Бәріңе сәлем! Менің атым Людмила Макарова, мен UBRD даму жөніндегі менеджермін және менің командамның үштен бірі – «генералистер».
Мойындаңыз: әрбір техникалық жетекші өз командасындағы кросс-функционалдылықты армандайды. Бір адам үшеуінің орнын толтыра алатын болса, тіпті уақытты кешіктірмей оны тиімді орындай алатыны өте керемет. Және, ең бастысы, ол ресурстарды үнемдейді!
Бұл өте тартымды естіледі, бірақ шынымен солай ма? Оны анықтауға тырысайық.
Ол кім, біздің үмітіміздің бастаушысы?
«Генералист» термині әдетте бірнеше рөлді біріктіретін топ мүшелеріне қатысты, мысалы, әзірлеуші-аналитик.
Ұжымның өзара әрекеттесуі және оның жұмысының нәтижесі қатысушылардың кәсіби және жеке қасиеттеріне байланысты.
Қатты дағдылар туралы бәрі түсінікті, бірақ жұмсақ дағдылар ерекше назар аударуды қажет етеді. Олар қызметкерге көзқарас табуға көмектеседі және оны ол ең пайдалы болатын тапсырмаға бағыттайды.
IT индустриясында тұлғаның барлық түрлері туралы көптеген мақалалар бар. Өз тәжірибеме сүйене отырып, мен IT-генералистерді төрт санатқа бөлер едім:
1. «Әмбебап – Құдіретті»
Бұлар барлық жерде. Олар әрқашан өте белсенді, назардың орталығында болғысы келеді, әріптестерінен олардың көмегі қажет пе деп үнемі сұрайды, кейде олар тіпті тітіркендіргіш болуы мүмкін. Оларды тек мағыналы тапсырмалар қызықтырады, оған қатысу шығармашылыққа мүмкіндік береді және олардың мақтаныштарын қызықтырады.
Олар немен күшті:
- күрделі мәселелерді шеше алады;
- мәселеге терең бойлап, «қазып» және нәтижеге жету;
- ізденімпаз ақылға ие.
Бірақ:
- эмоционалды тұрақсыз;
- нашар басқарылады;
- өз мызғымас көзқарасы бар, оны өзгерту өте қиын;
- Біреуді қарапайым нәрсеге баулу қиын. Жеңіл міндеттер құдіреті шексіз Құдайдың нәпсісіне зиян тигізеді.
2. «Әмбебап – мен оны анықтап, жасаймын»
Мұндай адамдарға нұсқаулық пен аз уақыт қажет - және олар мәселені шешеді. Олар әдетте DevOps-та күшті фонға ие. Мұндай генералистер дизайнмен айналыспайды және тек өз тәжірибесіне негізделген әзірлеу әдісін қолдануды жөн көреді. Олар техникалық жетекшімен тапсырманы орындаудың таңдалған нұсқасын оңай талқылай алады.
Олар немен күшті:
- тәуелсіз;
- стресске төзімді;
- көптеген мәселелер бойынша құзыретті;
- эрудит - олармен әрқашан сөйлесетін нәрсе бар.
Бірақ:
- міндеттемелерді жиі бұзады;
- бәрін күрделендіріп жіберуге бейім: көбейту кестесін бөліктер бойынша интегралдау арқылы шешу;
- жұмыс сапасы төмен, барлығы 2-3 рет жұмыс істейді;
- Олар үнемі мерзімдерді ауыстырады, өйткені іс жүзінде бәрі оңай емес болып шығады.
3. «Әмбебап – жарайды, мен мұны істеймін, өйткені басқа ешкім жоқ»
Қызметкер бірнеше саланы жақсы меңгерген және тиісті тәжірибесі бар. Бірақ ол олардың ешқайсысында кәсіпқой бола алмайды, өйткені ол жиі құтқарушы ретінде пайдаланылады, ағымдағы тапсырмаларда тесіктерді жабады. Икемді, тиімді, өзін сұранысқа ие деп санайды, бірақ жоқ.
Практикалық идеалды қызметкер. Сірә, оның өзіне ұнайтын бағыты бар, бірақ құзыреттердің бұлыңғырлығына байланысты даму болмайды. Нәтижесінде, адам талап етілмейтін және эмоционалды күйіп қалу қаупі бар.
Олар немен күшті:
- жауапты;
- нәтижеге бағытталған;
- тыныштық;
- толығымен бақыланады.
Бірақ:
- құзыреттілік деңгейінің төмен болуына байланысты орташа нәтиже көрсету;
- күрделі және абстрактілі мәселелерді шеше алмайды.
4. «Жан-жақты – өз ісінің шебері»
Әзірлеуші ретінде маңызды білімі бар адамның жүйелі ойлауы бар. Педантикалық, өзіне және ұжымына талапшыл. Шекаралар анықталмаса, оны қамтитын кез келген тапсырма шексіз өсуі мүмкін.
