«Менеджмент» теориясы менеджерлердің мінез-құлқын талдауда, олардың жетістіктері мен сәтсіздіктерінің себептерін зерттеуде, олардың күшті қасиеттерін дамыту және әлсіздермен күресу туралы білімді жүйелеуде көптеген жетістіктерге жетті.
Біз шетелдік теоретиктерге ерекше көңіл бөлеміз. Бастықтан осы тақырып бойынша не оқу керектігін сұраңыз немесе оның «сүйікті кітабын» атауды сұраңыз. Голдратт, Адизес, Макиавелли есімдерін еститін шығарсыздар... Осы кітаптардан жинақталған «баға жетпес білім» мектеп бағдарламасын «көшбасшылардың» санасынан мәңгілікке ығыстыратынына жеке өзім бірнеше рет көз жеткіздім. Адам қиналып, «9 мен -9 санының түбірі қандай?» деген сұраққа қате жауап береді... Бірақ бұл бөлек әңгіме.
Менің ойымша, бұл тақырыпты кеңестік дәуірден бері зерттеген отандық менеджмент классигі Владимир Тарасов өз еңбегінде, әсіресе, «Тұлғаны басқару өнері», «Менеджмент шеберлігінің сегіз кезеңі» кітаптарында тамаша ашты. Анықтамасы бойынша «менеджментпен» танысуды бастаңыз.Біреудің қолымен жұмыс жасау өнері” (sic), соңғысымен ұсынар едім.
Бірақ егер сіз байыпты әдебиетпен айналыспасаңыз және тақырыпты «жылдам бастау» үшін немесе жай ғана қызығушылық үшін түсінуіңіз керек болса, бір қарағанда түсініксіз болатын тақырыптан анық суретті алуыңыз керек. Бұл біз жасаймыз.
Тек екі «менеджерді» қарастырайық. Біріншісі - «идеалды көшбасшы» Тарасов, ол туралы бір ғана нәрсе белгілі - оның бар екендігі. Екінші түрі, оны Қамқоршы деп атаймыз, біріншісінің антиподы. Оларды салыстыру, зерттеу арқылы мотивтер - Біз теорияны құрастырамыз және оларды түсінеміз құндылықтар — олардың айырмашылықтарының себебін анықтайық.
Сонымен. Екеуі де позицияның уақытша екенін түсінеді. Не оны қалдырады/алып тастайды, не жоғары көтереді. Бірақ біріншісі өзіне сенімді, демек ол өседі, сондықтан ол өзіне бірден қажеттілік болмайтын анық жұмыс істейтін құрылымды қалдыру міндетін қояды. Екіншісі бұл төбе деп қорқады немесе жай ғана шаршап, оған кідіргісі келеді. Міне, тәсілдердегі үлкен айырмашылық.
Делегацияға. Біріншісінің мақсаты таптырмас нәрсеге айналмаңыз. Және ол қол астындағыларға нақты жауапкершілікті жүктей отырып, өкілдік береді. Делегаттар делегациясы – ұйымдық құрылымдарды құрады. Оның түпкі мақсаты - БАРЛЫҒЫН Өкіл ету. Ол соңғы нәтижеге жауапты болады, бірақ ол оны басқалардың қолымен алады. Жеңіске жеткен жағдайда мұндай көшбасшы командаға айтады: СІЗ жеңдіңіз. Және ол шыншыл болады.
Екіншісі орындауды тапсыра алады, бірақ жауапкершілікті емес. Ол барлық қағаздарды ақтарып, әрбір ұсақ-түйекке үңіледі. Кәдімгі жабдықтау менеджері сияқты. Ол подсознание қалайды таптырмас болу!
Жаттығу үшін тікелей бағыныштылар. Біріншісі өзі үйренеді, өзгеге де үйретуге ұмтылады. Өйткені білікті бағыныштылар бизнес пен мансап үшін өте қажет. Бірінші кезекте жеке тәжірибені беру, жүйелі кездесулер, пікір алмасу.
