დაახლოებით ერთი ბიჭი

ამბავი რეალურია, ყველაფერი ჩემი თვალით ვნახე.

რამდენიმე წლის განმავლობაში, ერთი ბიჭი, როგორც ბევრი თქვენგანი, მუშაობდა პროგრამისტად. ყოველი შემთხვევისთვის, ამას დავწერ ასე: "პროგრამისტი". იმიტომ, რომ ის იყო 1Snik, სარემონტო, საპროდიუსერო კომპანია.

მანამდე სცადა სხვადასხვა სპეციალობა - 4 წელი საფრანგეთში პროგრამისტად, პროექტის მენეჯერად, 200 საათის დასრულება შეძლო, ამავდროულად პროექტის პროცენტის მიღება, მენეჯმენტისთვის და მცირე გაყიდვებისთვის. მე ვცდილობდი პროდუქციის დამოუკიდებლად შემუშავებას, ვიყავი IT დეპარტამენტის ხელმძღვანელი დიდ კომპანიაში, სადაც 6 ათასი ადამიანია, ვცადე სხვადასხვა ვარიანტები ჩემი კვოტირებადი პროფესიის გამოყენებისთვის - 1C პროგრამისტი.

მაგრამ ყველა ეს თანამდებობა გარკვეულწილად ჩიხში იყო, პირველ რიგში, შემოსავლის თვალსაზრისით. მაშინ ჩვენ ყველანი დაახლოებით ერთნაირ ფულს ვიღებდით და ერთნაირ პირობებში ვმუშაობდით.

ამ ბიჭს აინტერესებდა, როგორ შეეძლო მეტი ფულის გამომუშავება საკუთარი ბიზნესის გაყიდვის ან შექმნის გარეშე.

მან თავი ჭკვიან ბიჭად წარმოაჩინა და გადაწყვიტა ნიშა ეპოვა კომპანიაში, სადაც მუშაობდა. ეს ნიშა რაღაც განსაკუთრებული უნდა ყოფილიყო, არავის მიერ დაკავებული. მე კი მინდოდა თავად კომპანიას უნდოდა ფული გადაეხადა ამ ნიშაში მყოფ ადამიანს, რომ არ დამჭირვებოდა ვინმეს მოტყუება ან რაიმეს მოტყუება. ამ მიზნის მისაღწევად: ამ თანამდებობაზე მყოფ ადამიანს დიდი თანხის გადახდა სჭირდება. ექსცენტრიული, ერთი სიტყვით.

ძებნა ხანმოკლე იყო. კომპანიაში, სადაც ეს ბიჭი მუშაობდა, არსებობდა სრულიად უფასო ნიშა, რომელსაც შეიძლება ეწოდოს „საქმეების მოწესრიგება ბიზნეს პროცესებში“. ყველა კომპანიას ბევრი პრობლემა აქვს. რაღაც ყოველთვის არ მუშაობს და არ არის ადამიანი, ვინც მოვა და მოაწესრიგებს ბიზნეს პროცესს. ასე რომ, მან გადაწყვიტა ეცადა საკუთარი თავი, როგორც სპეციალისტი, რომელიც დაეხმარება მფლობელს პრობლემების გადაჭრაში ბიზნეს პროცესებში.

ამ დროს კომპანიაში ექვსი თვე მუშაობდა და ბაზარზე საშუალო ანაზღაურებას იღებდა. დასაკარგი არაფერი იყო, მით უმეტეს, რომ ერთ კვირაში იოლად იპოვა იგივე სამუშაო. საერთოდ, ამ ბიჭმა გადაწყვიტა, ცუდი არაფერი მოხდებოდა, თუ უცებ არაფერი გამოუვიდა და სამსახურიდან გაათავისუფლეს.

მან გამბედაობა მოიპოვა და პატრონთან მივიდა. მე შევთავაზე, რომ გააუმჯობესოს ყველაზე პრობლემური პროცესი ბიზნესში. იმ დროს საწყობის აღრიცხვა იყო. ახლა ყველას, ვინც მუშაობს ამ კომპანიაში, რცხვენია ამ პრობლემების გახსენების, მაგრამ ინვენტარიზაცია, რომელიც კვარტალურად ტარდებოდა, აჩვენა შეუსაბამობა ბუღალტრულ სისტემასა და ფაქტობრივ ნაშთებს შორის ათეულ პროცენტიანი. და ღირებულებაში, რაოდენობაში და პოზიციების რაოდენობაში. კატასტროფა იყო. კომპანიას რეალურად ჰქონდა სწორი ნაშთები სააღრიცხვო სისტემაში წელიწადში მხოლოდ ოთხჯერ - ინვენტარის დათვლის მომდევნო დღეს. ჩვენმა ბიჭმა დაიწყო ამ პროცესის მოწესრიგება.

ბიჭი დაეთანხმა მფლობელს, რომ მან უნდა შეამციროს გადახრები ინვენტარიზაციის შედეგებიდან ნახევარით. უფრო მეტიც, მფლობელს განსაკუთრებული არაფერი ჰქონდა დასაკარგი, რადგან ჩვენს გმირამდე სხვადასხვა მუშაკებმა უკვე გააკეთეს მცდელობები ყველაფრის გამოსწორების მიზნით და ზოგადად ამოცანა პრაქტიკულად გადაუჭრელად ითვლებოდა. ამ ყველაფერმა დიდად გააჩინა ინტერესი, რადგან თუ ყველაფერი გამოსწორდა, მაშინ ძმაკაცი ავტომატურად გახდებოდა ადამიანი, რომელმაც იცის როგორ მოაწესრიგოს საქმეები და გადაჭრას გადაუჭრელი პრობლემები.

