როგორ ავაშენოთ კორპორატიული ტრენინგისა და განვითარების სტრატეგია

Სალამი ყველას! მე ვარ ანა ხაცკო, ომეგა-რ-ის HR დირექტორი. ჩემი როლი მოიცავს კომპანიის სწავლისა და განვითარების სტრატეგიის გაძლიერებას და მსურს გავუზიარო ჩემი გამოცდილება და ცოდნა იმის შესახებ, თუ როგორ ვმართო თანამშრომლების პროფესიული და კარიერული განვითარება ისე, რომ მხარი დაუჭიროს სხვა ძირითად ბიზნეს პრიორიტეტებს.

მიხედვით KPMG კვლევარუსული კომპანიების 50% აღნიშნავს საჭირო პროფილის კვალიფიციური IT თანამშრომლების ნაკლებობას, ხოლო 44% აღნიშნავს კანდიდატების არასაკმარის კვალიფიკაციას. ამიტომ, თითოეული თანამშრომელი თავისი წონა ოქროთი ღირს და ეს ავტომატურად აისახება პროდუქციის ხარისხზე, რისთვისაც ჩვენ ვაწესებთ განვითარების სავალდებულო მოთხოვნას უახლესი პლატფორმებისა და ენების საფუძველზე.

თავდაპირველად, ომეგა-რ-ში ტრენინგი არ არის მენეჯმენტის მოთხოვნა, არამედ ბაზრის მოთხოვნა. თუ თანამშრომელს არ აქვს ახალი IT ტექნოლოგია, რომელიც საჭიროა ახალი შეკვეთის შესასრულებლად, მაშინ კომპანია ვერ შეძლებს შეკვეთის შესრულებას. სწორი უნარების მქონე ახალი თანამშრომლის პოვნას შეიძლება თვეები დასჭირდეს, რაც მიუღებელია. საკმაოდ რეალისტური, მოსახერხებელი და მომგებიანი დამოუკიდებლად მოამზადებენ არსებულ თანამშრომლებს, რომლებიც უკვე არიან ინტეგრირებულნი ბიზნეს პროცესებში. ჩვენ ვიცავთ თვალსაზრისს, რომ ღირებული თანამშრომლები არა მხოლოდ შესაძლებელია, არამედ აუცილებელია კომპანიის შიგნით აღზრდა.

Omega-R უკვე არის „სავარჯიშო მოედანი“; ჩვენი ბევრი თანამშრომელი კომპანიის შიგნით გაიზარდა სტაჟიორებიდან მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებად ან თუნდაც გუნდის ლიდერებად და უკვე არიან დამწყებთათვის მენტორები და მაგალითები. ჩვენ სიამოვნებით ვიღებთ სტუდენტებს სტაჟირებაზე, ვაფასებთ მათ ჩართულობის დონეს და ვეხმარებით მათ ადაპტაციაში და გახდნენ პროფესიონალები. მოსწავლეებს შორის არიან ძალიან ნიჭიერი ბიჭები და მნიშვნელოვანია მათი დროულად გამოვლენა. რაც არ უნდა ჩადოს კომპანია ტრენინგსა და განვითარებაში, ეს ინვესტიციები წარმატების გარანტია.

რატომ ტრენინგი სამუშაოზე?

შიდა ტრენინგი Omega-R-ში არ არის მიმართული სერთიფიკატების მოპოვებაზე, არამედ არის ტრენინგის და განვითარების სტრატეგიის ნაწილი და ორიენტირებულია ახალი ტექნოლოგიების დაუფლებასა და მაღალი ხარისხის სამუშაო ამოცანების შესრულებაზე. იგი ტარდება უშუალოდ კომპანიის ოფისში და მნიშვნელოვნად განსხვავდება გარე საგანმანათლებლო მომსახურების მიმწოდებლის მიერ მოწოდებული ტრენინგისგან.

ტრენინგის პროცესში თანამშრომელი არა მხოლოდ იღებს ცოდნას და პრაქტიკულ გამოცდილებას, იგი ერთდროულად აღიქვამს კომპანიის ღირებულებებს, სტრატეგიებსა და მიზნებს.

