ცოდნის მართვა კომპეტენციის მოდელების მეშვეობით

"მატრიცა" - დების ვაჩოვსკის ფილმი - სავსეა მნიშვნელობით: ფილოსოფიური, რელიგიური და კულტურული და ზოგჯერ მასში პოულობენ. შეთქმულების თეორიები. არის სხვა მნიშვნელობა - გუნდი. გუნდს ჰყავს გამოცდილი გუნდის ლიდერი და ახალგაზრდა სპეციალისტი, რომელიც საჭიროებს სწრაფად მომზადებას, გუნდში ინტეგრირებას და ამოცანის შესასრულებლად გაგზავნას. დიახ, არის გარკვეული სპეციფიკა ტყავის ქურთუკებსა და სათვალეებში შიდა სივრცეში, მაგრამ სხვა შემთხვევაში ფილმი გუნდურ მუშაობასა და ცოდნაზეა.

მაგალითად, „მატრიცის“ გამოყენებით, მე გეტყვით, რატომ გჭირდებათ ცოდნის მართვა გუნდში, როგორ ჩართოთ ცოდნის მენეჯმენტი სამუშაო პროცესში, რა არის „კომპეტენცია“ და „კომპეტენციის მოდელები“, როგორ შეაფასოთ ექსპერტიზა და გადაცემა. გამოცდილება. ასევე გავაანალიზებ შემთხვევებს: ღირებული თანამშრომლის წასვლა, მეტის შოვნა მინდა, ცოდნის მართვა განვითარების პროცესში.

გუნდის ლიდერები შეშფოთებულნი არიან სხვადასხვა საკითხებით. როგორ ავაშენოთ სუპერ გუნდი უფრო სწრაფად და უკეთესად? როგორც ჩანს, ბიუჯეტებიც არის, პროექტებიც არის, მაგრამ ხალხი არ არის ან ნელ-ნელა სწავლობენ. როგორ არ დაკარგოთ ღირებული ცოდნა? ხალხი ხანდახან ტოვებს ან მოდის ხელმძღვანელობა და ამბობს: „დასაქმებულთა 10% უნდა შევამციროთ. ოღონდ არაფერი დაირღვეს!” იქნება თუ არა ცოდნის კონფ წვეულების შემდეგ? ყველა ამ კითხვას პასუხობს ერთი დისციპლინა - ცოდნის მენეჯმენტი.

ცოდნის მენეჯმენტი არის პასუხების გასაღები

რა თქმა უნდა, თქვენ გაქვთ გამოცდილება, თუ როგორ უნდა გაიზარდოთ გუნდი ან როგორ გაათავისუფლოთ ხალხი, მაგრამ არ გაქვთ გამოცდილება კონფერენციების შემდეგ წვეულებების ორგანიზებაში. რა მსგავსებაა, გეკითხებით? ქმედებების გაცნობიერებაში.

მე უფრო მნიშვნელოვანი მიდგომა მივიღე კითხვასთან, თუ როგორ უნდა ვიმუშაო ადამიანებთან HR-ის სიტყვების შემდეგ:

— უფროსი დეველოპერები გჭირდება, მაგრამ მოდი, უმცროსი ახალგაზრდები დავიქირაოთ და თქვენ თავად გაზრდით უფროსებს?

რამდენი დრო დასჭირდება უმცროსისგან უფროსის გაკეთებას? 2 წელი, 5 წელი, 25? რა ღირს კონფერენციის ვებსაიტის შემუშავება? ცოდნის კონფ? ალბათ არაუმეტეს ორი თვისა. გამოდის, რომ ჩვენ, დეველოპერებმა, ვიცით როგორ შევაფასოთ ფუნქციები: ჩვენ კარგად ვართ პროგრამული სისტემების დაშლის პრაქტიკაში. მაგრამ ჩვენ არ ვიცით როგორ დავშალოთ ადამიანები.