Қамқоршының өзі көптен бері кітапты ашпаған. Мүмкін, сәттілікке қызғанышпен қарайтын шығар. Қол астындағылар өз орындарында жүргенде бәрін біледі деп ойлайтын шығар. Егер ол жиналыс ұйымдастырса, ол үйретпейді, бірақ өзін көрсетеді!
Бостандыққа басқару шешімдерін қабылдау. Қол астындағылар басшыға қарамай, өз бетінше жұмыс істейді, бірақ олар айтарлықтай ауытқулар туындаса, ол өз жұмыстарына тереңдеп еніп, оны кәсіби түрде жасайтынын жақсы біледі. Операциялық мәселелер, соның ішінде. қаржылық – олар өздері шешеді.
Қамқоршы үшін бәрі керісінше. Минималды тәуелсіздік; ол барлық шешімдерді бекітеді. Оны қол қоюға әкелмеуге тырысыңыз және шешіміңізге, сатып алуыңызға, бонусыңызға келіспеңіз!..
Жауапкершілікке өзіңіздің және басқалардың қателігі үшін. Біріншіден: біз сәтсіздікке ұшырадық, бірақ бұл менің кінәм. Қайта, кінәлінің өзін емес, басшысын жазалайды.
Екіншісі комиссия ұйымдастырып, кінәлілерді тағайындағанда өзін жазалау тәртібіне қоспайды.
Құжаттамаға. Біріншісі «білім компанияға тиесілі болуы керек» қағидасын ұстанады. Технологиялық және ұйымдастырушылық процестер құжатталады. Ресми түрде емес, нақты. Білім базасы мен сапа жазбалары сақталады...
Қамқоршының құжаттамаға деген көзқарасы өте формальды. Анау. Ол жай ғана шоу үшін болуы мүмкін. Ұжымның «стандарттарға сәйкес» жұмыс мәдениеті әлсіз (нақты жұмыс құжатталған жұмыстан өзгеше болуы мүмкін).
Адамдарға. Және бұл ең маңыздысы. Екеуі де өздерін дұрыс адамдармен қоршауға тырысқанымен, егер ол ақылды/талантты біреуді кездестірсе, біріншісінде комплекс болмайды. Өйткені мұрагерді тауып, негізгі мәселені шешу оңайырақ! Ол: «Қадрлар бәрін шешеді» (С) дейді. Ол мұны шын жүректен айтады, өйткені ол бәрін бағалайды, бағалайды және сенімге сүйенеді. Егер сіз атуды шешсеңіз, жүрегіңіз ауырып, оны ЖЕКЕ жасайсыз.
Екіншісі адалдықты талап етеді. Сіз одан естисіз - «ауыстырмайтын адамдар жоқ», «орны толтырылмайтын және отты біреуді табыңыз» т.б. Ол жұмыстан босатудың ауыртпалығын қарамағындағы қызметкердің иығына артуға тырысуы әбден мүмкін. Ол: «бағынушы бастықтан ақылды болмауы керек» (толық арамдыққа тыныштық) нұсқауы мүмкін. Сондықтан жақын жерде жиі ауыстыру болмайды. Ол таптырмас болғысы келді және ол болды!
... Біз әрі қарай жалғастыра аламыз. СЕБЕПТЕР анық болғаннан кейін ықтимал салдарларды елестету қиын емес. Сіз бәрін жақсы түсінесіз деп ойлаймын. Кейіпкерлер идеалдандырылған, мүмкін тек әдебиетте кездеседі. Тарасовтың пікірінше, көшбасшылықтың N-ші деңгейіне жету керемет, бірақ қамқоршы болу жаман емес, кейде бұл өте маңызды. Соңында «менеджердің» жұмысы бағаланады нәтиже оның командасының жұмысы: өнім көлемі, компанияның пайдасы...
Бірақ өзіне толықтай адал болған лайықты адам бірінші жолды таңдауы мүмкін. Менеджменттегі ең қиын нәрсе - көшбасшы рөлін орындау және қалу лайықты адам. Қабылданған жағдайда позиция дербес қабылданады. Әдептілік жоғарыдан беріледі, берілсе. (БІЗ)
Ақпарат көзі: www.habr.com