ამრიგად, ტრენინგი ხდება მოდელის მიხედვით.70:20:10"
დროის 70% სწავლობს სამუშაო პროცესებსა და ყოველდღიურ დავალებებს: აქ თანამშრომელი ავითარებს საკუთარ გამოცდილებას, უშვებს და ასწორებს შეცდომებს, მუშაობს პროექტზე, ავარჯიშებს კოლეგებს, ატარებს თვითრეფლექსიას;
20% – სოციალური სწავლა კოლეგებთან და მენეჯმენტთან კომუნიკაციის გზით;
10% – ტრადიციული თეორიული სწავლება: ლექციები, კურსები, წიგნები, სტატიები, სემინარები, შეხვედრები, ვებინარები, სერთიფიკატები.

მომზადების დონის განსაზღვრა სამსახურში მიღებისას და კარიერული გზის დაგეგმვისას

განმცხადებელი ჯერ ასრულებს ტესტურ დავალებას ცოდნისა და უნარების დასადასტურებლად და მხოლოდ ამის შემდეგ მიწვეულია გასაუბრებაზე ექსპერტიზის შეფასებისთვის. გამოცდილ შუამავლებს და უფროსებს შეუძლიათ გამოტოვონ სატესტო დავალების ეტაპი.

ჩვენთვის მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა გააცნობიეროს თავისი ინდივიდუალური განვითარების გეგმა კომპანიაში. ცუდი ჯარისკაცია ის, ვინც არ ოცნებობს გენერალობაზე. წარმატებული მომავლის სურათი მუშაობის პირველივე დღეებიდან უნდა იყოს გამჭვირვალე და გასაგები.

რა თქმა უნდა, კარიერული გზის დაგეგმვა არის პროცესი, რომელიც სკოლიდან ცხოვრებაში გადის და არა შედეგი, ამიტომ ინდივიდუალური გეგმა ზოგჯერ იცვლება. თუმცა, კარიერული გზის არჩევანი განსაზღვრავს, თუ როგორ ჩატარდება ტრენინგი. როგორც წესი, არჩევანი კეთდება ტექნიკურ ან მენეჯერულ კარიერულ გზებს შორის.

კარიერული გზის დასადგენად, ჩემი აზრით, საკმარისია 5 საფეხურის გავლა:

1. დასაქმებულის შესახებ მოსაზრებების მიმწოდებელი პირთა წრის შექმნა;
2. კითხვარების შემუშავება, განაწილება და შეგროვება კომპეტენციის მატრიცის გამოკითხვით პოზიციების ინდიკატორების დასადგენად;
3. კითხვარების ანალიზი და ყველა თანამშრომლის შედეგების კოორდინაცია მენეჯმენტთან;
4. თანამშრომლის ინფორმირება მისი შეფასების შედეგების შესახებ;
5. კარიერის დაგეგმვა და ინდივიდუალური გეგმის შემუშავება.

ჯოშ ბერსინის თქმით, Bersin & Associates-ის დამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორი, ცუდი კარიერის განვითარების სისტემის მაჩვენებელია ის ფაქტი, რომ კომპანიები იწვევენ თანამშრომლებს მენეჯმენტის პოზიციებზე გარედან. ამრიგად, ინდივიდუალური კარიერული გეგმის დაცვა მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ თანამშრომლისთვის, არამედ კომპანიისთვისაც.

ცოდნის დონის სისტემატური მატება

სისტემატურად და რეგულარულად ხდება კომპეტენციების განვითარება, ტრენინგი და ამაღლება. ნებისმიერი პროფესიული საშვი განვითარების 7 ეტაპი თანამდებობისა და ასაკის მიუხედავად:

ეტაპი 1 - ვარიანტის ეტაპი: პროფესიის არჩევა სტუდენტის ან სხვა დარგის პროფესიონალის მიერ;
ეტაპი 2 - კომპეტენტური ეტაპი: პროფესიის დაუფლება, ხანმოკლე სწავლებიდან მრავალწლიან სწავლებამდე ან მუშაობამდე;
ეტაპი 3 - ადაპტაციის ეტაპი: ადაპტერი ეჩვევა სამუშაოს, გუნდს, ამოცანებს, სირთულეებს და უყალიბებს გარკვეულ ლოიალობას გუნდის მიმართ;
ეტაპი 4 - ინტერნალიზების ეტაპი: თანამშრომელი შემოდის პროფესიაში, როგორც სრულფასოვანი კოლეგა და დამოუკიდებლად ასრულებს ძირითად დავალებებს;
ეტაპი 5 - ოსტატობის ეტაპი: თანამშრომელი იღებს შეუცვლელი ან უნივერსალური თანამშრომლის არაფორმალურ სტატუსს, რომელსაც შეუძლია შეასრულოს რთული ამოცანები;
ეტაპი 6 - ავტორიტეტის ეტაპი: ოსტატი ცნობილი ხდება პროფესიულ წრეებში;
ეტაპი 7 - მენტორინგის ეტაპი (ფართო გაგებით): ოსტატი თავის ირგვლივ აგროვებს თანამოაზრეებს და სტუდენტებს არა მხოლოდ მაღალი პროფესიონალიზმით, არამედ თავისი დარგის საუკეთესო პროფესიონალების განათლებით.

Omega-R-ში ახალბედისთვის ინიშნება კონკრეტული მენტორი და ადაპტერი კომპანიის მიმართ უაღრესად ლოიალური სპეციალისტებისგან, რომლებსაც აქვთ პროფესიული გამოცდილება მინიმუმ საშუალო დონეზე და გარკვეული სამუშაო გამოცდილება კომპანიაში. ადაპტაციის პერიოდში მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ კონკრეტული ტექნოლოგიებისა და მუშაობის სპეციფიკის გაგება, არამედ კორპორატიული კულტურის თავისებურებების ათვისება და გუნდის ნაწილი. მიზნებისა და მისიის გააზრება წარმატებული ადაპტაციის, გრძელვადიანი ნაყოფიერი მუშაობისა და კომპანიის მიმართ მაღალი ლოიალობის მნიშვნელოვანი კომპონენტია.

რაც უფრო მკაფიო და სტრუქტურირებულია კომპანიაში პირველი დღეები და კვირები, მით უფრო სწრაფად უერთდება ახალბედა პროცესი და აჩვენებს შედეგებს. პირველ დღეს ახალმოსულს აცნობენ მენტორს და აძლევენ შესასწავლ მასალებს, „ახალბედის საქაღალდეს“ სასარგებლო ინფორმაციით და საცდელი პერიოდის გეგმას, რომელსაც ამტკიცებს უშუალო ხელმძღვანელი. ნულოვანი სერტიფიცირება ტარდება თანამშრომლის კომპანიაში მუშაობის 2 კვირის შემდეგ, შემდეგ დგინდება შემდეგი საკონტროლო პუნქტი.

განვითარების შემდეგ საფეხურზე გადასვლა

თანამშრომლის დაწინაურების მომენტის დასადგენად, პროფესიული ზრდის მთავარი გამომწვევი ფაქტორია სერტიფიცირების წარმატებით დასრულება.

სერტიფიკაციებს შორის არის გარკვეული დროის ინტერვალი, რომელიც განისაზღვრება წინა შეფასების შედეგების საფუძველზე და თითოეულ თანამშრომელს აქვს ინფორმაცია შემდეგი სერტიფიცირების დროის შესახებ. HR მენეჯერი აკონტროლებს ამ ვადებს და წინასწარ იწყებს მომზადებას.

თითოეულ თანამშრომელს უფლება აქვს დამოუკიდებლად დაუკავშირდეს პასუხისმგებელ პირებს საგანგებო სერტიფიცირებისთვის. არაჩვეულებრივი სერტიფიცირების მოტივაცია დამოკიდებულია არა მხოლოდ თავად გადასვლის ფაქტზე. ასეთი მიზეზები შეიძლება შეიცავდეს, მაგალითად, პროექტის სირთულეს ან ხელფასის დონეს. და, ფაქტობრივად, ჩვენ ვაფასებთ პასუხისმგებლობას და ინტერესს პიროვნული და პროფესიული ზრდის მიმართ - პროფესიული განვითარება ჩაშენებულია კორპორატიულ კულტურაში.