ასე რომ, მას დადგა დავალება: წელიწადში 2-ჯერ შეემცირებინა გადახრები ინვენტარიზაციის შედეგებზე დაყრდნობით. პროექტის დაწყებისას მას წარმოდგენა არ ჰქონდა როგორ მიეღწია ამას, მაგრამ მიხვდა, რომ საწყობის აღრიცხვა მარტივი საქმეა, ამიტომ მაინც შეძლებდა რაიმე სასარგებლოს გაკეთებას. უფრო მეტიც, გადახრების შემცირება ათეული პროცენტიდან ათეულ პროცენტამდე არც ისე რთული ჩანს. ყველას, ვინც მუშაობდა საკონსულტაციო ან მსგავს საქმიანობაში, ესმის, რომ პროცესის პრობლემების უმეტესობა შეიძლება გადაწყდეს საკმაოდ მარტივი ნაბიჯებით.

იანვრიდან მაისამდე მან მოამზადა, ცოტა ავტომატიზირება მოახდინა, გადაწერა საწყობის აღრიცხვის ბიზნეს პროცესი, შეცვალა მაღაზიების, ბუღალტერების სამუშაო ნაკადები და საერთოდ გადააკეთა მთელი სისტემა, არავის არაფერი ეჩვენებინა ან უთხრა. მაისში მან ყველას ახალი ინსტრუქციები დაურიგა და წლის პირველი ინვენტარიზაციის შემდეგ დაიწყო ახალი ცხოვრება – მისი წესებით მუშაობა. შედეგებზე დაკვირვების მიზნით, კომპანიამ მომავალში უფრო ხშირად დაიწყო ინვენტარიზაციის ჩატარება - ორ თვეში ერთხელ. უკვე პირველი შედეგები დადებითი იყო და წლის ბოლოსთვის აუდიტის შედეგებიდან გადახრები ერთ პროცენტამდე შემცირდა.

წარმატება იყო კოლოსალური, მაგრამ არ შეიძლება დაიჯერო მისი მდგრადობა. თავად ბიჭს ეჭვი ეპარებოდა, რომ შედეგი შენარჩუნდებოდა, თუ განზე გადადგებოდა და პროცესზე დაკვირვებას შეწყვეტდა. მიუხედავად ამისა, იყო შედეგი და ბიჭმა მიიღო ყველაფერი, რაზეც შეთანხმდა მფლობელთან. შემდეგ, რამდენიმე წლის შემდეგ, დადასტურდა შედეგის სტაბილურობა - რამდენიმე წლის განმავლობაში გადახრები რჩებოდა 1%-ის ფარგლებში.

შემდეგ მან გადაწყვიტა ექსპერიმენტის გამეორება და შესთავაზა მფლობელს კიდევ ერთი პრობლემური პროცესის - მიწოდების გაუმჯობესება. იყო დეფიციტი, რომელიც არ გვაძლევდა საშუალებას გაგვეგზავნა ის ტომი, რაც ჩვენს მომხმარებელს სურდა. ჩვენ შევთანხმდით, რომ ერთი წლის განმავლობაში დეფიციტი განახევრდებოდა და ბიჭი ასევე დაასრულებდა 10-15 პროექტს, რომელიც დაკავშირებულია 1C-სთან - სხვადასხვა ბიზნეს პროცესების და სხვა ერესების ავტომატიზაციისთვის.

მეორე წელს ყველაფერი ისევ წარმატებით დასრულდა, დეფიციტი 2-ჯერ შემცირდა, ყველა IT პროექტი წარმატებით დასრულდა.

იმის გამო, რომ ხელფასი უკვე სრულად აკმაყოფილებდა იმ ბიჭის ყველა საჭიროებას ორი წლის განმავლობაში წინასწარ, მან გადაწყვიტა ცოტათი დამშვიდებულიყო, დამშვიდებულიყო და თავისთვის შექმნილ მყუდრო, თბილ ადგილას დამჯდარიყო.

როგორი იყო? ფორმალურად ის იყო IT დირექტორი. მაგრამ ვინ იყო ის სინამდვილეში, ძნელი გასაგებია. ბოლოს და ბოლოს, რას აკეთებს IT დირექტორი? როგორც წესი, ის მართავს IT ინფრასტრუქტურას, მართავს სისტემის ადმინისტრატორებს, ახორციელებს ERP სისტემას და მონაწილეობს დირექტორთა საბჭოს სხდომებში.

და ამ ბიჭს ეკისრებოდა ერთ-ერთი მთავარი პასუხისმგებლობა ცვლილებების პროცესებში მონაწილეობისთვის და ძირითადად - გენერირება, ამ პროცესების დაწყება, გადაწყვეტილებების ძიება და შეთავაზება, ახალი მართვის ტექნიკის გამოყენება, შემოთავაზებული ცვლილებების შემოწმება, სხვა ფუნქციების ეფექტურობის ანალიზი და განყოფილებები და, ბოლოს, უშუალო მონაწილეობა საწარმოს სტრატეგიულ განვითარებაში, მთელი კომპანიის სტრატეგიული გეგმის დამოუკიდებელ შემუშავებამდე.

მას კარტ ბლანში გადაეცა. მას შეეძლო მისულიყო ნებისმიერ შეხვედრაზე, სადაც მანამდე არ ჰქონდა წვდომა. იქ ვიჯექი ბლოკნოტით, რაღაცას ვწერდი ან უბრალოდ ვუსმენდი. იშვიათად ლაპარაკობდა. შემდეგ მან დაიწყო ტელეფონზე თამაში და ამტკიცებდა, რომ ასოციაციური მეხსიერება ასე უკეთ მუშაობს.

