"მე ვარ გარდაუვალი": როგორ ჩნდება ეკოსისტემები და რას უნდა ველოდოთ მათგან

„დამოუკიდებელი მობილური აპლიკაციები გაქრება ხუთ წელიწადში“, „ჩვენ მივდივართ ცივი ომისკენ ტექნოლოგიურ გიგანტურ ეკოსისტემებს შორის“ - ეკოსისტემების შესახებ წერისას ძნელია მხოლოდ ერთის არჩევა მრავალი ნახევრად შთამაგონებელი, ნახევრად საშიში ავტორიტეტული ციტატებიდან. დღეს თითქმის ყველა აზრის ლიდერი თანხმდება, რომ ეკოსისტემები მომავლის ტენდენციაა, მომხმარებლებთან ურთიერთობის ახალი მოდელი, რომელიც სწრაფად ანაცვლებს სტანდარტულ „ბიზნეს - სპეციალიზებული აპლიკაცია - კლიენტი“ სქემას. მაგრამ ამავდროულად, როგორც ხშირად ხდება ახალგაზრდა და პოპულარულ კონცეფციებთან დაკავშირებით, ჯერ კიდევ არ არის კონსენსუსი იმის შესახებ, თუ რა ზუსტად უნდა გაიგოს ეკოსისტემამ.

როდესაც წყაროების გადახედვას იწყებ, მაშინვე აშკარა ხდება: IT სპეციალისტების სფეროშიც კი არსებობს განსხვავებული და ძალიან წინააღმდეგობრივი იდეები ეკოსისტემების არსზე. ეს თემა დეტალურად შევისწავლეთ პრაქტიკული აუცილებლობიდან გამომდინარე - რამდენიმე ხნის წინ ჩვენმა კომპანიამ დაიწყო განვითარება უფრო დიდი ურთიერთდაკავშირებისა და ბაზრის ფართო გაშუქების მიმართულებით. საკუთარი გრძელვადიანი სტრატეგიის ასაშენებლად დაგვჭირდა ეკოსისტემების შესახებ ნათქვამის შეჯერება და სისტემატიზაცია, ძირითადი ცნებების იდენტიფიცირება და შეფასება და იმის გაგება, თუ როგორ გამოიყურება გზა საშუალო ზომის ტექნიკური კომპანიებისთვის ამ ახალ მოდელში. ქვემოთ ვიზიარებთ ამ სამუშაოს შედეგებს და ჩვენ მიერ გამოტანილ დასკვნებს.

ეკოსისტემის ზოგადი განმარტება, როგორც წესი, ასე გამოიყურება: პროდუქტების ნაკრები, რომლებიც ურთიერთდაკავშირებულია ტექნოლოგიის დონეზე, რათა უზრუნველყონ დამატებითი სარგებელი მომხმარებლისთვის. ის ადგენს ეკოსისტემის სამ პარამეტრს, რომელსაც ჩვენი გამოცდილებით არავინ დავობს:

• მის შემადგენლობაში რამდენიმე სერვისის არსებობა
• მათ შორის გარკვეული რაოდენობის კავშირების არსებობა
• მომგებიანი გავლენა მომხმარებლის გამოცდილებაზე

ამ სიის მიღმა იწყება უთანხმოება და ტერმინოლოგიის კონფლიქტი. რამდენი კომპანია უნდა იყოს ჩართული ეკოსისტემის მშენებლობაში? მისი ყველა მონაწილე თანაბარია? რა სარგებელი შეუძლიათ მათ კლიენტს? როგორ ვითარდება მისი წარმოშობისა და გაფართოების პროცესი? ამ კითხვებზე დაყრდნობით, ჩვენ გამოვავლინეთ ჩვენი საკუთარი ოთხი კონცეფცია, რომლებიც წარმოადგენენ რადიკალურად განსხვავებულ მოდელებს პროდუქტების ჯგუფს შორის, რომელსაც ეწოდება ეკოსისტემა, „დაკავშირების“ შესაქმნელად. მოდით შევხედოთ (და დავხატოთ) თითოეული მათგანი.

