Red Hat, ресейлік ашық дереккөз қауымдастығы және барлық қатысушылар үшін маңызды күн келді - ол орыс тілінде жарияланды . Ол біз Red Hat-те ең жақсы идеялар мен ең талантты адамдарға қалай жол беретінімізді, сондай-ақ хаоста адаспау және бүкіл әлем бойынша миллиондаған адамдарды біріктіру туралы егжей-тегжейлі және анық айтып береді.
Бұл кітап сонымен қатар өмір мен тәжірибе туралы. Онда ашық ұйым үлгісін пайдаланып компания құруды және оны тиімді басқаруды үйренгісі келетін кез келген адамға көптеген кеңестер берілген. Төменде дәл қазір назар аударуға болатын кітапта берілген ең маңызды қағидалардың бірнешеуі берілген.
Джимнің компаниядағы жұмыс тарихы керемет. Бұл ашық бастапқы әлемде ешқандай фанфар жоқ екенін көрсетеді, бірақ көшбасшылыққа жаңа көзқарас бар:
«Жалдаушымен сөйлескеннен кейін мен сұхбатқа қызығушылық таныттым және ол жексенбіде Солтүстік Каролинадағы Роли қаласындағы Red Hat штаб-пәтеріне ұшуға қарсылық білдіретінімді сұрады. Мен жексенбі кездесуге біртүрлі күн деп ойладым. Бірақ мен әлі де дүйсенбіде Нью-Йоркке ұшатын болғандықтан, ол менің жолда болды, мен келістім. Мен Атлантадан ұшаққа мініп, Роли Дарем әуежайына қондым. Сол жерден мен таксиге отырып, мені Солтүстік Каролина университетінің кампусындағы Red Hat ғимаратының алдына түсірдім. Жексенбі, таңғы сағат 9:30 болатын, ешкім жоқ еді. Шамдар өшіп қалды, тексерген кезде есіктердің құлыптаулы екенін байқадым. Басында мен алданып қалдым деп ойладым. Мен таксиге қайта отырайын деп бұрылып қарасам, оның кетіп қалғанын көрдім. Көп ұзамай жаңбыр жауа бастады, менде қолшатыр жоқ еді.
Мен такси ұстау үшін бір жерге барайын деп жатқанда, кейінірек директорлар кеңесінің төрағасы және Red Hat компаниясының бас директоры болған Мэттью Шулик көлігіне тоқтады. - Сәлем, - деп амандасты. «Кофе ішкіңіз келе ме?» Бұл сұхбатты бастаудың әдеттен тыс тәсілі сияқты көрінді, бірақ мен кофе алуым керек екенін білдім. Ақырында, мен әуежайға такси ұстағаным оңай болар деп ойладым.
Солтүстік Каролинада жексенбілік таңертең өте тыныш. Түске дейін ашылған кофехананы табу үшін біраз уақыт кетті. Кофехана қаладағы ең жақсысы да, ең тазасы да емес еді, бірақ ол жұмыс істеді, сонда сіз жаңа қайнатылған кофе іше аласыз. Екеуміз бір үстелге жайғасып, әңгімеге кірістік.
Шамамен отыз минуттан кейін мен істің жүріп жатқанын ұнататынымды түсіндім; Сұхбат дәстүрлі емес еді, бірақ әңгіменің өзі өте қызықты болып шықты. Мэттью Шулик Red Hat корпоративтік стратегиясының жақсы жақтарын немесе Уолл-стриттегі бейнесін талқылаудың орнына - мен дайындаған нәрсе - менің үміттерім, армандарым және мақсаттарым туралы көбірек сұрады. Енді маған Шуликтің компанияның субмәдениетіне және басқару стиліне сәйкес келетін-келмейтінін бағалағаны анық болды.
Біз аяқтаған соң, Шулик мені компанияның бас кеңесшісі Майкл Каннингеммен таныстырғысы келетінін айтты және онымен ерте түскі ас ішу үшін кездесуді ұсынды. Мен келістім және біз кетуге дайындалдық. Содан кейін сұхбаттасым қасында әмиянының жоқ екенін анықтады. «Ой,» деді ол. - Менде ақша жоқ. Ал сізде?» Бұл мені таң қалдырды, бірақ мен ақшам бар екенін және кофе үшін төлеуге қарсы емеспін деп жауап бердім.