შეხვედრაზე ის იშვიათად აძლევდა რაიმე სასარგებლოს. წავიდა, დაფიქრდა, შემდეგ მოვიდა წერილი - ან კრიტიკით, ან მოსაზრებით, ან წინადადებებით, ან იმ გადაწყვეტილებების აღწერით, რაც უკვე გამოიყენა.

მაგრამ უფრო ხშირად თვითონ იწვევდა შეხვედრებს. აღმოვაჩინე პრობლემა, გამოვნახე გადაწყვეტილებები, გამოვავლინე დაინტერესებული მხარეები და ყველა მოვიყვანე შეხვედრაზე. შემდეგ კი - როგორც შეეძლო. მან დაარწმუნა, მოტივირებული, დაამტკიცა, ამტკიცებდა, მიაღწია.

არაოფიციალურად ის კომპანიაში მესაკუთრისა და დირექტორის შემდეგ მესამე პირად ითვლებოდა. რა თქმა უნდა, მან საშინლად გააღიზიანა ყველა "კომპანიის ადამიანი", დაწყებული 4 ნომრით. განსაკუთრებით მისი დახეული ჯინსებითა და ნათელი მაისურებით და ასევე მესაკუთრის დროით.

მეპატრონე მას დღეში 1 საათს აძლევდა. Ყოველ დღე. ისაუბრეს, განიხილეს პრობლემები, გადაწყვეტილებები, ახალი ბიზნესები, განვითარების სფეროები, ინდიკატორები და ეფექტურობა, პიროვნული განვითარება, წიგნები და უბრალოდ ცხოვრება.

მაგრამ ეს ბიჭი უცნაური იყო. ეს არის, დაჯექი და იყავი ბედნიერი, ცხოვრება კარგია. Მაგრამ არა. მან გადაწყვიტა ასახვა.

მას აინტერესებდა: რატომ გამოუვიდა ეს მას, მაგრამ სხვებმა არა? მფლობელმა მასაც უბიძგა: მან თქვა, რომ მას სურდა, რომ სხვებსაც შეეძლოთ წესრიგის აღდგენა, რადგან ბევრი მენეჯერია, ისინი, როგორც წესი, ეწევიან ოპერატიული მენეჯმენტს და სტრატეგიულ დაგეგმვას, მაგრამ პრაქტიკულად არავინ არის დაკავებული სისტემური ცვლილებებით. მათ პროცესებში. შესაძლოა მათ სამუშაო აღწერილობაში ეწეროს, რომ მათ უნდა დააჩქარონ პროცესი და გაზარდონ მისი ეფექტურობა, მაგრამ სინამდვილეში ამას არავინ აკეთებს. Რატომ არის, რომ? ბიჭიც დაინტერესდა რატომ და წავიდა ყველა ამ მენეჯერთან სასაუბროდ.

ის მივიდა დირექტორის მოადგილესთან ხარისხის საკითხებში და შესთავაზა შემოღებულიყო Shewhart-ის საკონტროლო სქემები, რათა პროდუქტები უკეთესი ყოფილიყო ვიდრე იაპონური. მაგრამ აღმოჩნდა, რომ კოლეგამ არ იცოდა რა იყო Shewhart საკონტროლო სქემები, რა იყო სტატისტიკური პროცესის კონტროლი და მხოლოდ სმენია დემინგის ციკლის გამოყენების შესახებ ხარისხის მენეჯმენტში. ᲙᲐᲠᲒᲘ…

ის მივიდა დირექტორის სხვა მოადგილესთან და შესთავაზა კონტროლის შემოღება. მაგრამ აქაც ვერ ვიპოვე მხარდაჭერა. ცოტა მოგვიანებით მან შეიტყო საზღვრების მენეჯმენტის შესახებ (საზღვრის მენეჯმენტი) და შესთავაზა დირექტორის ყველა მოადგილეს განახორციელოს ამ მეთოდოლოგიის სისტემური ნაწილი პროცესების გაუმჯობესების მიზნით. მაგრამ რამდენიც არ უნდა ისაუბრა ჩვენმა ბიჭმა, არავის სურდა გაერკვია რაში იყო საქმე. შესაძლოა, ისინი არ იყვნენ დაინტერესებულნი ან ძალიან რთული იყო. მაგრამ, ფაქტობრივად, ეს ვერავინ გაარკვია.

ზოგადად, ყველაფერზე საუბრობდა, რაც იცოდა და იყენებდა კომპანიაში. მაგრამ არავის ესმოდა მისი. მათ ჯერ კიდევ არ ესმით, მაგალითად, რატომ გასწორდა ყველაფერი საწყობის აღრიცხვაში და რა შუაშია კონტროლი და საზღვრის მართვა.

ბოლოს და ბოლოს, მან მიაღწია თავის პროგრამისტებს - პერსონალში შედიოდა 3 ადამიანი. მან ისაუბრა საზღვრების მართვაზე, კონტროლზე, ხარისხის მენეჯმენტზე, სისწრაფეზე და სკრამზე... და გასაკვირია, რომ მათ ესმოდათ ყველაფერი და შეძლეს კიდეც როგორმე განიხილონ მასთან, მათ შორის ტექნიკურ და მეთოდოლოგიურ დახვეწილობაზე. მათ ესმოდათ, რატომ ამუშავდა საწყობისა და მიწოდების პროექტები. შემდეგ კი ბიჭს გაუჩნდა: ფაქტობრივად, პროგრამისტები გადაარჩენენ სამყაროს.