ადამიანების დაშლაც შეიძლება. თითოეული ჩვენგანი შეიძლება იყოს ციფრული და დაიყოს ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების „ატომებად“. ამის დემონსტრირება მარტივად შეიძლება მატრიქსის სიუჟეტის მაგალითით, ფილმი, რომელიც უკვე 20 წლისაა.

კეთილი იყოს თქვენი მობრძანება მატრიცაში

მათთვის, ვინც არ უყურებს ან უკვე დაავიწყდა, სიუჟეტის მოკლე არაკანონიკური რეზიუმე. შეხვდით გმირებს.

მთავარი გმირი მორფეუსია. ამ ბიჭმა იცოდა სხვადასხვა სახის საბრძოლო ხელოვნება და ხალხს აბებს სთავაზობდა.

უცნაური ქალი, პიტია, მას აქვს ნამცხვრები და ის ორაკულია. მაგრამ ახლა რუსეთში მოდა არის იმპორტის ჩანაცვლება, ასე რომ, ის მკითხავია. პიტია ცნობილი იყო იმით, რომ პასუხობდა კითხვებს ორაზროვანი ფრაზებით.

ორი Bouncers და გუნდის წევრი - Neo და Trinity.

ერთ დღეს, მორფეუსი დაიჭირეს აბებით და მიათრიეს მის შტაბში "საიდუმლო პოლიციის აგენტმა" სმიტმა ზარის ნიშნით "ელფი". ტრინიტიმ და ნეომ მორფეუსის ციხიდან გამოყვანა დაიწყეს. ვერ გაიგეს როგორ გაეკეთებინათ, გადაწყვიტეს ჭკვიან ადამიანს ეკითხათ. მივედით პიტიაში:

NIT: - როგორ შეგვიძლია მივიღოთ მორფეუსი?

პ: - რა გაქვს ამისთვის, რა იცი?

პრობლემის გადასაჭრელად, საჭიროა გარკვეული უნარები ან კომპეტენციები - გარკვეული კლასის პრობლემების გადაჭრის უნარი. რა კომპეტენციები სჭირდება გუნდს მიზნების მისაღწევად?

კომპეტენცია

თითოეულ ჩვენგანს აქვს კომპეტენციების დიდი რაოდენობა, რომელთაგან თითოეული სამი კომპონენტის ერთობლიობაა.

კომპეტენცია არის ცოდნა, უნარები და ხასიათი.

პირველი ორი ტერმინია ჩვენი უნარები ან მძიმე უნარები. ჩვენ ვიცით და შეგვიძლია გავაკეთოთ რაღაც - ერთმა იცის, როგორ მოხვდეს პეტერბურგიდან მოსკოვში, მეორემ იცის, რატომ არის ლუქები მრგვალი. ასევე არსებობს პრაქტიკული უნარები, როგორიცაა სწრაფი აკრეფა ან კლიკერის გამოყენების შესაძლებლობა. თითოეულ ჩვენგანს აქვს ხასიათის თვისებები რბილი უნარებია. ყველა ერთად არის კომპეტენციები. ნეოს და ტრინისს აქვთ საკუთარი კომპეტენციები: ნეოს შეეძლო ფრენა და ტრინიტის კარგად სროლა.

კომპეტენციების ნაკრები საშუალებას გაძლევთ იმოქმედოთ უფრო აზრობრივად, კომპეტენტურად და წარმატებით.

კომპეტენციის მოდელი

დეველოპერების მაგალითის გამოყენებით, მოდით შევხედოთ რისგან შედგება კომპეტენციის მოდელი.

პრაქტიკა და ინსტრუმენტები. დასაპროგრამებლად, თქვენ უნდა იცოდეთ მინიმუმ ერთი პროგრამირების ენა, რთული სისტემების აგების პრინციპები და შეძლოთ ტესტირება. ჩვენ ასევე ვიცით როგორ გამოვიყენოთ განვითარების სხვადასხვა ინსტრუმენტები - ვერსიების კონტროლის სისტემები, IDE და ვიცნობთ მართვის პრაქტიკებს - Scrum ან Kanban.