იზოლატორობის მოდელი

როდესაც ციფრული ბიზნესის ტრანსფორმაციის სწრაფი დაჩქარება იწყებოდა, ჩვენ ხშირად ვხვდებოდით შიდა, დახურული ეკოსისტემის იდეას თითოეული ინდივიდუალური საწარმოსთვის. როდესაც სერვისები გადადის ვირტუალურ გარემოში, ადვილი ხდება ერთმანეთთან დაკავშირება და ბარიერებისგან თავისუფალი სივრცის აშენება, რომელშიც მომხმარებლისთვის ადვილია მუშაობა. თქვენ არ გჭირდებათ შორს ეძებოთ მაგალითები: Apple-ის სისტემა მაქსიმალურად ნათლად ასახავს უნივერსალური ხელმისაწვდომობის ამ პრინციპს. კლიენტის შესახებ ყველა ინფორმაცია, ავტორიზაციის მონაცემებიდან აქტივობის ისტორიამდე, საიდანაც შესაძლებელია პრეფერენციების გამოთვლა, ხელმისაწვდომია ქსელის ყველა ბმულზე. ამავდროულად, შემოთავაზებული სერვისები იმდენად მრავალფეროვანია და მომხმარებლის საჭიროებებზეა მორგებული, რომ მესამე მხარის პროდუქტების მოზიდვის აუცილებლობა, რომლებიც ამ იდეალურ სინერგიას დაარღვევს, ხშირად არ ჩნდება.

ახლა ჩვენ მიდრეკილნი ვართ, რომ ასეთი თვალსაზრისი მოძველებულად მივიჩნიოთ (სხვათა შორის, ის ნაკლებად ხშირად გამოიხატება). ის გვთავაზობს სწორი ქმედებების გაკეთებას - პროცესებიდან არასაჭირო ნაბიჯების აღმოფხვრა, მომხმარებლის მონაცემების მაქსიმალური გამოყენება - მაგრამ დღევანდელ რეალობაში ეს აღარ არის საკმარისი. კომპანიებს, რომლებიც Apple-ზე მნიშვნელოვნად მცირეა, ვერ ახერხებენ სრული იზოლაციის სტრატეგიას, ან, სულ მცირე, მოელიან, რომ ეს მათ კონკურენტულ უპირატესობას მისცემს ბაზარზე. დღეს საგარეო ურთიერთობებზე სრულფასოვანი ეკოსისტემა უნდა აშენდეს.

გლობალიზაციის მოდელი

ასე რომ, ჩვენ გვჭირდება გარე კავშირები და მრავალი. როგორ შევაგროვოთ ამდენი პარტნიორობა? ბევრი უპასუხებს: ჩვენ გვჭირდება ძლიერი ცენტრი, რომლის გარშემოც სატელიტური კომპანიები შეიკრიბებიან. და ეს ლოგიკურია: თუ არსებობს ინიციატივა მთავარი მოთამაშის მხრიდან, არ არის რთული პარტნიორობის ქსელის შექმნა. მაგრამ ასეთი სქემის შედეგია სტრუქტურა სპეციფიკური ფორმისა და შინაგანი დინამიკის მქონე.

დღეს ჩვენ ყველას გვსმენია მონსტრების პლატფორმების შესახებ, რომლებსაც თითქოს ყველაფრის გაკეთება შეუძლიათ - ისინი წარმოადგენენ განვითარების ლოგიკურ შედეგს გლობალიზაციის მოდელის მიხედვით. მცირე კომპანიების პატრონაჟის ქვეშ შეკრებით, უზარმაზარი კორპორაცია თანდათან ზრდის თავის გავლენას და ხდება „სახე“ ბიზნესის სხვადასხვა სფეროში, ხოლო სხვა ბრენდები იკარგება მის ჩრდილში. საკმარისია გავიხსენოთ ჩინური We-Chat აპლიკაცია, რომელიც აერთიანებს ათობით ბიზნესს ყველაზე მრავალფეროვანი სფეროდან ერთი ინტერფეისის ქვეშ, რაც მომხმარებელს საშუალებას აძლევს გამოიძახოს ტაქსი, შეუკვეთოს საკვები, დანიშნოს შეხვედრა პარიკმახერში და შეიძინოს მედიკამენტები.