Ол архитектураны жақсы біледі, таңдалған шешімнің қазіргі архитектураға әсерін мұқият талдай отырып, техникалық жүзеге асыру әдісін таңдайды. Қарапайым, амбициялы емес.
Олар немен күшті:
- жұмыстың жоғары сапасын көрсету;
- кез келген мәселені шешуге қабілетті;
- өте тиімді.
Бірақ:
- басқалардың пікіріне төзбеушілік;
- максималистер. Олар бәрін дұрыс жасауға тырысады және бұл даму уақытын арттырады.
Іс жүзінде бізде не бар?
Рөлдер мен құзыреттердің қалай біріктірілетінін көрейік. Бастапқы нүкте ретінде стандартты әзірлеу тобын алайық: PO, әзірлеу жөніндегі менеджер (технологиялық жетекші), талдаушылар, бағдарламашылар, тестерлер. Біз өнімнің иесі мен техникалық жетекшіні қарастырмаймыз. Біріншісі – техникалық құзыреттердің жоқтығынан. Екіншісі, егер командада қиындықтар болса, бәрін жасай білу керек.
Құзыреттерді біріктірудің/біріктірудің/біріктірудің ең көп таралған нұсқасы әзірлеуші-аналитик болып табылады. Тестілеуші талдаушы және «үшеуі бірде» де жиі кездеседі.
Мысал ретінде өз командамды пайдалана отырып, мен сіздерге өзімнің әріптестерімнің жақсы және жаман жақтарын көрсетемін. Менің командамда олардың үштен бірі бар, мен оларды өте жақсы көремін.
PO бұрыннан бар өнімге жаңа тарифтер енгізу туралы шұғыл тапсырма алды. Менің командамда 4 аналитик бар. Ол кезде бірі еңбек демалысында, бірі ауырып, қалғандары стратегиялық міндеттерді жүзеге асырумен айналысқан. Егер мен оларды алып тастасам, бұл міндетті түрде орындау мерзімдерін бұзады. Шығудың бір ғана жолы болды: «құпия қаруды» қолдану - қажетті пән саласын игерген жан-жақты әзірлеуші-аналитик. Оны Анатолий деп атаймыз.
Оның тұлғалық түрі «Әмбебап – мен оны анықтап, жасаймын». Әрине, ол ұзақ уақыт бойы оның «міндеттері толық артта қалғанын» түсіндіруге тырысты, бірақ менің ерік-жігеріммен оны шұғыл мәселені шешуге жіберді. Анатолий мұны жасады! Сахналау жұмыстарын жүргізіп, уақытында жүзеге асырды, тапсырыс берушілер де риза болды.
Бір қарағанда бәрі ойдағыдай болды. Бірақ бірнеше аптадан кейін бұл өнімге жақсарту талаптары қайтадан пайда болды. Енді бұл мәселені тұжырымдаумен «таза» талдаушы айналысты. Жаңа әзірлемелерді сынау кезеңінде біз жаңа тарифтерді байланыстыруда неліктен қателіктер жібергенімізді ұзақ уақыт бойы түсіне алмадық, содан кейін ғана барлық шиеленістерді шешіп, шындықтың түбіне жеттік. Біз көп уақытты босқа өткізіп, мерзімдерді өткізіп алдық.
Мәселе мынада еді: көптеген жасырын сәттер мен тұзақтар біздің вагонның басында ғана қалып, қағазға көшпей қалды. Кейінірек Анатолий түсіндіргендей, ол өте асығыс болды. Бірақ ең ықтимал нұсқа - ол даму кезінде қиындықтарға тап болды және оны еш жерде көрсетпей, оларды айналып өтті.
Басқа жағдай болды. Қазір бізде бір ғана тестілеуші бар, сондықтан кейбір тапсырмаларды талдаушылар, соның ішінде жалпы мамандар да тексеруі керек. Сондықтан мен шартты Федорға бір тапсырма бердім - «Әмбебап – жарайды, мен мұны істеймін, өйткені басқа ешкім жоқ».
Федор - бұл «үшеуінде», бірақ бұл тапсырма үшін әзірлеуші қазірдің өзінде бөлінген. Бұл Федяға тек аналитик пен тестілеушіні біріктіруге тура келді дегенді білдіреді.
Талаптар жиналды, спецификация әзірлеуге жіберілді, сынау уақыты келді. Федор жүйенің өзгертіліп жатқанын бес саусағындай біледі және қазіргі талаптарды мұқият пысықтады. Сондықтан ол сынақ сценарийлерін жазумен әуре болмай, «жүйе қалай жұмыс істеуі керек» деген тестілеу жүргізді, содан кейін оны пайдаланушыларға берді.