პერსონალი და მათთან მუშაობა. ეს არის კომპეტენციები, რომლებიც დაკავშირებულია გუნდის ჩამოყალიბებასთან და მის ფარგლებში მუშაობასთან, უკუკავშირის მიწოდებასთან და თანამშრომლების მოტივაციასთან.

საგნის არეალი. ეს არის ცოდნა და უნარები კონკრეტულ საგნობრივ სფეროში. ყველას აქვს საკუთარი, დიდი თუ პატარა: ფინტექი, საცალო ვაჭრობა, ბლოკჩეინი ან განათლება და ა.შ.

დავუბრუნდეთ მატრიცას. ყველა კომპეტენცია, რომელიც ნეოსა და ტრინიტის გუნდს აქვს, პასუხობს სამ მარტივ კითხვას: რას ვაკეთებთ, როგორ ვაკეთებთ и ვინც აკეთებს. როდესაც პიტიამ ნეოსა და ტრინიტის უთხრა ამის შესახებ, მათ გონივრულად შენიშნეს: „მაგარი ამბავია, მაგრამ ჩვენ საერთოდ არ გვესმის, როგორ ავაშენოთ ჩვენი კომპეტენციების მოდელი“.

როგორ ავაშენოთ კომპეტენციის მოდელი

თუ გსურთ შექმნათ კომპეტენციის მოდელი და შემდეგ გამოიყენოთ იგი თქვენს საქმიანობაში, დაიწყეთ იმის გაგებით, რასაც აკეთებთ.

შექმენით მოდელი პროცესებიდან. ეტაპობრივად დაშალეთ რა უნარები, შესაძლებლობები და ცოდნაა საჭირო თქვენი სამუშაოს შემდეგი ეტაპის შესასრულებლად.

რა არის საჭირო პროცესის წარმატებით დასასრულებლად

კომპეტენციები, რომლებსაც ნეო და ტრინიტი მოითხოვდნენ მორფეუსის გასათავისუფლებლად, მოიცავდა სროლის უნარებს, ტრიუკებს, ხტომას და მცველების ცემას სხვადასხვა საგნებით. შემდეგ მათ უნდა გაერკვიათ სად წასულიყვნენ - შენობაში ნავიგაციისა და ლიფტით სარგებლობის უნარი. ბოლოს ვერტმფრენის პილოტირება, ტყვიამფრქვევის სროლა და თოკის გამოყენება გამოგადგებათ. ეტაპობრივად, ნეომ და ტრინიტიმ გამოავლინეს საჭირო უნარები და შექმნეს კომპეტენციის მოდელი.

ყველა აქტივობა იყოფა ცოდნად და უნარებად, რომლებიც საჭიროა კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად.

მაგრამ მხოლოდ მოდელი საკმარისია მისი ცოდნის მენეჯმენტში გამოსაყენებლად? Რათქმაუნდა არა. საჭირო უნარების ჩამონათვალი თავისთავად უსარგებლო თემაა. თუნდაც რეზიუმეზე.

იმის გასაგებად, თუ როგორ უნდა მართოთ ცოდნა უკეთესად, გჭირდებათ გაიგეთ ამ ცოდნის დონე თქვენს გუნდში.

ცოდნის დონის შეფასება

იმისათვის, რომ გადაწყვიტოს, რას გააკეთებს ყველა სამაშველო მისიის დროს, ნეომ და ტრინიტიმ უნდა გაარკვიონ, ვინ რა უნარებში აჯობებს.

ნებისმიერი სისტემა შესაფერისია შეფასებისთვის. გაზომეთ ის თუნდაც ვარდისფერ სპილოებში, სანამ მხოლოდ ერთი სისტემაა. თუ გუნდში ზოგიერთ თანამშრომელს შეაფასებთ ბოას, ზოგს კი თუთიყუშად, გაგიჭირდებათ მათი ერთმანეთთან შედარება. თუნდაც x38 კოეფიციენტით.