გუნდის ყველა ლიდერი ჩართულია თავისი თანამშრომლების განვითარების პროცესში - ასე აჩვენებს ის გამოცდილების დონეს, სწავლისადმი ინტერესს და ტრენინგისა და განვითარების სისტემის უპირატესობას საკუთარი მაგალითით. მიუხედავად იმისა, თუ ვისი ინიციატივით ხდება სერტიფიცირება, გუნდის ლიდერი და სხვა მენეჯერები, კომპეტენციების მატრიცასა და საკუთარ გამოცდილებაზე დაყრდნობით, განსაზღვრავენ სპეციალისტის მზადყოფნას გადავიდეს პროფესიული განვითარების შემდეგ საფეხურზე. თუ თანამშრომელი პირველად ვერ გაივლის სერთიფიკატს, მაშინ გამოცდა შეიძლება ხელახლა გაიაროს.

სერტიფიცირების მიზნები:

1. განსაზღვრეთ სპეციალისტის ამჟამინდელი დონე;
2. გაარკვიეთ, რომელი მიმართულებებით არის დაინტერესებული ადამიანი განვითარებით;
3. მიეცით თანამშრომელს უკუკავშირი;
4. ზრდის ზონების იდენტიფიცირება;
5. დააყენეთ შემდეგი სერთიფიკაციის თარიღი.

ყველამ იცის შრომის ბაზარზე არსებული ვითარება, ამიტომ სერტიფიცირების მიზანი არ არის თანამშრომლის განსჯა, არამედ მის ზრდაში დახმარება.

შესრულების მიმოხილვა

შესრულების მიმოხილვა არის სისტემატური და პერიოდული პროცედურა, რომელიც აფასებს ცალკეული თანამშრომლის მუშაობასა და პროდუქტიულობას წინასწარ დადგენილი კრიტერიუმებისა და ორგანიზაციული მიზნების შესაბამისად. საუკუნოვანი ისტორიის მანძილზე მუშაობის მიმოხილვა წარმოიშვა ფრედერიკ ტეილორის და სამეცნიერო მენეჯმენტის პრინციპებიდან. პირველად გამოიყენა აშშ-ს არმიამ პირველი მსოფლიო ომის დროს სუსტი შემსრულებლების გამოსავლენად.

შესრულების მიმოხილვა სასარგებლოა თანამშრომლისთვის, რადგან ის განსაზღვრავს კარიერის ზრდის ნაკლებობის მიზეზებს და გადაწყვეტილებებს. კომპანიას შეუძლია გამჭვირვალედ და ობიექტურად გამოავლინოს დაწინაურების, დაწინაურების ან ხელფასის გაზრდის ღირსი თანამშრომლები. აღსანიშნავია, რომ შეფასების ეს ინსტრუმენტი საკმაოდ რთულია და ბევრი ნაკლი აქვს.

შესრულების განხილვა ხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

ეტაპი 1 - სასწავლო. უაღრესად მნიშვნელოვანია მთელი პროცედურისა და მისი მიზნების განხილვა დაინტერესებულ მხარეებთან და მენეჯერებთან. გამოხმაურების შეგროვების პროცესი და მისი გამოყენება მკაფიოდ უნდა ეცნობოს ყველა მონაწილეს შეხვედრებში ან ფოსტით. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ამ ეტაპის გარეშე შესრულების მიმოხილვა შეიძლება დროის დაკარგვა იყოს.

ეტაპი 2 - თვითმიმოხილვა. თანამშრომელმა უნდა დაიმახსოვროს და დაწეროს, რას აკეთებდა ბოლო თვეების ან წლის განმავლობაში: დავალებები და თვისებები, რომლებიც მოსალოდნელია თანამშრომლისგან, მათ შორის უჩვეულო როლების შესრულებისას; პროექტები, ძირითადი აქტივობები და სხვა აქტივობები; სამუშაო მიღწევები და წარმატებები; ხარვეზები, თანამშრომლის და განყოფილების მხრიდან კონკრეტულ ამოცანებში წარუმატებლობა, ფაქტებში თვითკრიტიკა. ვინაიდან ერთი წლის წინანდელი დეტალების დამახსოვრება საკმაოდ რთულია, უმჯობესია ექვს თვეში ერთხელ მაინც ჩაატაროთ შესრულების მიმოხილვა.