Бірнеше минуттан кейін Шулик мені шағын мексикалық мейрамханаға апарды, мен Майкл Каннингэммен кездестім. Бірақ тағы да дәстүрлі сұхбат немесе іскерлік кездесу болмады, бірақ тағы бір қызықты әңгіме болды. Есепті төлемек болғанымызда, мейрамхананың несие картасының аппараты бұзылып, тек қолма-қол ақша қабылдай алатынымыз белгілі болды. Каннингем маған бұрылып, мен төлеуге дайын екенімді сұрады, өйткені оның жанында қолма-қол ақша жоқ. Мен Нью-Йоркке бара жатқандықтан, менде көп ақша болды, сондықтан түскі асқа төледім.
Каннингем мені әуежайға апаруды ұсынды, біз оның көлігіне отырдық. Бірнеше минуттан кейін ол: «Мен тоқтап, жанармай алсам қарсы ма? Біз алға толықтай барамыз ». «Мәселе жоқ», - деп жауап бердім. Помпаның ырғақты дыбысын естіген бойда терезе қағылды. Бұл Каннингэм болатын. «Ей, олар мұнда несие картасын алмайды», - деді ол. «Мен қарызға ақша аламын ба?» Бұл шынымен сұхбат па әлде қандай да бір алаяқтық па деп ойлай бастадым.
Келесі күні Нью-Йоркте болғанымда мен Red Hat-те әйеліммен сұхбатты талқыладым. Мен оған әңгіменің өте қызықты екенін айттым, бірақ бұл адамдар мені жұмысқа алуға шындап кіріскеніне сенімді емеспін: мүмкін олар тегін тамақ пен газды қалайтын шығар? Бүгінгі кездесуді есіме түсіре отырып, мен Шулик пен Каннингемнің жай ғана ашық адамдар болғанын және олар маған кофе ішуге, түскі ас ішуге немесе жанармай құюға болатын кез келген басқа адамдар сияқты қарағанын түсінемін. Иә, екеуінің де ақшасыз қалғаны күлкілі, тіпті күлкілі. Бірақ олар үшін бұл ақшаға қатысты емес еді. Олар, ашық бастапқы әлем сияқты, қызыл кілемдерді таратуға немесе басқаларды бәрі тамаша екеніне сендіруге сенбеді. Олар мені таң қалдыруға немесе айырмашылықтарымызды көрсетуге емес, мені жақынырақ білуге тырысты. Олар менің кім екенімді білгісі келді.
Red Hat-тегі алғашқы сұхбатым мұндағы жұмыстың басқаша екенін анық көрсетті. Бұл компанияда менеджерлер үшін дәстүрлі иерархия және ерекше режим болған жоқ, кем дегенде басқа компаниялардың көпшілігінде әдеттегідей. Уақыт өте келе мен Red Hat меритократия принципіне сенетінін де білдім: ол жоғары басшылықтан немесе жазғы тағылымдамадан шыққанына қарамастан, әрқашан ең жақсы идеяны жүзеге асыруға тырысуға тұрарлық. Басқаша айтқанда, Red Hat-тегі алғашқы тәжірибем мені көшбасшылықтың болашағы қандай болатынымен таныстырды».
Меритократияны дамыту бойынша кеңестер
Меритократия ашық бастапқы қауымдастықтың негізгі құндылығы болып табылады. Біз үшін пирамиданың қай деңгейінде тұрғаныңыз маңызды емес, ең бастысы сіздің идеяларыңыз қаншалықты жақсы. Міне, Джим не ұсынады:
- Ешқашан: «Бастық осыны қалайды» деп айтпаңыз және иерархияға сенбеңіз. Бұл сізге қысқа мерзімді перспективада көмектесуі мүмкін, бірақ сіз меритократияны осылай құра алмайсыз.
- Табыстар мен маңызды үлестерді жұртшылық мойындайды. Бұл көшірмедегі бүкіл командамен қарапайым алғыс хаты болуы мүмкін.
- Мынаны қарастырыңыз: сіздің беделіңіз иерархиядағы позицияңыздың функциясы (немесе артықшылықты ақпаратқа қол жеткізу) немесе бұл сіз тапқан құрметтің нәтижесі ме? Біріншісі болса, екіншісімен жұмыс істей бастаңыз.
