Менің бір қызық іспен айналысатын досым бар: ол өз компаниясының менеджерлері мен қызметкерлеріне мәтіндер жазады. Мен оларды қалай дұрыс жіктеу керектігін білмеймін - олар нұсқаулық емес, әрекетке арналған нұсқаулық емес, нұсқаулық емес, процесс емес. Қысқасы, жай ғана мәтін.
Ол идеяны, біртүрлі, Борис Березовскийден алды. Бірде ол Березовскийдің Ресейде жұмыс істеп жүрген кезінде өз компаниясының қызметкерлеріне арналған нұсқаулық жазғанын оқыған. Жарайды, мен оны сынап көруді шештім.
Ол бұл мәтіндер компанияға нақты пайда әкеледі деп мәлімдейді. Негізінен олар формальды түрде жазылмағандықтан және контекстен бөлінбестен. Бұл оларды күн сайын қоршап тұрған шындық туралы. Ал мәтіндер арқылы ол қызметкерлерге осы шындықпен қалай әрекет ету керектігін үйретеді.
Мен оның дұрыс немесе бұрыс екенін бағалауға міндеттеме алмаймын, сондықтан мәтіндерді сіздің пікіріңізге ұсынамын. Ол маған басқарудың екі принципін түсіндіретін екі қысқа тарау берді. Тұсаукесер тәсіліне назар аудармаңыз - дәмін жоғалтпау үшін мен оны қайталамадым.
Мені сіздің мәтінге де, жанрға да – кітап шындықтарын белгілі бір контекске аудару туралы пікіріңіз қызықтырады.
Бақылау
Игеруге, меңгеруге және қолдануға тұрарлық оперативті басқарудың ең маңызды принципі бақылау болып табылады. Қалғанының бәрі бақылаудың тиімділігін арттырудың көмекші әдістері болып табылады.
Мен бөлек жолда атап өтемін: сіз команданы немесе өзіңіз басқарасыз ба маңызды емес. Басқару объектілерінің саны ғана өзгереді, бірақ мәні өзгеріссіз қалады. Сіз кез келген компанияда 90 пайыз өз менеджеріңіз екенін түсінесіз бе?
Контроллинг - бұл сандарға негізделген басқару.
Басқару автоматты құрылғы арқылы жүзеге асырылады деп елестетіңіз. Мысалы, автомобильдегі климаттық бақылау. Бұл қарапайым жұмыс істейді. Құрылғының мақсаты - кабинада белгілі бір температураны сақтау, мысалы, 20 градус Цельсий. Салондағы температураға көптеген факторлар әсер етеді - күн, сыртқы температура, көліктегі адамдар саны, сүзгілердің тазалығы, кондиционердің тиімділігі, қозғалтқыштың жұмыс режимі (соның ішінде қозғалтқыш өшірілуі мүмкін). ).
Климаттық бақылаудың екі негізгі құралы бар: ауа ағынының бағытын қоса алғанда, әртүрлі жұмыс режимдері бар жылытқыш және кондиционер. Мысалы, салқындату кезінде ол үстіңгі дефлекторларға, ал қыздыру кезінде аяқтарыңыздың астындағы төменгі бөліктерге үрлеуге тырысады.
Міне, менеджмент осыдан басталады. Климат бақылауы кабинадағы температураны өлшейді - яғни. істің нақты жағдайын көрсететін фигураны алады. Нақты санды нысанамен (20 градус) салыстырады және не істеу керектігі туралы шешім қабылдайды.
Салонда +40 болса, климаттық бақылау кондиционерді максималды түрде қосады, соның ішінде. сыртқы ортаның әсерін болдырмас үшін демпферді жабады. Салонда -20 болса, мақсатқа тез жету үшін климаттық бақылау жылытқышты максималды деңгейге қосады.
Климаттық бақылау бақылаумен айналысады - сандарға негізделген басқару. Бұл оның тікелей, негізгі және дерлік жалғыз мақсаты. Бірақ қызық содан кейін басталады.
Климат бақылауы нәтижені үнемі бақылап отырады және бақылау әрекетінің күшін, кейде құрылымын өзгертеді. Ол ештеңе жұмыс істемейтінін түсінсе, салқындату қарқындылығын арттыра алады. Нысанаға жақын болса, таза ауаға кіру үшін амортизаторды аша алады. Жаңбыр жауып, температура күрт төмендесе, салқындату орнына қыздыруды қосуға болады.
Негізінде, климаттық бақылау мақсатқа жетуді де, оның бақылау әрекеттерінің тиімділігін де бақылайды. Сеніп тапсырылған жүйені де, өзін де басқарады. Сандар негізінде өзіңізді басқару әдетте өзін-өзі бақылау деп аталады.