პროგრამისტები, მან გააცნობიერა, ერთადერთია, ვისაც შეუძლია ბიზნეს პროცესების ნორმალურად გაგება, საჭირო დეტალებით.

რატომ ისინი? ფაქტობრივად, მან ვერასოდეს იპოვა მკაფიო პასუხი. მე ჩამოვაყალიბე მხოლოდ თეზისის მინიშნებები.

უპირველეს ყოვლისა, პროგრამისტებმა იციან ბიზნესის საგნები და მათ უკეთ იციან, ვიდრე კომპანიის ყველა სხვა ადამიანი.

გარდა ამისა, პროგრამისტებს ნამდვილად ესმით, რა არის პროცესის ალგორითმი. ეს მნიშვნელოვანია, რადგან ბიზნეს პროცესები არის ალგორითმები და მათში არსებული ელემენტები შეიძლება უბრალოდ არ იყოს თანმიმდევრული. მაგალითად, შესყიდვის პროცესში ბიჭი მუშაობდა, პირველი ნაბიჯი იყო შესყიდვების წლიური გეგმის შექმნა, მეორე კი ყოველდღიური შესყიდვები. ეს ნაბიჯები დაკავშირებულია პირდაპირი კავშირით, ანუ, ვარაუდობენ, რომ ადამიანებმა უნდა იმუშაონ ამ ალგორითმის მიხედვით - შეადგინონ შესყიდვების წლიური გეგმა და დაუყოვნებლივ შეასრულონ მოთხოვნა. შესყიდვების წლიური გეგმა დგება წელიწადში ერთხელ, განაცხადები მიიღება დღეში 50-ჯერ. აქ მთავრდება ალგორითმი და თქვენ უნდა იმუშაოთ მასზე. ფაქტობრივად, მისი აზრით, პროგრამისტებისთვის ალგორითმების ცოდნა კონკურენტული უპირატესობაა, რადგან ვინც მათ არ იცნობს, უბრალოდ არ ესმის, როგორ უნდა იმუშაოს ბიზნეს პროცესი და როგორ შეიძლება იყოს წარმოდგენილი.

პროგრამისტების კიდევ ერთი უპირატესობა, ბიჭის თქმით, არის ის, რომ მათ აქვთ საკმარისი თავისუფალი დრო. ჩვენ ყველას გვესმის, თუ როგორ შეუძლია პროგრამისტს სამჯერ მეტი დახარჯოს დავალებაზე, ვიდრე რეალურად მოითხოვს და ცოტანი შეამჩნევენ. ეს ისევ კონკურენტული უპირატესობაა, რადგან იმისთვის, რომ გარკვეული ბიზნეს პროცესი მოწესრიგდეს, ბევრი თავისუფალი დრო უნდა გქონდეს – დაფიქრდე, დააკვირდე, ისწავლო და სცადო.

მენეჯერების უმეტესობას, ბიჭის თქმით, არ აქვს ეს თავისუფალი დრო და ამაყობს ამით. თუმცა სინამდვილეში ეს ნიშნავს, რომ ადამიანი ვერ გახდება ეფექტური, რადგან მას არ აქვს დრო ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად - მანკიერი წრე. ჩვენს კულტურაში მოდაშია დაკავებული, ასე რომ ყველაფერი უცვლელი რჩება. და ჩვენთვის პროგრამისტებისთვის ეს უპირატესობაა. შეგვიძლია გამოვნახოთ თავისუფალი დრო და ვიფიქროთ ყველაფერზე.

მისი თქმით, პროგრამისტებს შეუძლიათ სწრაფად შეცვალონ საინფორმაციო სისტემა. ეს არ გამოიყენება ყველა საწარმოში, მაგრამ სადაც ის მუშაობდა, მას შეეძლო მოეხდინა ნებისმიერი ცვლილება, რომელიც სურდა. მით უმეტეს, თუ ისინი არ ეხება სხვის საქმეს. მაგალითად, მას შეუძლია გაუშვას სისტემა, რომელიც ფარულად გაზომავს მომხმარებლის ქმედებებს და შემდეგ გამოიყენებს ამ ინფორმაციას იმავე საბუღალტრო დეპარტამენტის ეფექტურობის გასაანალიზებლად და აღრიცხვის ხარჯების თვალყურის დევნებისთვის.

და ბოლოს რაც მახსოვს მისი სიტყვებიდან არის ის, რომ პროგრამისტებს აქვთ წვდომა დიდი რაოდენობით ინფორმაციაზე, რადგან... აქვს ადმინისტრაციული წვდომა სისტემაზე. ამიტომ მათ შეუძლიათ გამოიყენონ ეს ინფორმაცია ანალიზში. ჩვეულებრივ ქარხანაში სხვა არავის აქვს ასეთი რესურსი.

შემდეგ კი წავიდა. საჭირო ორკვირიანი პატიმრობისას ვაიძულებდით მას გაეზიარებინა თავისი გამოცდილება, რადგან გვინდოდა გაგვეგრძელებინა ის საქმე, რასაც ის აკეთებდა. ისე, მისი თანამდებობა ვაკანტური გახდა.