შექმენით ერთიანი სარეიტინგო სისტემა.

ყველაზე მარტივი სისტემა, რომელსაც სკოლიდან ვიცნობთ, არის 0-დან 5-მდე კლასები. ნული ნიშნავს სრულ ნულს - კიდევ რას შეიძლება ნიშნავდეს? ხუთი - ადამიანს შეუძლია რაღაც ასწავლოს. მაგალითად, შემიძლია ვასწავლო კომპეტენციის მოდელების აგება - მივიღე A. ამ მნიშვნელობებს შორის სხვა ეტაპებია: კონფერენციებზე დასწრება, წიგნის კითხვა, ხშირად ვარჯიში.

შეიძლება არსებობდეს სხვა რეიტინგული სისტემები. თქვენ შეგიძლიათ აირჩიოთ უფრო მარტივი.

არსებობს მხოლოდ 4 ვარიანტი, ძნელია დაბნეულობა.

• ცოდნა, არანაირი პრაქტიკა - ეს ჩვენი კაცი არ არის, ის ნაკლებად სავარაუდოა, რომ გაიზიაროს თავისი ცოდნა.
• არის ცოდნა და პრაქტიკა - შეიძლება კარგად გაიზიაროს ცოდნა. ავიღოთ!
• ორი შუალედური წერტილი - უნდა იფიქრო სად გამოიყენო ადამიანი.

ეს შეიძლება გართულდეს. გაზომეთ სიღრმე და სიგანე, როგორც ამას ვაკეთებთ Cloveri-ში.

მასშტაბი გადაწყვიტე? მაგრამ როგორ შევაფასოთ კომპეტენციების დონე, რომელსაც თქვენ ან თქვენი გუნდი ფლობთ?

შეფასების საერთო მეთოდები

თვითმმართველობის კონცეფცია. უმარტივესი გზა გამოიგონა ნეო. მან თქვა: "მე ვიცი კუნგ ფუ!" და ბევრმა სჯერა - რადგან მან ეს თქვა, ეს ნიშნავს, რომ მან იცის - ბოლოს და ბოლოს ის არის რჩეული.

თვითშეფასების მეთოდი მუშაობს, მაგრამ არის ნიუანსი. დასაქმებულს შეიძლება სთხოვონ შეაფასოს რამდენად ფლობს ის კონკრეტულ უნარს. მაგრამ როგორც კი გამოჩნდება ამ შეფასების გავლენა რაიმე ფულადი მნიშვნელობის შესახებ - რატომღაც ცოდნის დონე იზრდება. უი! და ყველა ექსპერტი. ამიტომ, როგორც კი ფული გამოჩნდება თქვენს შეფასებასთან ახლოს, დაუყოვნებლივ მოაშორეთ თქვენი თვითშეფასება.

მეორე წერტილი - დანინგ-კრუგერის ეფექტი.

არაკომპეტენტურებს არ ესმით მათი არაკომპეტენტურობა მათი არაკომპეტენტურობის გამო.

ინტერვიუები ექსპერტებთან. კომპანია მოგვიწოდებს შევაფასოთ თანამშრომლების დონე, რათა შემდგომ ავაშენოთ განვითარების გეგმები. თანამშრომლები ავსებენ თვითკითხვებს მათ შესახებ კომპეტენციებიჩვენ ვუყურებთ მათ: ”მაგარი, სხვა ექსპერტი, ახლა მოდით ვისაუბროთ.” მაგრამ საუბრისას ადამიანი სწრაფად წყვეტს ექსპერტს. ყველაზე ხშირად, ეს ამბავი უმცროსებთან ხდება, ხან შუაგულებთან. მხოლოდ სპეციალისტის განვითარების გარკვეულ დონეზე შეიძლება თავდაჯერებულად დაეყრდნოს თვითშეფასებას.

როდესაც ნეომ თქვა, რომ მან იცის კუნგ ფუ, მორფეუსმა შესთავაზა გადაემოწმებინა ვისი კუნგ ფუა უფრო მაგარი პრაქტიკაზე. მაშინვე გაირკვა, რომ ნეო ბრიუს ლი მხოლოდ სიტყვით თუ საქმით იყო.