ამ მაგალითიდან მარტივია ზოგადი პრინციპის გამოტანა: როდესაც ცენტრალიზებული პლატფორმის პოპულარობა გარკვეულ დონეს აღწევს, მასთან პარტნიორობა ხდება ნებაყოფლობით-სავალდებულო მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის - არარეალურია სხვაგან შესადარებელი აუდიტორიის პოვნა და ჩამოართვა ის აპლიკაციას, რომელიც ასე აშკარად დომინირებს ბაზარზე, მით უფრო ნაკლებად რეალისტური. გასაკვირი არ არის, რომ ასეთი მოდელის გამოყენებით განვითარების პერსპექტივა ხშირად იწვევს შიშს და უარყოფას დამოუკიდებელ დეველოპერებსა და მცირე სტუდიებში. აქ თითქმის შეუძლებელია აქტიური პოზიციის დაკავება და უშუალოდ აუდიტორიასთან მუშაობა და შესაძლო ფინანსური პერსპექტივები გაურკვეველია.

გაჩნდება და განვითარდება ასეთი გიგანტური პლატფორმები? სავარაუდოდ, დიახ, თუმცა, შესაძლოა, არც ისე დიდი ზომის (იმისთვის, რომ დაიპყროთ ასეთი მნიშვნელოვანი ბაზრის წილი, მინიმუმ გარკვეული წინაპირობაა საჭირო მის სტრუქტურაში). მაგრამ ეკოსისტემების გაგების მხოლოდ მათზე შეზღუდვა, ნაკლებად რადიკალური ალტერნატივის განხილვის გარეშე, უკიდურესად პესიმისტური გზაა საგნებისადმი.

სპეციალიზაციის მოდელი

ეს, ალბათ, ყველაზე საკამათოა ყველა იმ ტიპს შორის, რომელიც ჩვენ გამოვავლინეთ. იგი მჭიდროდ არის დაკავშირებული თანამშრომლობის მოდელთან, მაგრამ, ჩვენი აზრით, მას აქვს რამდენიმე მნიშვნელოვანი განსხვავება. სპეციალიზაციის მოდელი ასევე შექმნილია მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის; ის ასევე ხელს უწყობს არ შემოიფარგლოთ საკუთარი რესურსებით, არამედ ისარგებლოთ პარტნიორი პროექტებით, მაგრამ ითვალისწინებს შეზღუდულ და არც თუ ისე მოქნილ მიდგომას მათი შერჩევის მიმართ.

ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ ამ სქემაზე, როდესაც კომპანია აერთიანებს მზა მესამე მხარის გადაწყვეტას, რომელიც საშუალებას აძლევს პროდუქტს უკეთ იმუშაოს, პირველ რიგში, ტექნიკური თვალსაზრისით. ხშირად ეს გადაწყვეტილებები ეხება უსაფრთხოების ან მონაცემთა შენახვის საკითხებს. უმარტივესი მესინჯერებიც შეიძლება შევიტანოთ აქ გარკვეული სიფრთხილით, მაგრამ ეს უკვე არის "ნაცრისფერი ზონა" თანამშრომლობის კვეთაზე - ინტეგრაცია განვითარებულ სისტემებთან, როგორიცაა Trello ან Slack, უკვე შეიძლება ჩაითვალოს სრულ ეკოსისტემასთან კავშირად. ჩვენ ამ სქემას ვუწოდებთ სპეციალიზაციის მოდელს, რადგან კომპანია რეალურად დელეგირებს პროდუქტის ფუნქციონალურობაში გარკვეული ხარვეზების შევსებას მესამე მხარეს.