რამდენიმე დღის განმავლობაში სკამზე დასხდნენ, კამერა ჩართო და მისი მონოლოგები ჩაწერეს. მათ გვთხოვეს, გვეთქვა ყველა დასრულებული პროექტის, მეთოდების, მიდგომების, წარმატებებისა და წარუმატებლობის, მიზეზებისა და შედეგების, მენეჯერების პორტრეტების შესახებ და ა.შ. განსაკუთრებული შეზღუდვები არ ყოფილა, რადგან მათ არ იცოდნენ რა ხდებოდა მის თავში.

მონოლოგები, რა თქმა უნდა, ძირითადად, სისულელე და სიცილი იყო - ის კარგ ხასიათზე იყო, რადგან გარედან ტოვებდა პეტერბურგს. სად უნდა წახვიდე სამუშაოდ პეტერბურგში? გაზპრომს, რა თქმა უნდა.

მაგრამ ჩვენ მოვახერხეთ მისი მონოლოგებიდან რაიმე სასარგებლო გამოგვეტანა. რაც მახსოვს, გეტყვი.

ასე რომ, იმ ბიჭის რეკომენდაციები. მათთვის, ვისაც სურს შეეცადოს საქმეების მოწესრიგება ბიზნეს პროცესებში.

ამ სახის სამუშაოს შესასრულებლად, პირველ რიგში, თქვენ უნდა გქონდეთ გარკვეული დონის "მოყინვა". არ უნდა შეგეშინდეთ სამსახურის დაკარგვის, არ შეგეშინდეთ რისკების, კოლეგებთან კონფლიქტის. ეს მისთვის ადვილი იყო, რადგან მან დაიწყო მოგზაურობა, როდესაც კომპანიაში მხოლოდ ექვსი თვე მუშაობდა და არავისთან კონტაქტის დრო არ ჰქონდა და არც აპირებდა ამის გაკეთებას. მას ესმოდა, რომ ხალხი მოდის და მიდის, მაგრამ მისთვის მნიშვნელოვანია საკუთარი შედეგები და მათი შეფასება ბიზნესის მფლობელის მიერ. კოლეგები მას კარგად ეპყრობოდნენ თუ ცუდად, მაშინ მას ნაკლებად აინტერესებდა.

მეორე პუნქტი არის ის, რომ ამ სამუშაოს ეფექტურად შესასრულებლად, სამწუხაროდ, მოგიწევთ სწავლა. მაგრამ ისწავლეთ არა MBA-სთვის, არც კურსებზე, არც ინსტიტუტებში, არამედ საკუთარ თავზე. მაგალითად, თავის პირველ პროექტში, საწყობისთვის, ინტუიციურად მოქმედებდა, არაფერი იცოდა, უბრალოდ რა იყო „ხარისხის მენეჯმენტი“.

როდესაც მან დაიწყო ლიტერატურის კითხვა იმის შესახებ, თუ რა მეთოდები არსებობდა ეფექტურობის გაზრდის შესახებ, მან აღმოაჩინა ის ტექნოლოგიები, რომლებსაც იყენებდა. ბიჭმა ისინი ინტუიციურად გამოიყენა, მაგრამ გამოდის, რომ ეს მისი გამოგონება არ ყოფილა, ყველაფერი უკვე დიდი ხნის წინ იყო დაწერილი. მაგრამ მან დახარჯა დრო და ბევრად მეტი, ვიდრე მაშინვე წაიკითხა სწორი წიგნი. აქ მხოლოდ მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ როდესაც თქვენ სწავლობთ კონკრეტულ ტექნიკას, არც ერთი მათგანი, თუნდაც ყველაზე მოწინავე, სრულად გადაჭრის ბიზნეს პროცესის ყველა პრობლემას.

მეორე ხრიკი არის ის, რომ რაც მეტი ტექნიკა იცით, მით უკეთესი. მაგალითად, ძველ იაპონიაში ცხოვრობდა მიამოტო მუსაში, ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი ხმლის მებრძოლი, ორი ხმლის სტილის ავტორი. ის სწავლობდა რომელიმე სკოლაში რომელიმე ოსტატთან, შემდეგ იმოგზაურა იაპონიაში, იბრძოდა სხვადასხვა ბიჭებთან. თუ ბიჭი უფრო ძლიერი იყო, მაშინ მოგზაურობა გარკვეული დროით შეჩერდა და მუსაში გახდა სტუდენტი. შედეგად, რამდენიმე წლის განმავლობაში მან შეიძინა სხვადასხვა ოსტატების სხვადასხვა პრაქტიკის უნარები და ჩამოაყალიბა საკუთარი სკოლა, დაამატა რაღაც საკუთარი. შედეგად მან მიაღწია უნიკალურ უნარს. აქაც იგივეა.

თქვენ, რა თქმა უნდა, შეგიძლიათ იმოქმედოთ როგორც ბიზნეს კონსულტანტები. ზოგადად, შესანიშნავი ბიჭები არიან. მაგრამ, როგორც წესი, მოდიან რაღაც მეთოდოლოგიის შემოსატანად და ახორციელებენ არასწორ მეთოდოლოგიას, რაც ბიზნესს სჭირდება. ჩვენც გვქონდა ასეთი სამწუხარო სიტუაციები: არავინ იცის როგორ მოაგვაროს პრობლემა და არავის სურს იფიქროს როგორ მოაგვაროს იგი. ვიწყებთ ძიებას ან ინტერნეტში, ან ვურეკავთ კონსულტანტს და ვეკითხებით, რა დაგვეხმარება. კონსულტანტი ფიქრობს და ამბობს, რომ უნდა შემოვიტანოთ შეზღუდვების თეორია. ჩვენ მას ვუხდით რეკომენდაციას, ვხარჯავთ ფულს განხორციელებაზე, მაგრამ შედეგი ნულოვანია.