პრაქტიკა ყველაზე რთული გზაა. კომპეტენციის დონის განსაზღვრა პრაქტიკული შემთხვევებით უფრო რთული და ხანგრძლივია ვიდრე გასაუბრება. მაგალითად, მე მივიღე მონაწილეობა კონკურსში „რუსეთის ლიდერები“ და ჯამში 5 დღე გავიარეთ ტესტირება 10 კომპეტენციაში ჩვენი დონის დასადგენად.

პრაქტიკული შემთხვევების შემუშავება ძვირია, ამიტომ ისინი ხშირად შემოიფარგლება პირველი ორი მეთოდით: თვითშეფასება и ინტერვიუები ექსპერტებთან. ეს შეიძლება იყოს გარე ექსპერტები, ან შეიძლება იყოს თქვენი გუნდიდან. ბოლოს და ბოლოს, გუნდის ყველა წევრი რაღაცის ექსპერტია.

კომპეტენციის მატრიცა

ასე რომ, როდესაც ნეო და თრინიტი ემზადებოდნენ მორფეუსის გადასარჩენად, მათ ჯერ გაარკვიეს, რა კომპეტენციები იყო საჭირო სამუშაო პროცესის განსახორციელებლად. შემდეგ შეაფასეს ერთმანეთი და გადაწყვიტეს, რომ ნეო ესროდა. თრინიტი მას თავიდან დაეხმარება, მაგრამ ვერტმფრენი წინ წაიყვანს, რადგან ნეო ვერტმფრენებთან მეგობრობს.

მოდელი შეფასებებთან ერთად გვაძლევს კომპეტენციის მატრიცას.

ასე მიიყვანა ცოდნის კომპეტენტურმა მენეჯმენტმა ნეო და ტრინიტი გამარჯვებამდე და მათ გადაარჩინეს მორფეუსი.

როგორ ვმართოთ მოდელებით

სათვალიანი და ტყავის შარვლებით პატარა კაცების ისტორია საინტერესოა, მაგრამ განვითარებასთან რა შუაშია? მოდით გადავიდეთ თქვენი პროცესებიდან აგებული კომპეტენციის მოდელის რეალურ ცხოვრებაში გამოყენების შემთხვევებზე.

შერჩევა

ყველას, ვინც მიმართავს HR-ს ახალი თანამშრომლისთვის, ისმის კითხვა: "ვინ გჭირდება?" სწრაფი რეაგირებისთვის, ვიღებთ წინა პირის სამუშაოს აღწერილობას და ვაგზავნით იმავე პირის მოსაძებნად. სწორია ამის გაკეთება? არა.

მენეჯერის ამოცანაა გუნდში შეფერხებების რაოდენობის შემცირება. რაც უფრო ნაკლები კომპეტენცია გაქვთ, რაც მხოლოდ ერთ ადამიანს აქვს, მით უკეთესი იქნება გუნდი. ნაკლები შეფერხება = მეტი გუნდის გამტარუნარიანობა = სამუშაო უფრო სწრაფად მიდის. ამიტომ, პიროვნების ძიებისას გამოიყენეთ კომპეტენციის მატრიცა.

შერჩევისას მთავარი კრიტერიუმი არის ის, თუ რა უნარები სჭირდება ამ ადამიანს თქვენი გუნდისთვის.

ეს გაზრდის თქვენი გუნდის გამტარუნარიანობას.

მთავარი კითხვა, რომელსაც უნდა უპასუხოთ ახალი ვაკანსიის შექმნისას არის: "Ჯანმო სინამდვილეში გვჭირდება?" აშკარა პასუხი ყოველთვის არ არის სწორი. როცა ვამბობთ, რომ გვაქვს სისტემის მუშაობის პრობლემები, საჭიროა თუ არა არქიტექტორის დაქირავება მის მოსაგვარებლად? არა, ზოგჯერ საკმარისია ტექნიკის შეძენა და კონფიგურაცია. და ეს სრულიად განსხვავებული უნარებია.