ეტაპი 3 - რესპონდენტთა განმარტება. თავად თანამშრომელი ან შესრულების განხილვის მენეჯერები ასახელებენ მათ, ვინც შეაფასებს მას: მის უშუალო ხელმძღვანელს; სხვა გუნდების მენეჯერები ჩართული ან პერიოდულად ჩართული ინდივიდუალურ პროექტებში თანამშრომელთან, კლიენტებთან ერთად; თანატოლები (განყოფილების კოლეგები, არამუდმივი ან მუდმივი პროექტის გუნდები); ქვეშევრდომები, მათ შორის, ვისთვისაც თანამშრომელი მხოლოდ მენტორია.

ეტაპი 4 - კითხვარების გაგზავნა. შესრულების მიმოხილვის ერთ-ერთი მენეჯერი, მაგალითად, დეპარტამენტის უფროსი, აანალიზებს თანამშრომლის მიერ საკუთარ თავს მიცემულ შეფასებას, ითხოვს ინფორმაციის გარკვევას, თუ თანამშრომელმა ის ბუნდოვნად მიაწოდა, ამზადებს კითხვარს და უგზავნის რესპონდენტებს. ვინაიდან კომპანიის თითოეული თანამშრომელი იღებს რამდენიმე კითხვარს, აუცილებელია თითოეული ფურცლისთვის დაწესდეს გონივრული ვადა, რაც საშუალებას მოგცემთ გააზრებული წაკითხვისა და შევსებისთვის.

ეტაპი 5 - შეფასების ჩატარება. თითოეული რესპონდენტი უყურებს თანამშრომლის თვითშეფასებას, აძლევს გარკვეულ ზოგად შეფასებას, თუ როგორ ხედავს თანამშრომლისგან მოსალოდნელი დავალების შესრულების ხარისხს, აძლევს კომენტარს შეფასების კონკრეტულ მიზეზებზე და შესაძლო დეტალურ რეკომენდაციებს განვითარებისთვის.

ეტაპი 6 - მონაცემთა ანალიზი. შედეგების განხილვამ შეიძლება გამოიწვიოს გაუგებრობა, ამიტომ მნიშვნელოვანია კონფიდენციალურობის გარკვეული დონის დაცვა, რადგან თითოეული მოცემული შეფასება, დადებითი თუ უარყოფითი, სუბიექტური და ზოგჯერ პროვოკაციულია. ნებისმიერ შემთხვევაში, უკეთესია შესრულების მიმოხილვის ორგანიზატორმა შედეგების განხილვა დეპარტამენტის უფროსთან ერთად კომპანიისა და დეპარტამენტის შესახებ განზოგადებული მონაცემებით დაიწყოს. იგივე სქემა გამოიყენება განყოფილებაში კომუნიკაციისას. უფრო მეტიც, ზოგიერთი თანამშრომლისთვის შეიძლება გამოვლინდეს აშკარად არასამართლიანი შეფასებები, რომლებიც ეფუძნება პირად პრეფერენციებს. ეს ჩანს შევსების ფორმალურობაში, სპეციფიკის ნაკლებობაში ან კითხვარში შეფასების კომენტარებში გადაჭარბებული ემოციურობის არსებობაში.

ეტაპი 7 - განვითარების გეგმა. შედეგებზე დაყრდნობით, უნდა შემუშავდეს კონკრეტული ქმედებების გეგმა, რომელიც მიიყვანს თითოეულ თანამშრომელს ზრდამდე: სპეციფიკური ტრენინგი, დროებითი ან მუდმივი გადასვლა სხვა პოზიციაზე, მუშაობა ახალ პროექტზე, ახალი მენტორის ხელმძღვანელობით, შვებულება, დროის მენეჯმენტის კორექტირება. და სხვა აქტივობები.