რატომ ხდება ეს? იმის გამო, რომ კონსულტანტმა თქვა, ჩვენ ვნერგავთ ასეთ და ამგვარ სისტემას და ყველა დაეთანხმა მას. კარგია, მაგრამ ერთი მეთოდოლოგია არ მოიცავს თუნდაც ერთი ბიზნეს პროცესის ყველა პრობლემას, მით უმეტეს, თუ საწყისი წინაპირობები - ჩვენი და მეთოდოლოგიის განსახორციელებლად საჭირო - არ ემთხვევა ერთმანეთს.

პრაქტიკაში, რომელსაც ბიჭი გირჩევს, თქვენ უნდა მიიღოთ საუკეთესო და განახორციელოთ საუკეთესო. ნუ მიიღებთ მეთოდებს მთლიანად, მაგრამ მიიღეთ მათი ძირითადი მახასიათებლები, მახასიათებლები და პრაქტიკა. და რაც მთავარია არსის გაგებაა.

აიღეთ, თქვა მან, მაგალითად, Scrum ან Agile. თავის მონოლოგებში ბიჭმა ბევრჯერ გაიმეორა, რომ ყველას არ ესმის Scrum-ის არსი. მან ასევე წაიკითხა ჯეფ საზერლენდის წიგნი, რომელსაც ზოგიერთი ადამიანი „მსუბუქად კითხულობს“. ეს მას ღრმად წასაკითხად მოეჩვენა, რადგან Scrum-ის ერთ-ერთი ფუნდამენტური პრინციპი ხარისხის მენეჯმენტია, ეს პირდაპირ წიგნში წერია.

მასში ნათქვამია Toyota Production-ზე, იმაზე, თუ როგორ აჩვენა ჯეფ საზერლენდმა სკრამი იაპონიაში, როგორ გაიდგა იქ ფესვები და რამდენად ახლოს იყო მათ ფილოსოფიასთან. და საზერლენდმა ისაუბრა სკრამ ოსტატის როლის მნიშვნელობაზე, დემინგის ციკლზე. Scrum Master-ის როლი არის პროცესის მუდმივად დაჩქარება. ყველაფერი დანარჩენი, რაც არის Scrum-ში - ეტაპობრივი მიწოდება, მომხმარებლის კმაყოფილება, სამუშაოების მკაფიო სია სპრინტის პერიოდისთვის - ასევე მნიშვნელოვანია, მაგრამ ეს ყველაფერი უფრო და უფრო სწრაფად უნდა მოძრაობდეს. მუშაობის სიჩქარე მუდმივად უნდა გაიზარდოს იმ ერთეულებში, რომლებშიც იგი იზომება.

შესაძლოა, ეს თარგმანის საკითხია, რადგან ჩვენი წიგნი ითარგმნა, როგორც „Scrum - პროექტის მენეჯმენტის რევოლუციური მეთოდი“, და თუ ინგლისური სათაური ითარგმნება სიტყვასიტყვით, გამოვა: „Scrum - ორჯერ მეტი დროის ნახევარში“ , ანუ სახელიც კი მიუთითებს სიჩქარეზე, როგორც Scrum-ის ძირითად ფუნქციაზე.

როდესაც ამ ბიჭმა დანერგა Scrum, სიჩქარე გაორმაგდა პირველ თვეში რაიმე მნიშვნელოვანი ცვლილების გარეშე. მან აღმოაჩინა პუნქტები ცვლილებისთვის და შეცვალა თავად Scrum, რათა ის უფრო სწრაფად იმუშაოს. ერთადერთი, რასაც ისინი წერენ ინტერნეტში, არის ის, რომ მათ წინაშე დადგა კითხვა: "ჩვენ გავაორმაგეთ სიჩქარე, რჩება მხოლოდ იმის გაგება, რას ვაკეთებთ ასეთი სიჩქარით?" თუმცა ეს სულ სხვა სფეროა...

მან ასევე პირადად ურჩია რამდენიმე ტექნიკა. მან მათ ფუნდამენტური და ფუნდამენტური უწოდა.

პირველი არის საზღვრების მართვა.

სკოლკოვოში ასწავლიან, ბიჭის თქმით, სხვა წიგნები და მასალები არ არის. მას რაღაცნაირად გაუმართლა დაესწრო ჰარვარდის პროფესორის ლექციას, რომელიც ქადაგებს საზღვრების მართვას და ასევე წაიკითხა რამდენიმე სტატია Harvard Business Review-ში ერიკ ტრისტის მუშაობის შესახებ.

საზღვრების მენეჯმენტი ამბობს, რომ თქვენ უნდა შეძლოთ საზღვრების დანახვა და საზღვრებთან მუშაობა. საზღვრები უამრავია, ისინი ყველგანაა - განყოფილებებს შორის, სხვადასხვა ტიპის სამუშაოებს შორის, ფუნქციებს შორის, ოპერატიულ და ანალიტიკურ სამუშაოებს შორის. საზღვრების მენეჯმენტის ცოდნა არ ამჟღავნებს რაიმე უმაღლეს ჭეშმარიტებას, მაგრამ გვაძლევს საშუალებას დავინახოთ რეალობა ოდნავ სხვა კუთხით - საზღვრების პრიზმაში. და, შესაბამისად, მართეთ ისინი - ააწყვეთ ისინი სადაც საჭიროა და წაშალეთ იქ, სადაც გზაზე არიან.