Сынақ аяқталды, қайта қарау өндіріске өтті. Кейінірек белгілі болғандай, жүйе белгілі бір баланстық шоттарға төлемдерді тоқтатып қана қоймай, сонымен қатар бұған қатысуға тиіс емес өте сирек ішкі шоттардағы төлемдерді бұғаттады.
Бұл Федордың «жүйе қалай жұмыс істемеуі керек екенін» тексермегендіктен, сынақ жоспарын немесе бақылау парақтарын жасамағандықтан болды. Ол уақытты үнемдеп, өзінің инстинктіне сенуді шешті.
Біз проблемалармен қалай күресеміз?
Мұндай жағдайлар команданың жұмысына, шығарылым сапасына және тұтынушылардың қанағаттанушылығына әсер етеді. Сондықтан оларды назарсыз және себептерін талдаусыз қалдыруға болмайды.
1. Қиындықтар тудырған әрбір тапсырма үшін мен сізден бірыңғай пішінді толтыруыңызды сұраймын: қателер картасы, ол «түсіру» болған кезеңді анықтауға мүмкіндік береді:
2. Кедергілерді анықтағаннан кейін мәселеге әсер еткен әрбір қызметкермен «Нені өзгерту керек?» деген миға шабуыл сессиясы өткізіледі. (өткен жағдайда біз ерекше жағдайларды қарастырмаймыз), нәтижесінде белгілі бір әрекеттер (тұлғаның әрбір түріне тән) мерзімімен туады.
3. Біз топ ішінде өзара әрекеттесу ережелерін енгіздік. Мысалы, біз жобаны басқару жүйесінде тапсырманың орындалу барысы туралы барлық ақпаратты міндетті түрде жазуға келістік. Әзірлеу процесінде артефактілерді өзгерткенде/анықтағанда, бұл білім базасында және техникалық сипаттамалардың соңғы нұсқасында көрсетілуі керек.
4. Бақылау әр кезеңде (өткен кездегі проблемалық кезеңдерге ерекше назар аударылады) және келесі тапсырманың нәтижесі бойынша автоматты түрде жүзеге асырыла бастады.
5. Егер келесі тапсырма бойынша нәтиже өзгермеген болса, онда мен генералистті ол нашар орындайтын рөлге қоймаймын. Мен оның осы рөлдегі құзіреттілігін дамытуға деген қабілеттері мен тілектерін бағалауға тырысамын. Жауап таппасам, оны өзіне жақын рөлде қалдырамын.
Соңында не болды?
Даму процесі ашық бола түсті. BUS факторы төмендеді. Топ мүшелері қателермен жұмыс істей отырып, ынталары артып, кармаларын жақсартады. Біз шығарылымдарымыздың сапасын біртіндеп жақсартамыз.
қорытындылар
Генералист қызметкерлердің жақсы және жаман жақтары бар.
Тұтастай алғанда:
- салбырап тұрған тапсырманы кез келген уақытта жабуға немесе шұғыл қатені қысқа мерзімде шешуге болады;
- мәселені шешудің кешенді тәсілі: орындаушы оған барлық рөлдер тұрғысынан қарайды;
- генералистер барлығын бірдей жақсы істей алады.
кемшіліктері:
- BUS факторы артады;
- рөлге тән негізгі құзыреттер жойылады. Осыған байланысты жұмыс сапасы төмендейді;
- мерзімдерінің ауысу ықтималдығы артады, өйткені әр кезеңде бақылау жоқ. «Жұлдыздың» өсу қаупі де бар: қызметкер өзінің кәсіпқой екенін жақсы білетініне сенімді;
- кәсіби күйіп кету қаупі артады;
- жоба туралы көптеген маңызды ақпарат тек қызметкердің «басында» қалуы мүмкін.
Көріп отырғаныңыздай, кемшіліктер көп. Сондықтан мен жалпы мамандарды ресурстар жеткіліксіз болса және міндет өте өзекті болған жағдайда ғана қолданамын. Немесе адамның басқаларға жетпейтін құзыреттері бар, бірақ сапаға қауіп төнеді.
Тапсырма бойынша бірлескен жұмыста рөлдерді бөлу ережесі сақталса, жұмыс сапасы артады. Біз проблемаларға әртүрлі қырынан қараймыз, көзқарасымыз бұлыңғыр емес, әрқашан тың ойлар пайда болады. Бұл ретте әрбір команда мүшесінің кәсіби өсуіне және құзыреттілігін кеңейтуге барлық мүмкіндіктері бар.
Ең бастысы, өз құзіреттілігіңнің ауқымын біртіндеп арттыра отырып, процеске қатысуды сезіну, өз ісіңмен айналысу деп білемін. Дегенмен, командадағы генералдар пайда әкеледі: бастысы - олардың әртүрлі рөлдерді тиімді біріктіруін қамтамасыз ету.
Барлығына «өз ісінің әмбебап шеберлерінің» өзін-өзі ұйымдастыратын командасын тілеймін!
Ақпарат көзі: www.habr.com