ეტაპი 8 - თვალყურის დევნების შეცვლა. სინამდვილეში, ამ ეტაპს შეიძლება ეწოდოს შემდეგი შესრულების მიმოხილვის მომზადება და ჩატარება, რადგან ამის მოლოდინში თანამშრომლები იწყებენ წინასწარ აკონტროლონ ყველაფერი, რაც მათ უნდა მიუთითონ კითხვარებში და იყვნენ უფრო ყურადღებიანი თავიანთი საქმიანობის მიმართ.

11 მიზეზი, თუ რატომ შეიძლება წარუმატებელი იყოს შესრულების მიმოხილვა

შესრულების მიმოხილვის დროს შეგიძლიათ დაუშვათ მცირე შეცდომები, რომელთაგან ზოგიერთი გამოსწორდება მხოლოდ შემდეგი შესრულების განხილვისას. ამიტომ, მომზადების პირველი ეტაპი ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც ყველა დანარჩენი. ასე რომ, ყველაზე გავრცელებული ხარვეზები და წარუმატებლობებია:

1. არაადეკვატური კითხვები გამოკითხვაში. 10+ კითხვის დიდი გამოკითხვა, რომელიც მოიცავს კომპანიისთვის საერთო საკითხებს, უნდა განთავსდეს განცალკევებით კონკრეტული დეპარტამენტის ან თანამშრომელთან დაკავშირებული ძირითადი შესრულების მიმოხილვის გამოკითხვისგან.
2. მენეჯერის მხრიდან რთული თემების თავიდან აცილება. თვითმიმოხილვამ შეიძლება ხაზი გაუსვას თანამშრომლის, განყოფილების ან კომპანიის პერსპექტივას, რომელიც ითხოვს ცხარე დებატებს, მაგრამ მენეჯერის შეფასება ამას გამოტოვებს. ამ შემთხვევაში შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მენეჯერს სჭირდება ტრენინგი ცხელ ადგილზე.
3. პასუხებისა და კომენტარების სპეციფიკის ნაკლებობა. ეს შეიძლება მიუთითებდეს არასწორად შედგენილ კითხვებზე, მონაწილეებთან ახსნა-განმარტებითი მუშაობის ნაკლებობაზე, რაც საჭიროებს გამოსწორებას. რესპონდენტის მუდმივი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულებები, რომლებიც გავლენას ახდენენ მის მიერ შევსებული ყველა კითხვარის რეიტინგებზე და აიძულებენ მას მსგავსი შეფასებები და კომენტარები მისცეს, უნდა შეამცირონ ანალიზში მის მიერ მიცემული რეიტინგების შესაბამისობა.
4. უშუალო ხელმძღვანელის მიერ შეფასების ნაკლებობა. სწორედ მან იცის სიტყვასიტყვით ყველაფერი განყოფილებაში ფორმალური და დაუწერელი პასუხისმგებლობის შესახებ და შეუძლია ყველაზე მკაცრი და ობიექტური შეფასება. გარდა ამისა, ჰორიზონტალურ განყოფილებაში ერთ-ერთი თანამშრომლის უპირობო არაფორმალური ხელმძღვანელობის შემთხვევაში, მთლიანად არ უნდა დაეყრდნოთ განყოფილებაში მისი კოლეგების შეფასებებს.
