სად უნდა იყოს განთავსებული ცეცხლმაქრი? და ეს ყველამ უნდა იცოდეს. ოფისში შესვლისას სულაც არ გვეჩვენება ლოგიკური თვალით ცეცხლმაქრის ძებნა.

შესაძლოა, გეგმის გამოცდის აუცილებლობა თავისთავად უნდა აღინიშნოს, მაგრამ ეს საკამათო გადაწყვეტილებაა. ნებისმიერ შემთხვევაში, გეგმა შეიძლება ჩაითვალოს მოქმედად მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის ერთხელ მაინც იქნება გამოცდილი. როგორც ზემოთ აღვნიშნე, ხშირად მესმის: „გეგმა არის, მომზადებულია მთელი ინფრასტრუქტურა, მაგრამ ფაქტი არ არის, რომ ყველაფერი ისე გამოვა, როგორც გეგმაში წერია. იმიტომ რომ არ გამოსცადეს. არასოდეს".

დასასრულს

ზოგიერთ კომპანიას შეუძლია გააანალიზოს თავისი ისტორია, რათა გაიგოს რა პრობლემები და რამდენად სავარაუდოა მათი წარმოქმნა. კვლევები და გამოცდილება აჩვენებს, რომ ყველაფრისგან თავს ვერ დავიცვათ. სიგიჟე, ადრე თუ გვიან, ნებისმიერ კომპანიას ემართება. სხვა საქმეა, რამდენად მზად ხართ ამ ან მსგავსი სიტუაციისთვის და შეგიძლიათ თუ არა თქვენი ბიზნესის დროულად აღდგენა.

ზოგიერთი ადამიანი ფიქრობს, რომ უწყვეტობა არის ის, თუ როგორ უნდა აღმოიფხვრას ყველა სახის რისკი ისე, რომ ისინი არ განხორციელდეს. არა, საქმე იმაშია, რომ რისკები რეალიზებულია და ამისთვის მზად ვიქნებით. ჯარისკაცები ვარჯიშობენ არა ბრძოლაში ფიქრისთვის, არამედ მოქმედებისთვის. იგივეა BCP გეგმაშიც: ის საშუალებას მოგცემთ დააბრუნოთ თქვენი ბიზნესი რაც შეიძლება სწრაფად.

ერთადერთი მოწყობილობა, რომელიც არ საჭიროებს BCP-ს

იგორ ტიუკაჩოვი,
ბიზნესის უწყვეტობის კონსულტანტი
კომპიუტერული კომპლექსების დიზაინის ცენტრი
"Jet Infosystems"

წყარო: www.habr.com