მაგრამ ყველაზე ხშირად ბიჭი საუბრობდა კონტროლზე. მას უბრალოდ რაღაც უცნაურობა ჰქონდა ამ თემაზე.

კონტროლი, მოკლედ, არის მენეჯმენტი, რომელიც დაფუძნებულია რიცხვებზე. აქ, მისი თქმით, მნიშვნელოვანია განმარტების ყველა ნაწილი - როგორც „მენეჯმენტი“, ასევე „დაფუძნებული“ და „რიცხვები“.

ჩვენ, მისი თქმით, კონტროლის სამივე კომპონენტი ცუდად ვართ. განსაკუთრებით იმის გათვალისწინებით, რომ ისინი მჭიდროდ არიან დაკავშირებული როგორც ერთმანეთთან, ასევე ბიზნეს სისტემის სხვა ნაწილებთან.

პირველი, რაც ცუდია, არის რიცხვები. ისინი ცოტაა და დაბალი ხარისხისაა.

შემდეგ ჩვენ ავიღეთ რიცხვების მნიშვნელოვანი ნაწილი 1C საინფორმაციო სისტემიდან. ასე რომ, 1C-ში ნომრების ხარისხი, როგორც ის ამტკიცებდა, არ არის კარგი. მინიმუმ, მონაცემების რეტროაქტიულად შეცვლის შესაძლებლობის გამო.

გასაგებია, რომ ეს არ არის 1C დეველოპერების ბრალი - ისინი მხოლოდ ბაზრის მოთხოვნებსა და შიდა აღრიცხვის მენტალიტეტს ითვალისწინებენ. მაგრამ კონტროლის მიზნით, უმჯობესია შეცვალოთ 1C მუშაობის პრინციპები მონაცემებით კონკრეტულ საწარმოში.

გარდა ამისა, ნომრები 1C-დან, მისი თქმით, გადის ნახევრად ხელით დამუშავებას, მაგალითად, Excel-ის გამოყენებით. ასეთი დამუშავება ასევე არ მატებს მონაცემებს ხარისხს და ეფექტურობას.

საბოლოო ჯამში, ვიღაც სხვა ამოწმებს საბოლოო ანგარიშს, რათა შემთხვევით არ წარუდგინოს მენეჯერს შეცდომების შემცველი ციფრები. შედეგად, ნომრები მიმღებამდე აღწევს ლამაზად, დამოწმებულ, მაგრამ ძალიან გვიან. ჩვეულებრივ - პერიოდის დასრულების შემდეგ (თვე, კვირა და ა.შ.).

და აქ, მისი თქმით, ყველაფერი ძალიან მარტივია. თუ იანვრის შესახებ ნომრები თებერვალში მოგივიდათ, მაშინ იანვრის აქტივობებს ვეღარ მართავთ. რადგან იანვარი უკვე დასრულდა.

და თუ მაჩვენებლები ეფუძნება ბუღალტრულ აღრიცხვას და კომპანია არის ყველაზე ჩვეულებრივი, დღგ-ს კვარტალური წარდგენით, მაშინ მისი მენეჯერი იღებს შედარებით ადეკვატურ მაჩვენებლებს კვარტალში ერთხელ.

დანარჩენი გასაგებია. ნომრებს იღებთ თვეში ერთხელ - თქვენ გაქვთ შესაძლებლობა მართოთ რიცხვებით (ანუ კონტროლით) წელიწადში 12-ჯერ. თუ კვარტალურ ანგარიშგებას ვარჯიშობთ, ამას წელიწადში 4-ჯერ მართავთ. პლუს ბონუსი - წლიური ანგარიშგება. იარე კიდევ ერთხელ.

დანარჩენ დროს კონტროლი ჩვეულებრივ ბრმად ხორციელდება.

როდესაც (და თუ) ნომრები გამოჩნდება, მაშინ ჩნდება მეორე პრობლემა - როგორ მართოთ რიცხვების მიხედვით? მისი მსჯელობის ამ აზრს ვერ დავეთანხმები.

ბიჭი ამტკიცებდა, რომ თუ მენეჯერს აქამდე ნომრები არ ქონდა, მაშინ მათი გარეგნობა ვაის ეფექტს გამოიწვევდა. დახედავს და ატრიალებს ნომრებს ასე-იქით, დაურეკავს ხალხს ხალიჩაზე, მოსთხოვს ახსნა-განმარტებებს და გამოძიებას. ციფრებთან თამაშის, ანალიზის ჩატარების და ყველა თანამშრომელს მუქარით დაპირების შემდეგ, რომ „ახლა არ მოგიშორებ“, მენეჯერი ძალიან სწრაფად დამშვიდდება და უარს იტყვის ამ საკითხზე. შეაჩერე ხელსაწყოს გამოყენება. მაგრამ პრობლემები დარჩება ადგილზე.

ეს ხდება, მისი თქმით, არასაკმარისი მენეჯერული კომპეტენციების გამო. კონტროლში, პირველ რიგში. მენეჯერმა უბრალოდ არ იცის რა გააკეთოს ამ ნომრებთან. Რა сგააკეთოს - იცის რა უნდა გააკეთოს - არა. ამის გაკეთება არის ის, რაც ზემოთ წერია (ჩხუბი, თამაში). კეთება ყოველდღიური ბიზნეს პროცესია.

ის ამტკიცებდა, რომ ყველაფერი ძალიან მარტივია: ციფრული უნდა გახდეს ბიზნეს პროცესის ნაწილი. ბიზნეს პროცესში ნათლად უნდა იყოს ცხადი: ვინ რა და როდის უნდა გააკეთოს, თუ რიცხვები გადახრის ნორმიდან (ნებისმიერი ვარიანტი - საზღვრის ზემოთ, საზღვრის ქვემოთ, დერეფნის მიღმა, ტენდენციის არსებობა, შეუსრულებლობა. კვანტილი და ა.შ.)