მკაცრად რომ ვთქვათ, ეს შეესაბამება ეკოსისტემის ჩვენს თავდაპირველ განმარტებას: რამდენიმე სერვისის კომპლექსური სტრუქტურა, რომელიც აუმჯობესებს მომხმარებლების ცხოვრებას (უარესი იქნება, თუ ისინი საფრთხეს უქმნიან თავიანთ მონაცემებს ან ვერ შეძლებენ კომპანიასთან დაკავშირებას ონლაინ რეჟიმში). მაგრამ ამ ტიპის თანამშრომლობა საკმარისად არ ამდიდრებს მომხმარებლის გამოცდილებას: კლიენტის თვალსაზრისით, ურთიერთქმედება ხორციელდება ერთ სერვისთან (თუნდაც მასში რამდენიმე დამხმარე იყოს "ინვესტირება") და აკმაყოფილებს ერთ საჭიროებას, თუმცა უფრო ეფექტურად. ამრიგად, იზოლატორობის მოდელის მსგავსად, სპეციალიზაციის მოდელი, ზოგადად, გვთავაზობს გონივრულ იდეას ცალკეული პროდუქტის კომპონენტების აუთსორსინგის შესახებ, მაგრამ ჩამოუვარდება თავად ეკოსისტემების მშენებლობის კონცეფციას.

თანამშრომლობის მოდელი

ვთქვათ, მანქანის ხარჯების თვალთვალის აპლიკაციის შემქმნელმა დადო ხელშეკრულება ბანკთან მონაცემთა ბაზის სესხის შეთავაზებებთან ინტეგრირებისთვის. ჯერჯერობით ეს თანამშრომლობის ჩვეულებრივი ერთჯერადი გამოცდილებაა. მომხმარებლები ამაზე უკეთ გრძნობენ თავს: ახლა, ერთ დავალებაზე მუშაობისას (ბიუჯეტზე), მათ შეუძლიათ დაუყოვნებლივ დაფარონ სხვა, თემატურად დაკავშირებული საჭიროება (დამატებითი სახსრების ძიება). შემდეგ იგივე დეველოპერმა დააკავშირა სხვა მესამე მხარის სერვისი აპლიკაციაში, რათა შეატყობინოს მანქანის მფლობელებს ფასებისა და აქციების შესახებ სერვისის სადგურზე მათთვის საჭირო სერვისებისთვის. პარალელურად მისმა პარტნიორმა, ავტოსერვისის ცენტრის მფლობელმა, ავტოდილერთან დაიწყო თანამშრომლობა. თუ გადავხედავთ კავშირების მთელ კომპლექტს, ჩნდება "დაკავშირებული" სერვისების რთული ქსელი, როდესაც ადამიანს შეუძლია გადაჭრას უმრავლესობის პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება მანქანის ყიდვისა და მომსახურების პროცესში - სხვა სიტყვებით, პატარა ეკოსისტემა კარგი პოტენციალით.

გლობალიზაციის მოდელისგან განსხვავებით, სადაც მოქმედებს ცენტრიდანული ძალა - გავლენიანი მამოძრავებელი ძალა, რომელიც უფრო და უფრო მეტ მონაწილეს აკავშირებს სისტემასთან საკუთარი თავის მეშვეობით, თანამშრომლობის მოდელი შედგება პარტნიორებს შორის ჯვარედინი თანამშრომლობის რთული ჯაჭვებისგან. ასეთ სისტემებში ლინკები ნაგულისხმევად თანაბარია და თითოეულის ბმულების რაოდენობა დამოკიდებულია მხოლოდ გუნდის აქტივობაზე და სერვისის სპეციფიკაზე. ჩვენ დავასკვენით, რომ სწორედ ამ ფორმით პოულობს ეკოსისტემის კონცეფცია თავის ყველაზე სრულ და ჯანსაღ გამოხატულებას.

რა განასხვავებს თანამშრომლობის ეკოსისტემებს?