5. განზრახ თუ უნებლიე მიკერძოება. ერთი თანამშრომლისთვის შედგენილ შეფასებების მასაში შეიძლება იყოს ისეთი არაჩვეულებრივი, რომელსაც ყოველთვის არ უნდა ენდო, ამიტომ ძირითადად საშუალო შეფასებას ითვალისწინებენ. უფრო მეტიც, შეფასება შეიძლება ეფუძნებოდეს პიროვნულ მოწონებებსა და ზიზღებს, კონფლიქტის თავიდან აცილების სურვილს, რაც ჩანს კომენტარებში ფაქტებისა და რაოდენობრივი მაჩვენებლების ნაკლებობაში.
6. ლეგალური ნიჰილიზმი. თუ კომპანიაში შეიქმნა პროფკავშირი, მაშინ აზრი აქვს კოორდინაციას გაუწიოს მას საქმიანობის განხილვის პროცედურები და მისი შედეგები თანამშრომლებისთვის, რადგან პერსონალის შედეგები, მაგალითად, სამსახურიდან გათავისუფლება, სხვა თანამდებობაზე გადასვლა, ხელფასის გაზრდა ან შემცირება. რეგულირდება შრომის კანონებითა და დებულებებით.
7. შეუსაბამობა პროდუქტიულობის გაზრდის მიზანსა და შესრულების მიმოხილვის მიზნებს შორის. თუ პროდუქტიულობის გაზრდის მიზანი იწვევს ეთიკური წესების, საკანონმდებლო მოთხოვნების ან პროდუქტისა და მომსახურების ხარისხის დარღვევას, მაშინ ეს აშკარად ხელს შეუშლის სწავლას, რომელიც მოჰყვება შესრულების განხილვას.
8. არასერიოზული/სერიოზული გამოკითხვა. თუ თანამშრომლებს არ ეუბნებიან შესრულების მიმოხილვის სრულ არსს და მიზანს, მათ შეიძლება მიიღონ ეს არასაკმარისად სერიოზულად და ფორმალურად, ან ძალიან სერიოზულად, სამუშაოს ან ხელფასის დონის დაკარგვის შიშით და შეეცდებიან ხელოვნურად გააუმჯობესონ თავიანთი რეიტინგები.
9. ქულების არასწორი თარგმნა ბონუსებად. რეიტინგის სისტემამ არ უნდა უზრუნველყოს, რომ ბონუსები იქნება მცირე ან დიდი. თუ ბონუსი ყველასთვისაა, მაშინ შესრულების მიმოხილვა გახდება სიგნალი თანამშრომლებისთვის დასვენებისთვის.
10. რესპონდენტთა არასრული სია. თანამშრომელს შეუძლია განზრახ გამორიცხოს რესპონდენტთა სიიდან ისინი, ვისთანაც პერიოდულად ან რეგულარულად მუშაობდა. ამ შემთხვევაში ცხადი უნდა იყოს, რომ რესპონდენტთა სიაში ნებისმიერი შეიძლება იყოს გამართლებული.
11. დირექტიული სტილი. ზოგიერთ მენეჯერს ისე ეშინია არასასიამოვნო მდგომარეობაში ყოფნის, რომ ისინი არ განიხილავენ შეფასების შედეგებს, არამედ უბრალოდ ეუბნებიან ქვეშევრდომებს რა და როგორ გააკეთონ. შესრულების მიმოხილვა ეხება ორმხრივ კომუნიკაციას ეფექტურობისთვის.