- Кері байланыс сұраңыз және белгілі бір тақырып бойынша идеяларды жинаңыз. Сіз бәріне әрекет етуіңіз керек, тек ең жақсысын сынауыңыз керек. Бірақ ең жақсы идеяларды қабылдап қана қоймай, оларды жалғастырыңыз - меритократия рухын нығайту үшін барлық мүмкіндікті пайдаланыңыз, оған лайықты әрбір адамға құрмет көрсетіңіз.
- Қызықты тапсырма ұсына отырып, сіздің командаңыздың үлгілі мүшесін таныңыз, тіпті бұл олардың әдеттегі жұмыс саласында болмаса да.
Рок-жұлдыздарыңыз олардың құмарлықтарының соңынан ерсін
Ынта мен қатысу - бұл ашық ұйымдағы өте маңызды екі сөз. Олар кітапта үнемі қайталанып отырады. Бірақ, ынталы шығармашылық адамдарды тынымсыз еңбек етуге шақыра алмайсыз, солай емес пе? Әйтпесе, сіз олардың таланты ұсынатын барлық нәрсені ала алмайсыз. Red Hat-те өз жобалары үшін кедергілер мүмкіндігінше теңестіріледі:
«Инновацияларды ынталандыру үшін компаниялар көп нәрсені көреді. Google әдісі қызықты. 2004 жылы Google әр үйде танымал болғаннан бері интернет-бизнестің басшылары мен идеологтары оның әсерлі табысын қайталау үшін компанияның басты құпиясын ашуға тырысты. Ең танымал, бірақ қазір жабылған бағдарламалардың бірі барлық Google қызметкерлерінен уақытының 20 пайызын қалағанның бәрін жасауға жұмсауды сұрады. Ондағы ой, егер қызметкерлер жұмыстан тыс уақытта өздерінің жеке жобалары мен идеяларын жүзеге асырса, олар жаңашылдыққа кіріседі. Осылайша сәтті үшінші тарап жобалары пайда болды: GoogleSuggest, AdSense for Content және Orkut; Олардың барлығы осы 20 пайыздық эксперименттен келді - әсерлі тізім! […]
Red Hat-те біз формальды емес тәсілді қолданамыз. Бізде әрбір қызметкеріміздің «инновацияға» қанша уақыт жұмсауы керектігі туралы нақты саясат жоқ. Адамдарға өзін-өзі тәрбиелеуге уақыт бөлудің орнына, біз қызметкерлердің уақыттарын жаңа нәрселерді үйренуге жұмсауға құқығы бар екеніне көз жеткіземіз. Шынымды айтсам, көп адамдарда мұндай уақыт өте аз, бірақ бүкіл жұмыс күнін инновацияға жұмсайтындар да бар.
Ең әдеттегі жағдай келесідей көрінеді: біреу қосалқы жобада жұмыс істейді (егер ол оның маңыздылығын менеджерлерге тікелей жұмыс орнында түсіндірсе; немесе жұмыстан тыс уақытта - өз бастамасы бойынша), және кейінірек бұл жұмыс барлығын алуы мүмкін. оның қазіргі сағаттары».
Миға шабуылдан гөрі
«Лирикалық шегіну. Алекс Факени Осборн – миға шабуыл әдісін ойлап тапқан, оның жалғасы бүгінгі күні синектика әдісі. Бұл идея Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Осборн неміс сүңгуір қайықтарының торпедо шабуылына ұшырау қаупі төнген американдық жүк колоннасының кемелерінің біріне басшылық еткен кезде пайда болғаны қызық. Содан кейін капитан орта ғасырлардағы қарақшылар қолданатын әдісті есіне алды: егер экипаж қиыншылыққа тап болса, барлық матростар палубаға кезекпен жиналып, мәселені шешудің жолын ұсынады. Көптеген идеялар болды, оның ішінде бір қарағанда абсурдты идеялар: мысалы, бүкіл командамен торпедаға соғу идеясы. Бірақ әрбір кемеде бар кеме сорғысының ағынымен торпедоны баяулатуға немесе тіпті оның бағытын өзгертуге әбден болады. Нәтижесінде, Осборн тіпті өнертабысқа патент берді: кеменің бүйіріне қосымша винт орнатылды, ол су ағынын бүйір бойымен жүргізеді, ал торпедо қатар сырғанайды.