1. ისინი წარმოადგენს რამდენიმე სახის სერვისის ერთობლიობას. ამ შემთხვევაში, სერვისები შეიძლება მიეკუთვნებოდეს იმავე ინდუსტრიას ან სხვადასხვა ინდუსტრიას. თუმცა, თუ პირობითი ეკოსისტემა აერთიანებს პარტნიორებს, რომლებიც სთავაზობენ პრაქტიკულად ერთსა და იმავე სერვისებს, მაშინ უფრო აზრიანია ლაპარაკი აგრეგატორ პლატფორმაზე.
2. მათ აქვთ კავშირების რთული სისტემა. ცენტრალური რგოლის არსებობა, რომელსაც ჩვეულებრივ ეკოსისტემის მამოძრავებელს უწოდებენ, შესაძლებელია, მაგრამ თუ სისტემის სხვა მონაწილეები ერთმანეთისგან იზოლირებულნი არიან, ჩვენი აზრით, სისტემის პოტენციალი სათანადოდ არ არის რეალიზებული. რაც უფრო მეტი კავშირია, მით მეტი ზრდის წერტილი აღირიცხება და ვლინდება.
3. ისინი აძლევენ სინერგიულ ეფექტს, ანუ იმ სიტუაციას, როდესაც მთელი აღმოჩნდება უფრო მეტი ვიდრე მისი ნაწილების ჯამი. მომხმარებლები იღებენ შესაძლებლობას გადაჭრან რამდენიმე პრობლემა ერთდროულად ან დაფარონ რამდენიმე საჭიროება ერთი შესვლის წერტილით. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ყველაზე წარმატებული ეკოსისტემები არის პროაქტიული და მოქნილი: ისინი უბრალოდ არ აყენებენ ვარიანტებს თვალსაჩინო და ინტერესის იმედით, არამედ ამახვილებენ ყურადღებას მათზე, როდესაც ეს საჭიროა.
4. ისინი (როგორც წინა აბზაციდან ჩანს) ასტიმულირებენ მომხმარებლის მონაცემების ურთიერთსასარგებლო გაცვლას, რაც საშუალებას აძლევს ორივე მხარეს უფრო დახვეწილად გაიგონ რა სურს კლიენტს მოცემულ მომენტში და რა აზრი აქვს მას შესთავაზოს.
5. ისინი მნიშვნელოვნად ამარტივებს ნებისმიერი შვილობილი პროგრამის ტექნიკურ განხორციელებას: პერსონალური ფასდაკლებები და მომსახურების სპეციალური პირობები "ჩვეულებრივი" მომხმარებლებისთვის, კომბინირებული ლოიალობის პროგრამები.
6. მათ აქვთ გაზრდის შინაგანი იმპულსი – განვითარების გარკვეული ეტაპიდან მაინც. მომხმარებლის მონაცემების მყარი ბაზა, მთლიანი აუდიტორია და წარმატებული ინტეგრაციის გამოცდილება შეხების წერტილის ანალიზის საშუალებით არის ის, რაც მიმზიდველია მრავალი კომპანიისთვის. როგორც საკუთარი გამოცდილებიდან ვნახეთ, ინტეგრაციის რამდენიმე წარმატებული შემთხვევის შემდეგ, ეკოსისტემისადმი სტაბილური ინტერესი იწყება. თუმცა, ამ ზრდას აქვს საზღვარი - თანამშრომლობის სისტემები ორგანულად ვითარდება, ბაზრის მონოპოლიზების ან ცალკეული ბიზნესის „დამსხვრევის“ გარეშე.

ცხადია, ამ ეტაპზე ძნელია 100%-იანი სიზუსტით პროგნოზირება, თუ რომელი ტიპის ეკოსისტემა იქნება ყველაზე მოთხოვნადი. ყოველთვის არის შესაძლებლობა, რომ ყველა ტიპმა გააგრძელოს პარალელურად თანაარსებობა, სხვადასხვა ხარისხის წარმატებით, ან გველოდება სხვა, ფუნდამენტურად ახალი მოდელები.

და მაინც, ჩვენი აზრით, თანამშრომლობის მოდელი ყველაზე ახლოს არის ბუნებრივი ეკოსისტემის არსის განსაზღვრასთან, სადაც „მისი თითოეული ნაწილი ზრდის გადარჩენის შანსებს დანარჩენ ეკოსისტემასთან კომუნიკაციის გამო და ამავე დროს, შესაძლებლობას. ეკოსისტემის გადარჩენა იზრდება მასთან დაკავშირებული ცოცხალი არსებების რაოდენობის მატებასთან ერთად“ და, შესაბამისად, აქვს წარმატების კარგი შანსი.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, წარმოდგენილი კონცეფცია მხოლოდ ჩვენი ხედვაა არსებული მდგომარეობის შესახებ. მოხარული ვიქნებით მოვისმინოთ მკითხველთა მოსაზრებები და პროგნოზები ამ თემაზე კომენტარებში.

წყარო: www.habr.com