ადაპტაცია

როგორ სწრაფად მოვახდინოთ ადაპტაცია სპეციალისტები, რომლებიც ახლახან შეუერთდნენ გუნდს და ჯერ კიდევ იმყოფებიან გამოსაცდელ ვადაში? კარგია, როდესაც არსებობს ცოდნის ბაზა და როდესაც ის აქტუალურია, ზოგადად შესანიშნავია. მაგრამ არის ნიუანსი. ეს დაკავშირებულია იმასთან, რომ ადამიანი სწავლობს სამი გზით.

• თეორიის მეშვეობით — კითხულობს წიგნებს, სტატიებს ჰაბრეზე, დადის კონფერენციებზე.
• დაკვირვების გზით. თავდაპირველად, ჩვენ ნახირის ცხოველები ვართ - პირველმა მაიმუნმა ჯოხი აიღო, მეორეს დაარტყა, ხოლო მესამემ მოაწყო კურსი თემაზე "ჯოხის გამოყენების შვიდი ეფექტური გზა". ამიტომ, ვინმეზე დაკვირვება სწავლის ჩვეულებრივი გზაა.
• პრაქტიკის საშუალებით. მეცნიერები, რომლებიც სწავლობენ კოგნიტურ სისტემებს, ამბობენ, რომ პირველი გზა კარგია, მეორე შესანიშნავი, მაგრამ ყველაზე ეფექტური პრაქტიკაა. პრაქტიკის გარეშე ადაპტაცია უფრო ნელა მიმდინარეობს.

ივარჯიშე? პირდაპირ ბრძოლაში ჩავაგდოთ კაცი? მაგრამ მან შეიძლება მარტო ვერ მოახერხოს.
ასე რომ, ჩვენ მას ჩვეულებრივ ვაძლევთ მენტორს. ზოგჯერ ეს არ მუშაობს:

"ბევრი საქმე მაქვს გასაკეთებელი და მათ ეს ტვირთიც დამიკისრეს." შენ გუნდის ლიდერი ხარ, ამაში გიხდიან, შენ თვითონ იმუშავე მასთან!

ამიტომ, ვარიანტი, რომელსაც ვიყენებთ გუნდის განვითარების გეგმის შედგენისას არის მრავალი განსხვავებული მასწავლებელი სხვადასხვა უნარისთვის. პროტოტიპების ექსპერტი ეხმარება წინა დეველოპერს ისწავლოს პროტოტიპების შექმნა, ტესტირების ექსპერტი ასწავლის ტესტების დაწერას, ან სულაც გვიჩვენებს, რას აკეთებს ის ჩვეულებრივ, რა ინსტრუმენტებითა და საკონტროლო სიებით.

მიკროტრენინგი და მენტორინგი დიდი რაოდენობით სპეციალისტების მიერ ერთ მენტორზე უკეთ მუშაობს.

ის ასევე უკეთ მუშაობს, რადგან კომპანიებში პრობლემების უმეტესობა დაკავშირებულია კომუნიკაციებთან. თუ თქვენ დაუყოვნებლივ ასწავლით ადამიანს ბევრი კომუნიკაციას და ინფორმაციის გაცვლას, მაშინ შესაძლოა კომპანიაში კომუნიკაციის პრობლემები არ შეგექმნათ. ამიტომ, რაც უფრო მეტი ადამიანია ჩართული ადამიანის ადაპტაციაში, მით უკეთესი.

განვითარების

- სად ვიპოვო დრო სწავლისთვის? სამუშაოს დრო არ არის!

როდესაც იყენებთ კომპეტენციის მოდელებს, უფრო ადვილია იმის გაგება, თუ როგორ ისწავლოთ სამუშაოზე. რა პრაქტიკული დავალება მისცეს, რომ ადამიანმა ცოდნა მოიპოვოს.