Енді климаттық бақылауда басқару элементі ретінде басқару элементі жоқ екенін елестетіп көріңіз.
Мысалы, температура сенсоры жоқ, яғни сандар жоқ. Сандар болмағандықтан, не істеу керек екені белгісіз. Басқару мүмкін емес. Екі нұсқа бар - немесе мүлдем ештеңе жасамау, яғни. пешті де, кондиционерді де қоспаңыз немесе барлығын толық жарылғанша айналдырыңыз, жақсырақ - бір уақытта бәрі климаттық бақылау жұмыс істеп жатыр және жағдайды бақылайды деп ойлайды. Кейде бұл IBD деп аталады - күшті белсенділікке еліктеу.
Температура сенсоры жұмыс істесе, бірақ климаттық бақылау оның көрсеткіштерін пайдаланбайтын болса, ұқсас жағдай туындайды. Сандар оны салқындату керек дейді, бірақ климаттық бақылау жылытқышты толық қуатпен қосады. Егер ол еркек болса, «Мен жақсырақ білемін, менің өз әдістерім бар!» деп қосар еді.
Қызықты нұсқа - температура сенсоры жұмыс істегенде, ол сандарды шығарады, бірақ сирек. Мысалы, жарты сағатта бір рет. Сіз көлікке отырдыңыз, климаттық бақылау анықтады - иә, оны тез арада салқындату керек. Ол кондиционерді толығымен қосып, қолдарын қайырып, температура сенсорымен келесі байланыс сеансын күтеді. Кабинада қазірдің өзінде 15 градус ыстық, сіз тоңып жатырсыз, демпфер жабылғандықтан дем ала алмайсыз, бірақ - пуф... Климат-бақылау құрылғысы деректерді жарты сағат сайын бір рет қабылдайды және басқару әрекетін жиі қамтамасыз ете алмайды.
Климат-бақылау құрылғысы деректерді алған кезде және оның соңғы жиырма минут ішінде дұрыс емес әрекет жасағанын түсінген кезде, бәрі кеш болады. Сіз өзіңіз қалаған жерге жеттіңіз және жиіркенішті көңіл-күймен, осы ақымақ автоматтандыруды қарғап, жұмысқа кеттіңіз. Мұндай жағдайда климаттық бақылау менеджері толық қоқыс болып табылады.
Егер оның климаттық бақылау санасы болса және уақтылы сандарсыз, ол көптеген менеджерлер сияқты жанама ақпаратқа негізделген басқарар еді.
Мысалы, мақсатқа жету дәрежесіне емес, тұтынушының көңіл-күйіне назар аудару. Көлікте тұтынушы сізсіз. Жұмыста кем дегенде екі тұтынушы бар - клиент және сіздің бастығыңыз. Климат-бақылау құрылғысы, мысалы, сіздің бетіңізге қарай алады. Егер сіздің бетіңіз қызарса, оны салқындату керек. Егер ол көгілдір болса, жылуды күшейтетін уақыт болуы мүмкін. Егер сіз тұтынушы ретінде температураға мүлдем мән бермесеңіз - мысалы, жолаушылармен сөйлесу сізді қызықтыратын болса, онда климаттық бақылау жеңіл тыныс алады және мүлдем ештеңе істемейді.
Енді климаттық бақылау мысалын өз жұмысыңызға қолданыңыз.
Біріншіден, сіздің мақсатыңыз бар ма? Әдетте иә. Мысалы, мәселелерді немесе сатуды шешу жоспары.
Екіншіден, сізде қазіргі жағдайды көрсететін сандар бар ма? Ал, шынымен емес. Бухгалтерлік жүйеге бірдеңе енгізілді, менің басымда бір нәрсе, WIP-де бір нәрсе, ұмытып кеткен нәрсе.
Үшіншіден, бұл көрсеткіштерді жаңарту жиілігі қандай? Тривиальды мысал: сізде 40 сағаттық тапсырма бар. Тапсырманы орындамайынша, сіз ешқандай ілгерілеушілік жасамайсыз делік. Бұл бір апта бойы ағымдағы сандарсыз өмір сүретіндігіңізді білдіреді. Бұл бір апта бойы әрекеттеріңізді басқара алмайтыныңызды білдіреді, себебі... мақсатқа қатысты позицияңызды анық түсіне алмайсыз.
Төртіншіден, сіз сандармен басқарасыз ба? Анау. Сіз бақылауды мүлдем жасайсыз ба? Әлде, климаттық бақылау сияқты, сіз тек басшыларыңыздың көңіл-күйін ескересіз бе?
Мысалы, сізде 120 сағаттық жоспар бар, бұл айдың ортасы, ол 20-да жабылады. Не істеу керек? Логика бізге жылдамдату керек екенін айтады. Өзіңізге жұмыс тауып, оны тез орындаңыз. Бұл жүзеге асырылуы керек бақылау әрекеті.