Біздің Джим ашық ұйымда жұмыс істеу оңай емес екенін үнемі қайталайды. Оны тіпті басшылық алады, өйткені ешкім өз пікірін қорғау қажеттілігінен айырылмайды. Бірақ бұл тамаша нәтижеге жету үшін қажет тәсіл:
«Онлайн [ашық бастапқы кодты] форумдар мен чат бөлмелері көбінесе бағдарламалық құралдағы қатені қалай түзетуге болатынынан бастап келесі жаңартуда қандай жаңа мүмкіндіктерді қарастыру керектігіне дейін қызу және кейде өткір пікірталастарға толы. Әдетте, бұл талқылаудың бірінші кезеңі, оның барысында жаңа идеялар ортаға салынып, жинақталады, бірақ әрқашан келесі раунд – сыни талдау болады. Бұл пікірталастарға кез келген адам қатыса алатын болса да, адам өз ұстанымын бар күшімен қорғауға дайын болуы керек. Танымал емес идеялар жақсы жағдайда қабылданбайды, ең нашар жағдайда келеке болады.
Тіпті Linux операциялық жүйесін жасаушы Линус Торвальдс кодқа ұсынылған өзгерістермен келіспейтінін білдіреді. Бір күні Red Hat компаниясының жетекші әзірлеушілерінің бірі Линус пен Дэвид Хоуэллс тұтынушыларымыздың қауіпсіздігін қамтамасыз етуге көмектесетін Red Hat сұраған кодты өзгертудің маңызы туралы қызу пікірталасқа түсті. Хоуэллстің өтінішіне жауап ретінде Торвальдс былай деп жазды: «Шынымды айтсам, бұл [басып шығарылмайтын сөз] ақымақ. Барлығы осы ақымақ интерфейстердің айналасында және мүлдем ақымақ себептермен айналатын сияқты. Неліктен мұны істеуіміз керек? Маған бар X.509 талдаушысы енді ұнамайды. Ақылсыз күрделі интерфейстер жасалуда, енді олардың саны 11 болады. – Linus 9».
Техникалық мәліметтерді бір жаққа қалдырып, Торвалдс келесі хабарламада сол рухта жазуды жалғастырды - және мен дәйексөз келтіруге батылым бармайтындай етіп. Бұл даудың қатты болғаны сонша, ол тіпті The Wall Street Journal беттеріне де еніп кетті. […]
Бұл пікірталас жеке, еркін емес бағдарламалық жасақтаманы шығаратын компаниялардың көпшілігінде қандай жаңа мүмкіндіктер немесе өзгерістер жұмыс істейтіні туралы ашық пікірталастар жоқ екенін көрсетеді. Өнім дайын болғанда, компания оны тұтынушыларға жөнелтіп, әрі қарай жүреді. Сонымен қатар, Linux жағдайында қандай өзгерістер қажет және - ең бастысы - олардың не үшін қажет екендігі туралы пікірталастар тоқтамайды. Бұл, әрине, бүкіл процесті әлдеқайда шатастырып, уақытты қажет етеді ».
Ерте босатыңыз, жиі босатыңыз
Біз болашақты болжай алмаймыз, сондықтан біз жай ғана тырысуымыз керек:
«Біз «ерте іске қосу, жиі жаңарту» принципі бойынша жұмыс істейміз. Кез келген бағдарламалық жасақтама жобасының негізгі мәселесі - бастапқы кодтағы қателер немесе қателер қаупі. Бағдарламалық құралдың бір шығарылымында (нұсқасында) неғұрлым көп өзгерістер мен жаңартулар жиналса, осы нұсқада қателердің болу ықтималдығы соғұрлым жоғары болатыны анық. Ашық бастапқы бағдарламалық жасақтаманы әзірлеушілер бағдарламалық жасақтаманың нұсқаларын тез және жиі шығару арқылы кез келген бағдарламамен күрделі мәселелер қаупі азаятынын түсінді - ақыр соңында, біз нарыққа барлық жаңартуларды бірден емес, әр нұсқа үшін бір-бірден шығарамыз. Уақыт өте келе біз бұл тәсіл қателерді азайтып қана қоймай, сонымен қатар қызықты шешімдерге әкелетінін байқадық. Үнемі кішігірім жақсартулар жасау ұзақ мерзімді перспективада көбірек инновациялар тудыратыны белгілі болды. Бұл жерде таңғаларлық ештеңе жоқ шығар. Kaizen a немесе lean b сияқты заманауи өндірістік процестердің негізгі принциптерінің бірі шағын және қосымша өзгерістер мен жаңартуларға назар аудару болып табылады.