შესრულების მიმოხილვა არის მოსამზადებელი ნაწილი ტრენინგისა და განვითარების სტრატეგიის ფორმირებაში. თითოეული კომპანია ქმნის საკუთარ სტრატეგიას, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, ტრენინგისა და განვითარების სტრატეგიის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლების განვითარების მართვა ისე, რომ მხარი დაუჭიროს სხვა ძირითად ბიზნეს პრიორიტეტებს. ორგანიზაციაში სწავლისა და განვითარების ფუნქცია სტრატეგიულ როლს ასრულებს ხუთ სფეროში:

1. თანამშრომელთა პოტენციალის განვითარება;
2. ნიჭის მოზიდვა და შენარჩუნება;
3. თანამშრომლების მოტივაცია და მოზიდვა;
4. დამსაქმებლის ბრენდის შექმნა;
5. კორპორატიული კულტურის ღირებულებების შექმნა.

ამრიგად, ტრენინგისა და განვითარების სტრატეგია გულისხმობს კომპანიაში ტრენინგისა და განვითარების დახურული ციკლური ეკოსისტემის 8 ძირითადი კომპონენტის შექმნას, რომლის მშენებლობა იწყება ტრენინგისა და განვითარების ბიზნეს სტრატეგიასთან შესაბამისობაში მოყვანით. Როგორც ნაჩვენებია მაკკინსის შესწავლა, კომპანიების მხოლოდ 40% ადასტურებს, რომ მათი სწავლისა და განვითარების სტრატეგია შეესაბამება სტრატეგიულ მიზნებს, ხოლო კომპანიების 60%-ს არ გააჩნია სწავლისა და განვითარების სტრატეგიის მკაფიო თანხვედრა ბიზნეს მიზნებთან. ამიტომ სასწავლო პროგრამები არ უნდა შეიმუშაოს ადამიანური რესურსების დეპარტამენტმა დამოუკიდებლად, არამედ ორგანიზაციის ხელმძღვანელობით და HR დეპარტამენტთან თანამშრომლობით განყოფილებებმა.

შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ტრენინგისა და განვითარების სისტემის დანერგვა წაართმევს არა მხოლოდ კომპანიის ფინანსურ რესურსებს, არამედ თანამშრომლებს სამუშაო დროსაც. სინამდვილეში, ტრენინგისა და განვითარების ხარჯები გაცილებით ნაკლებია, ვიდრე კომპანიის რეალური სარგებელი:

1. თანამშრომლების მუშაობის გაუმჯობესება: ტრენინგი აძლიერებს მის თავდაჯერებულობას და ეხმარება კომპანიას წამყვანი პოზიციის დაკავებაში.
2. გაიზარდა თანამშრომელთა კმაყოფილება და გუნდის მორალი: კომპანია აჩვენებს თანამშრომლებს, რომ ისინი აფასებენ, ინვესტიციას ახორციელებენ მათში და აძლევს მათ წვდომას ტრენინგზე, რომლის შესახებ შესაძლოა სხვაგვარად არ იცოდნენ.
3. სუსტ წერტილებთან მუშაობა: ნებისმიერ გუნდში არის სუსტი რგოლები, იქნება ეს ინდივიდუალური თანამშრომლები თუ ბიზნეს პროცესები. ტრენინგი და განვითარება ამაღლებს ყველა თანამშრომელს იმავე დონეზე, სადაც თითოეული მათგანი ურთიერთშემცვლელი და დამოუკიდებელია.
4. გაზრდილი პროდუქტიულობა და ხარისხის სტანდარტებთან შესაბამისობა: კოლეგების მუდმივი ტრენინგი ხელს უწყობს შიდა პასუხისმგებლობას კომპანიაში მიმდინარე პროცესებზე და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მოტივაციას.
5. გაიზარდა ინოვაციები ახალ სტრატეგიებსა და პროდუქტებში: პროფესიული განვითარების დროს ეძებენ ახალ იდეებს, ავითარებენ კრეატიულობას და წახალისებულია სიტუაციების განსხვავებულად შეხედვის მცდელობები.
6. შემცირდა პერსონალის ბრუნვა: დამსაქმებლის შენატანი ინარჩუნებს თანამშრომლებს და ამცირებს დაქირავების ხარჯებს.
7. კომპანიის პროფილის და რეპუტაციის გაძლიერება: ძლიერი ტრენინგისა და განვითარების სტრატეგია აძლიერებს კომპანიის ბრენდს, იზიდავს სტუდენტებს, კურსდამთავრებულებს, კოლეგებს სხვა კომპანიებიდან და აგროვებს აპლიკანტთა რიგს, რაც საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ ყველაზე პერსპექტიული.

კორპორატიული ტრენინგისა და განვითარების სისტემა არ შეიძლება განხორციელდეს ღამით. ბევრი შეცდომა შეიძლება დაუშვათ განხორციელების პროცესში. მთავარი არის შეუსაბამობა განვითარების სტრატეგიასა და ბიზნესის მისიას შორის. სათანადო განხორციელებით, კომპანია ავითარებს ჯანსაღ კონკურენციას და ლიდერობის ბრენდს, რომელიც ვითარდება კომპანიის მოგების ზრდაში, აძლიერებს პოზიციებს IT სერვისების ბაზარზე, ჩართვას რეალურ გარე კონკურენციაში ბაზრის ლიდერებთან და სტრატეგიული მოქნილობა.

წყარო: www.habr.com