Сіз оны жүзеге асырасыз ба? Кондиционер мен пешті қосасыз ба? Немесе «бұл жасайды» ма?
Негізінде бақылау әрекеті өзгеріс болып табылады. Егер бәрі жоспарға сай болса, ештеңені өзгертудің қажеті жоқ. Жоспар айдың ортасында аяқталса, «болды, мен үйге барамын» деген өзгеріс енгізуге болады. Егер жоспар дұрыс болмаса, сізге өзгеріс енгізу керек: «қарғыс атсын, болды, мен қалыпты жұмыс істеу үшін отырамын».
Бір жағынан, бәрі өте қарапайым, келісу керек. Екінші жағынан, бұл түсініксіз қиын. Бақылау – бұл тәртіп. Басқару тәртібі.
Сандарды сақтау, оларға күнде қарау, позицияңызды анықтау, өзгерістер ойлап табу және жүзеге асыру өте қиын.
Суррогаттық менеджментпен айналысу әлдеқайда оңай, мен оны төменде талқылаймын.
Бақылаудың ақылға қонымды шектеулері бар. Сіз бірден бірнеше индикаторларды ескермеуіңіз керек - шатастыру және қарама-қайшы әсерлерді тудыру оңай. Бұл басқа әдістеме, ағынды басқару, бақылауды басқарудың бір түрі.
Ең бастысы - сандар мен бақылау жиілігіндегі тепе-теңдік. Әдетте сандар өте сирек келеді.
Мұнда қарапайым ереже бар: бақылау әрекетін сандарды қабылдаудан жиі орындауға болмайды. Біз, әрине, «ух, жаратылыстар, қалыпты жұмыс істейік!» емес, адекватты әсерлер туралы айтып отырмыз.
Айына бір рет сандарды білсеңіз, айына бір рет басқарасыз. Өйткені Біздің есеп беру кезеңіміз бір ай, содан кейін бұл жағдайда сіз енді менеджер емес, патологиялық дәрігерсіз. Ай өтті, ештеңе істеуге болмайды, олар сізге денені әкелді - жұмыстың нәтижесі. Ашыңыз және ләззат алыңыз, басқа ештеңе қалмады.
Бағдарламашылар жүйеге аптасына бір рет прогреске үлес қосса, сіз аптасына бір рет басқарасыз. Дөрекі сөзбен айтқанда, сіз кеменің капитанысыз, бірақ рульге айына 4 рет қана келе аласыз.
Тағы бір экстремалды - бақылаудың асып кетуі, әр 5 минут сайын сандар қажет болғанда. Атом электр станциясында немесе климаттық бақылауда бұл ақталады, бірақ сіз жай ғана адамсыз. Сіз әр 5 минут сайын адекватты пәрмендер бере алмайсыз, сондықтан өз эгоңыз үшін адамдарды қинамауыңыз керек.
Әрқайсысына қабілетіне қарай - сандарды мүмкіндігінше жиі алыңыз. Бұл басқаруға ұқсайды. Жасалу керек, оның да еңбек шығыны, қиындығы, сапасы бар.
Үміт басқару
Сіз Ұлы Отан соғысы майданында барлауды басқарып жатырсыз деп елестетіңіз. Сіздің қол астында бірнеше барлау тобы бар. Сіздің міндетіңіз - бұл қорқынышты адамдарды әртүрлі тапсырмаларды орындау үшін алдыңғы шептің артына жіберу. 1943 жыл делік. Ұялы телефондар, электронды пошта немесе телеграмма жоқ. Рациялар бар, бірақ оларды барлау миссияларында ешкім алып жүрмейді - бұл өте ауыр.
Басқару құрылымы қалай құрылады? Барлау тобы базада тұрғанда, сіз операцияға мұқият дайындаласыз. Жігіттермен бірге картаны қараңыз, мақсатқа жету және қайту үшін ең жақсы мүмкіндіктерді талқылаңыз, қару-жарақ пен оқ-дәрілерді таңдаңыз, бақылау нүктелерін келісіңіз, ненің дұрыс емес болуы мүмкін екенін және бұл жағдайда не істеу керектігін ойлаңыз. Сосын операция басталатын күн мен сағат келді.
Жігіттер алдыңғы шептен ақырын жорғалап өтті, ал сіз артта қалдыңыз. Еске сала кетейін, ешқандай байланыс жоқ. Сіз барлау тобының жау тылына жетуін жеңілдету үшін алаңдататын артиллериялық атуды ұйымдастыруды қоспағанда, ешқандай бақылау әсерін көрсете алмайсыз.