ბევრმა თქვენგანმა იცის ამის შესახებ ეიზენჰაუერის მატრიცა, რომელიც გეუბნებათ რისი დელეგირება შეგიძლიათ და რისი გაკეთება შეგიძლიათ თავად. აქ არის მისი ანალოგი ცოდნის მართვისთვის.

როდესაც გსურთ მუდმივად განავითაროთ ცოდნა გუნდში, გააკეთეთ ეს მინიმუმ ზოგჯერ წყვილებში - აიძულეთ ადამიანები გააკეთონ ერთი რამ ერთდროულად. მაშინაც კი, თუ ეს გადაუდებელი და მნიშვნელოვანი იყოს, ნება მიეცით დამწყებს გაუმკლავდეს მას ექსპერტთან ერთად - მაინც დაწერეთ, რატომ წყვეტს ექსპერტი ამ პრობლემას ამ გზით, დაე, იკითხოს ის, რაც გაუგებარია - რატომ გადატვირთეს სერვერი ამჯერად. მაგრამ არა წინა ჯერზე.

მატრიცის თითოეულ კვადრატში ყოველთვის არის რაღაც გასაკეთებელი მეორე პირისთვის. დამწყებს თითქმის ყოველთვის შეუძლია დამოუკიდებლად გააკეთოს ყველაფერი, მაგრამ ხანდახან მას ზედამხედველობა სჭირდება, ზოგჯერ კი აქტიური დახმარება.

ეს არის გზა ასწავლო ადამიანებს, როცა სწავლის დრო არ არის, მაგრამ მხოლოდ სამუშაოს დროა. ჩართეთ თანამშრომლები იმ საქმეებში, რისი გაკეთებაც მათ შეუძლიათ და განავითარეთ ისინი პროცესში.

კარიერა

თანამშრომელი ერთხელ მოდის ყველა გუნდის ლიდერთან და სვამს კითხვას:როგორ მივიღო მეტი? და სასწრაფოდ უნდა გავარკვიოთ, რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა, რომ სამ თვეში ხელფასი გაზარდოს.

კომპეტენციის მატრიცით, პასუხები თქვენს ჯიბეშია. გვახსოვს, რომ გუნდს სჭირდება დუბლირება და ცოდნის მაქსიმალურად გავრცელება სხვადასხვა ადამიანებში. თუ გავიგებთ, სად არის პრობლემა გუნდში, რა თქმა უნდა, კითხვის დასმის პირველი ამოცანა ამ სფეროს გაუმჯობესებაა.

როგორც კი იყენებთ კომპეტენციებზე დაფუძნებულ მიდგომას, მაშინვე იწყება თანამშრომლების განვითარების უფრო მნიშვნელოვანი მიმართულება. კომპეტენციის მატრიცით, ყოველთვის არის პასუხი კითხვაზე, როგორ მივიღოთ მეტი.

მეტის მოსაპოვებლად, განავითარეთ თქვენი გუნდის საჭირო კომპეტენციები.

Მაგრამ ფრთხილად იყავი. გავრცელებული შეცდომა, რომელსაც ჩვენ ვხედავთ, როდესაც კომპანიებს ვურჩევთ, არის მოძრაობის მიმართულების დაწესება ისე, რომ არ კითხოთ ადამიანს იქ წასვლის სურვილი. არის მოტივაცია? მას სურს განვითარდეს დატვირთვის ტესტირებაში თუ გააკეთოს ტესტის ავტომატიზაცია?