ასე რომ, მან გამოკვეთა მთავარი დილემა: რიცხვი არსებობს, ის უნდა გახდეს ბიზნეს სისტემის ნაწილი, რათა გაიზარდოს მენეჯმენტის ეფექტურობა, მაგრამ... ეს არ ხდება. რატომ?

იმიტომ, რომ რუსეთის ლიდერი არ დათმობს თავისი ძალის ნაწილს კონკურენტს.

რუსი მენეჯერის კონკურენტები - მაღალი ხარისხის და სამუშაო ბიზნეს პროცესი, კარგად გააზრებული ურთიერთსასარგებლო მოტივაცია და სათანადო ავტომატიზაცია - სამწუხაროდ, მენეჯერს დატოვებს სამსახურის გარეშე.

ერთგვარი სისულელეა, არ მეთანხმები? განსაკუთრებით ლიდერებზე. კარგი, გითხარი, შენ თვითონ გადაწყვიტე.

ცოტა ნაკლები, მაგრამ მაინც ძალიან ბევრი, ჩემი აზრით, მან ისაუბრა Scrum-ზე.

დარწმუნდით, მე ვთქვი, წაიკითხეთ და სცადეთ Scrum პრაქტიკაში. თუ, მისი თქმით, წაიკითხეთ, მაგრამ არ გიცდიათ, ჩათვალეთ თავი უცოდინარად. უმჯობესია წაიკითხოთ წიგნი, მაგალითად საზერლენდი, ვიდრე სტატიები და ყველა სახის სახელმძღვანელო (რა ჯანდაბა?) ინტერნეტში.

მისი თქმით, სკრამის სწავლა შესაძლებელია მხოლოდ პრაქტიკით და შესრულებული სამუშაოს მოცულობის სავალდებულო გაზომვით. პირადად სცადეთ ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი როლი - პროდუქტის მფლობელი და Scrum Master.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, ბიჭის თქმით, პრაქტიკაში განიცადო Scrum Master-ის როლი, როდესაც შეგიძლია გაზარდო დასრულებული დავალებების მოცულობა თითო სპრინტზე რესურსების და სპრინტის ღირებულების გაზრდის გარეშე.

ისე, მის ზედა ნაწილში იყო TOS (სისტემის შეზღუდვების თეორია).

ეს, ბიჭის თქმით, არის ეფექტურობის გაზრდის ძირითადი, ფუნდამენტური პრინციპები, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას თითქმის ნებისმიერ სფეროში, ნებისმიერ ბიზნეს პროცესში და მთლიანად ბიზნეს სისტემაში.

როდესაც გაიგო, რომ ჩვენ არ ვიცნობდით TOS-ს, მან შეწყვიტა ჩვენება. მან მხოლოდ დაამატა, რომ ელიაჰუ გოლდრატის წიგნების კითხვის სიამოვნებას არ დაგვიკარგავს. მსგავსი რეკომენდაცია მან მისცა Scrum-ს – წაიკითხეთ და სცადეთ. მაგალითად, არ აქვს მნიშვნელობა რა პოზიციაზე ხართ, არ აქვს მნიშვნელობა რა სამუშაოს აკეთებთ, არის ადგილი ეფექტურობის გაზრდისთვის TOC მეთოდების გამოყენებით.

შემდეგ, როგორც ჩანს, მისი ტექნიკის ტომარა გაშრა და მან თქვა: შეურიეთ პრინციპები, რომ შექმნათ გამოყენებული გადაწყვეტილებები კონკრეტულ სიტუაციაში.

მისი თქმით, ეს არის მთავარი რეკომენდაცია, წარმატების გასაღები. გაიგეთ პრინციპები, არსი და შექმენით უნიკალური აპლიკაციური გადაწყვეტილებები - ბიზნეს პროცესები და ბიზნეს სისტემები.

მერე რაღაც ციტატის გახსენება სცადა და ბოლოს ინტერნეტში შესვლა მოუწია. ეს იყო ციტატა ელიაჰუ გოლდრატის სტატიიდან „გიგანტების მხრებზე დგომა“:

„არსებობს განსხვავება გამოყენებული გადაწყვეტილებებს (აპლიკაციებს) და ფუნდამენტურ კონცეფციებს შორის, რომლებზეც დაფუძნებულია ეს გადაწყვეტილებები. ცნებები ზოგადია; გამოყენებითი გადაწყვეტილებები არის კონცეფციების ადაპტაცია კონკრეტულ გარემოსთან. როგორც უკვე ვნახეთ, ასეთი ადაპტაცია არ არის მარტივი და მოითხოვს გადაწყვეტის გარკვეული ელემენტების შემუშავებას. უნდა გვახსოვდეს, რომ აპლიკაციის გადაწყვეტა ემყარება თავდაპირველ ვარაუდებს (ზოგჯერ ფარული) კონკრეტული გარემოს შესახებ. არ უნდა ველოდოთ, რომ ეს აპლიკაციის გადაწყვეტა იმუშავებს ისეთ გარემოში, რომლისთვისაც დაშვებები არ არის სწორი.”

მისი თქმით, პროგრამისტისა და „ბიზნეს პროცესის გამაუმჯობესებლის“ მუშაობა ძალიან ჰგავს. და წავიდა.

წყარო: www.habr.com