Енді бәрі жақсы болады деп үміттенуге болады. Сіз жасай алатын ештеңе жоқ. Сіз тек күтесіз және бәрі жақсы болады деп үміттенесіз. Операция егжей-тегжейлі жасалды ма деп алаңдайсыз. Сіз өзіңіз білетін, білетін және қалағанның бәрін айттыңыз ба? Сіз жеткілікті оқ-дәрі бердіңіз бе? Сіз дұрыс адамдарды топқа біріктірдіңіз бе? Бірдеңені сағындың ба?
Сізде тек үміт қалды және сіз онымен өмір сүресіз. Сіз сирек басқарасыз. Уақытыңыздың барлығы дерлік үмітпен өтеді.
Енді артқа оралыңыз және сіз бір нәрсенің көшбасшысы екеніңізді елестетіңіз. Әзірлеу тобы, жоба, қолдау бөлімі, бөлім, кеңсе - бұл маңызды емес.
Сіздің адамдарыңыз барлау жұмыстарына бармайды. Олар әдетте ұзақ уақыт жоғалмайды. Олар бір уақытта бірнеше арна арқылы үнемі дерлік байланыста болады. Соның ішінде ауызша. Олар жақын жерде отырады, қысқасы.
Бірақ сіз өзіңізді барлау топтарын басқаратындай ұстайсыз.
Тапсырмаларды таратасың, мерзімдерді, жауапты адамдарды тағайындайсың және... Кетесің. Бір сағат, екі, бір күн, екі - бірақ сіз әлі де жоқсыз. Бір жерде отырасың, бәрі жақсы болады, мәселелер шешіледі, белгіленген мерзімде өтеміз, адамдар сені тастамайды деп үміттенесің.
Сіз даму мүмкіндіктерін жасайсыз - бағалар, курстар, барлығына фреймворктерді оқуға, дағдыларын жақсартуға және... Сіз кетесіз. Айлар бойы оның қалай жүріп жатқаны сізді қызықтырған жоқ па? Сіз жай ғана отырыңыз, өз ісіңізбен айналысыңыз және адамдар тек сіздің Жолдауыңызды қалай орындау керектігі туралы ойлайды деп үміттенесіз.
Сіз бағдарламашыға айтасыз - бұл тапсырманы 40 сағатқа есептелген, 20 немесе 30-да орындаңыз. Байқап көріңіз, мұнда күрделі ештеңе жоқ. Ал сен тағы кетесің. Сіз процесте емессіз. Сіз жай ғана отырасыз және бағдарламашы сіздің өтінішіңізден шабыттанды деп үміттенесіз.
Сіз айға мақсат қойдыңыз - өндірісті ұлғайту, немесе конверсиялау немесе басқа нәрсе. Нұсқауларды, әдістерді, мысалдарды келтіріп, қайтадан жоғалып кетесіз. Бір ай отырасың, бәрі болады деп үміттенесің. Сосын келіп, үміттерің бекер болғанын түсінесің.
Мұның бәрі үмітті басқару. Үмітпен емес, үмітпен басқару. Әрине, мен мұны безендірдім.
Көбінесе үміт жоқ. Менеджер жай ғана бұйрық берді, кетіп қалды және оны ұмытып кетті. Ол жұмыс істей ме, жоқ па, бәрібір. Оның жұмысы – тапсырма қойып, оның орындалғанын немесе орындалмағанын айту. Барлық. Бірақ бұл, әрине, сізге қатысты емес. Ең болмағанда сенде үміт бар.
Белгісіз дереккөз айтқандай: Орташа менеджерлер «бұл бұрын жасалды ма» және «адамдар не ойлайды» деп алаңдайды. Жақсылар үшін мәселенің шешілуі маңызды.
Үмітті басқарумен айналыспау үшін сіз бақылаумен айналысуыңыз керек - жоғарыдағы мәтінді қараңыз. Үміт басқару - бұл орынбасар. Тіпті менеджмент емес, шынымды айтсам.
Менің қызым үмітті басқарумен айналысады. Бір күні ол менің неге сонша аз ақша тапқанымды сұрады (ол кезде мен IT директоры едім). білмеймін деймін. Ол сұрады - сен жұмыста не істейсің? Мен жауап бердім - мен бағдарламалар, хаттар жазамын, адамдарды басқарамын. Ол бәрін түсінбеді - тек менің компьютерде жұмыс істегенімді.
Және ол үмітті басқару рухында тамаша бақылау әрекетін жасады: Әке, сіз түймелерді тезірек басқаныңыз және сіз көбірек ақша табасыз.
Бұл, өкінішке орай, көмектеспеді. Керісінше көмектесті - түймелерді аз түртіңіз, адамдармен көбірек сөйлесіңіз, соның ішінде. - бақылауды жүзеге асыру. Бірақ бұл қызға маңызды емес шығар. Бұл үмітті басқару.
Ақпарат көзі: www.habr.com