მნიშვნელოვანი წერტილი, როდესაც ვსაუბრობთ ადამიანის განვითარებაზე, არის გაიგე მისი მოტივაცია: რისი სწავლა სურს, რაც აინტერესებს. თუ ადამიანი არ არის დაინტერესებული, ცოდნა არ შემოვა. ჩვენი ტვინი შექმნილია ისე, რომ მას ძალიან ეშინია ცვლილების. ცვლილება ძვირია, მტკივნეული და მოითხოვს ენერგიის ხარჯვას. ტვინს სურს გადარჩენა, ამიტომ ყოველგვარი გზით ცდილობს თავის დაღწევას ახალი ცოდნისაგან. წადით ლანჩზე ან მოწიეთ. ან ითამაშე. ან წაიკითხეთ სოციალური ქსელები. დიახ, დიახ, გააკეთე ის, რასაც ჩვეულებრივ ვაკეთებთ, როცა რაღაცის სწავლა გვჭირდება.

თუ მოტივაცია არ არის, სწავლება უსარგებლოა. ამიტომ ჯობია ცოტა ისწავლო, მაგრამ მხოლოდ ის, რაც საინტერესოა. როდესაც ტვინი დაინტერესებულია, მას არ აინტერესებს ენერგიის გაზიარება ახალი ცოდნის გულისთვის.

საექთნო

რა უნდა გააკეთოს იმ თანამშრომლების ცოდნასთან, რომლებიც ტოვებენ? არის შემთხვევები, როდესაც ადამიანი ტოვებს კომპანიას. ხშირად მას შემდეგ, რაც განცხადებას მოაწერს ხელს და კარს აჯახუნებს, აღმოჩნდება, რომ რაღაც მნიშვნელოვანს აკეთებდა, მაგრამ დავიწყებას მიეცა. ეს პრობლემაა.

როდესაც თქვენ გაქვთ კომპეტენციების მატრიცა, გესმით, სად არის მასში არსებული ბარიერი, ვინ არის ერთადერთი ადამიანი, ვისაც შეუძლია სროლა ან ვერტმფრენის მართვა. როგორც გუნდის ლიდერი, თქვენ უნდა პრობლემების მოგვარებამდე: თუ გყავთ მხოლოდ ერთი ადამიანი, რომელმაც იცის როგორ ფრენა ვერტმფრენით, ასწავლეთ სხვას ამის გაკეთება.

გაუმეორეთ ხალხი გამგზავრებამდე ან მათ ავტობუსი დაეჯახა. რაც მთავარია, არ დაგავიწყდეთ, რომ თქვენ ასევე გჭირდებათ საკუთარი თავის დუბლირება. კარგი გუნდის ლიდერია ის, ვისაც შეუძლია დატოვოს და გუნდი გააგრძელებს მუშაობას.

Და ბოლოს.

ის, რაც არ გვესმის, გვაშინებს. რაც გვაშინებს, მაქსიმალურად ვცდილობთ არ გავაკეთოთ.

არსებობს ინსტრუმენტები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ უფრო მნიშვნელოვანი ჩაერთოთ ორგანიზაციაში მენეჯმენტში. ერთ-ერთი მათგანია მართვის მოდელი დაფუძნებული პროცესის და ხალხის დიგიტალიზაცია მენეჯერების უფრო მნიშვნელოვანი ქმედებებისთვის. ამ მოდელის საფუძველზე ჩვენ ვქირაობთ, ვავითარებთ და ვმართავთ ადამიანებს უკეთესად და ვქმნით პროდუქტებსა და სერვისებს.

გამოიყენეთ კომპეტენციის მოდელები, იყავით უფრო მნიშვნელოვანი მენეჯერები.

თუ გაინტერესებთ სტატიის თემა და გრძნობთ კომპანიაში ცოდნის სტრუქტურირებული მენეჯმენტის საჭიროებას, გეპატიჟებით ცოდნის კონფ — პირველი კონფერენცია რუსეთში IT-ში ცოდნის მენეჯმენტის შესახებ. ჩვენ შევკრიბეთ პროგრამა ბევრი მნიშვნელოვანი თემაა: ახალწვეულების ჩართვა, ცოდნის ბაზებთან მუშაობა, თანამშრომლების ჩართვა ცოდნის გაზიარებაში და მრავალი სხვა. მობრძანდით ყოველდღიური პრობლემების გადაჭრის სამუშაო გამოცდილებისთვის.

წყარო: www.habr.com