Сәлем!
Менің атым Александр, мен UBRD-де IT-дамытуды басқарамын!
2017 жылы біз UBRD ақпараттық технологиялар қызметтерін дамыту орталығында жаһандық өзгерістердің, дәлірек айтсақ, жылдам трансформацияның уақыты келгенін түсіндік. Бизнестің қарқынды дамуы және қаржы нарығындағы бәсекелестіктің қарқынды өсуі жағдайында екі жыл әсерлі кезең болып табылады. Сондықтан жобаны қорытындылайтын кез келді.
Ең қиыны: «Бұл командада кім бастық болады?», «Бастық біздің не істеуіміз керек екенін жақсы біледі», «Біздің ойларыңызды өзгерту және ұйымдағы мәдениетті біртіндеп өзгерту. Біз мұнда 10 жыл жұмыс істеп келеміз және өз клиенттерімізді жақсы білеміз. » , біз оларға не қажет екенін білеміз.
Шапшаң түрлендіру адамдардың өзі өзгергенде ғана болады.
Мен адамдардың өзгеруіне кедергі болатын келесі негізгі қорқыныштарды атап өткім келеді:
- Күш пен «эпаулеттерді» жоғалтудан қорқу;
- Компания үшін қажетсіз болып қалудан қорқу.
Трансформация жолына түсіп, біз бірінші «тәжірибелі қояндарды» - бөлшек сауда бөлімінің қызметкерлерін таңдадық. Бірінші қадам тиімсіз АТ құрылымын қайта құру болды. Құрылымның мақсатты тұжырымдамасын ойлап, біз әзірлеу топтарын құра бастадық.
Біздің банктің архитектурасы, басқалар сияқты, жұмсақ тілмен айтқанда, «қоқыс». Қолданбалар мен компоненттердің үлкен саны DB сілтемесі арқылы монолитті түрде өзара байланысты, ESB шинасы бар, бірақ ол өзінің мақсатын орындамайды. Кейбір ABS бар.
Scrum командаларын құрмас бұрын сұрақ туындады: «Команданы ненің айналасында жинау керек?» Консервіде өнім бар деген түсінік, әрине, ауада болды, бірақ қол жетпейтін жерде болды. Көп ойланғаннан кейін біз топты бір бағыт немесе сегментке жинау керек деп шештік. Мысалы, несиелеуді дамытатын «Командалық кредиттер». Бұл туралы шешім қабылдап, біз осы саланы тиімді дамыту үшін қажетті рөлдердің мақсатты құрамы мен құзыреттер жиынтығын жасай бастадық. Көптеген басқа компаниялар сияқты, біз Scrum Master-тен басқа барлық рөлдерді ескердік - ол кезде CIO-ға бұл тамаша адамның рөлі қандай екенін түсіндіру мүмкін емес еді.
Нәтижесінде әзірлеу топтарын іске қосу қажеттілігін түсіндіргеннен кейін біз үш топты іске қостық:
- Несиелер
- Несие карталары
- Пассивті операциялар
Рөлдер жиынтығымен:
- Даму менеджері (технологиялық жетекші)
- әзірлеуші
- Сарапшы
- Сынақшы
Келесі қадам команданың қалай жұмыс істейтінін анықтау болды. Біз барлық команда мүшелеріне ептілік жаттығуларын жасап, барлығын бір бөлмеге отырғыздық. Командаларда ПО болған жоқ. Шапшаң түрлендіруді жасаған әрбір адам бизнеске ПО рөлін түсіндіру қаншалықты қиын екенін, ал оны команданың жанына отырғызып, оған билік беру одан да қиын екенін түсінетін шығар. Бірақ біз бұл өзгерістерге қолымызда бар нәрселермен «қадам» жасадық.
Несие беру процестеріне және бөлшек сауданың қалған бөлігіне қатысты көптеген қосымшалар болғандықтан, біз рөлдерге кім сәйкес келетіні туралы ойлана бастадық. Бір технологиялық стек әзірлеушісі, содан кейін сіз қарайсыз - және сізге басқа технологиялық стек әзірлеушісі қажет! Енді сіз қажеттілерді таптыңыз, бірақ қызметкердің қалауы да маңызды нәрсе және адамды ұнатпайтын жерде жұмыс істеуге мәжбүрлеу өте қиын.
Несие беру бизнес-процесінің жұмысын талдап, әріптестермен ұзақ әңгімелесуден кейін біз ақыры орта жолды таптық! Осылайша үш даму тобы пайда болды.
Ары қарай не?
Адамдар өзгергісі келетіндер мен өзгермейтіндер болып екіге бөліне бастады. Барлығы «маған мәселе қойды, мен жасадым, мені қалдыр» жағдайында жұмыс істеуге үйренген, бірақ командалық жұмыс мұны білдірмейді. Бірақ біз бұл мәселені де шештік. Барлығы 8 адамның 150-і өзгерістер кезінде жұмыстан шықты!
Содан қызық басталды. Біздің кросс-компоненттік командаларымыз өздерін дамыта бастады. Мысалы, CRM әзірлеушісі саласында дағдыларыңыз қажет болатын тапсырма бар. Ол командада, бірақ ол жалғыз. Сондай-ақ Oracle әзірлеушісі бар. CRM жүйесінде 2 немесе 3 тапсырманы шешу қажет болса, не істеу керек? Бір-біріңді үйретіңдер! Жігіттер бір-біріне құзыреттерін бере бастады, ал команда бір күшті маманға тәуелділікті азайтып, мүмкіндіктерін кеңейтті (айтпақшы, кез келген компанияда бәрін білетін және ешкімге айтпайтын супермендер бар).
Бүгін біз бизнес пен сервисті дамытудың барлық бағыттары үшін 13 әзірлеу тобын жинадық. Біз епті трансформацияны жалғастырамыз және жаңа деңгейге жетеміз. Бұл жаңа өзгерістерді қажет етеді. Біз командалар мен архитектураны қайта жасақтап, құзыреттерді дамытамыз.
Біздің түпкілікті мақсатымыз: өнім өзгерістеріне тез жауап беру, нарыққа жаңа мүмкіндіктерді жылдам шығару және банк қызметтерін жақсарту!
Ақпарат көзі: www.habr.com