[…] Біз жұмыс істеп жатқан нәрселердің көпшілігі сәтсіз болуы мүмкін. Бірақ не жұмыс істейді, не істемейді деп көп уақыт жұмсаудың орнына, біз шағын эксперименттер жүргізгенді жөн көреміз. Ең танымал идеялар табысқа әкеледі, ал жұмыс істемейтіндер өздігінен жойылады. Осылайша, біз компанияға қауіп төндірмей, бір нәрсені емес, көп нәрсені сынап көре аламыз.
Бұл ресурстарды бөлудің ұтымды жолы. Мысалы, адамдар менен қандай ашық бастапқы жобаларды коммерцияландыруды қалай таңдайтынымызды жиі сұрайды. Біз кейде жобаларды бастасақ та, көбінесе бар жобаларға көшеміз. Шағын инженерлер тобы (кейде бір адам) ашық бастапқы қауымдастықтың жобаларының біріне үлес қоса бастайды. Егер жоба сәтті болса және тұтынушылар арасында сұранысқа ие болса, біз оған көбірек уақыт пен күш жұмсай бастаймыз. Олай болмаса, әзірлеушілер жаңа жобаға көшеді. Біз ұсынысты коммерцияландыруды шешкен кезде, жоба шешім айқын болатындай дәрежеге дейін өскен болуы мүмкін. Әртүрлі жобалар, соның ішінде бағдарламалық емес жобалар, әрине, Red Hat бағдарламасында енді біреудің осы толық уақытты жұмыс істеуге тура келетіні белгілі болғанша пайда болады.
Кітаптан тағы бір үзінді келтірейік:
«Мен бұл рөлді орындау үшін ертеңгі көшбасшылардың әдеттегі ұйымдарда назардан тыс қалдырылатын сипаттамалары болуы керек екенін түсіндім. Ашық ұйымды тиімді басқару үшін басшыда мынадай қасиеттер болуы керек.
- Жеке күш пен сенімділік. Қарапайым басшылар табысқа жету үшін позициялық билікті — өз ұстанымын — пайдаланады. Бірақ меритократияда көшбасшылар құрметке ие болуы керек. Және бұл олардың барлық жауаптары жоқ екенін мойындаудан қорықпаса ғана мүмкін болады. Олар өз командасымен ең жақсы шешімдерді табу үшін мәселелерді талқылауға және тез шешім қабылдауға дайын болуы керек.
- Сабыр. Бұқаралық ақпарат құралдары көшбасшының қаншалықты «шыдамды» екендігі туралы әңгімелер сирек айтады. Бірақ ол шын мәнінде шыдамды болуы керек. Сіз өзіңіздің командаңыздан ең жақсы күш пен нәтиже алу үшін жұмыс істеп жатқанда, бірнеше сағат бойы сөйлесіп, дұрыс орындалғанға дейін нәрселерді қайта-қайта қайталайтын болсаңыз, сізге шыдамдылық қажет.
- Жоғары EQ (эмоционалды интеллект). Көбінесе олардың эмоционалдық интеллектінің коэффициенті немесе EQ көрсеткіші ескерілуі керек болғанда, біз көшбасшылардың интеллектін олардың IQ деңгейіне назар аудару арқылы көтереміз. Егер сіз олармен жұмыс істей алмасаңыз, басқалардың арасында ең ақылды адам болу жеткіліксіз. Red Hat сияқты жұмысқа тартылған қызметкерлер қауымдастығымен жұмыс істегенде және айналаңызда ешкімге тапсырыс беру мүмкіндігіңіз болмаса, тыңдау, аналитикалық өңдеу және заттарды жеке қабылдамау қабілеттеріңіз керемет құнды болады.
- Басқа менталитет. Дәстүрлі ұйымдардан шыққан көшбасшылар quid pro quo (латынша «quid pro quo») рухымен тәрбиеленді, оған сәйкес әрбір әрекет барабар қайтарым алуы керек. Бірақ сіз белгілі бір қауымдастықты құруға инвестиция жасағыңыз келсе, ұзақ мерзімді ойлауыңыз керек. Бұл кез келген қате қадам теңгерімсіздікті тудыруы мүмкін және сіз бірден байқамай қалуыңыз мүмкін ұзақ мерзімді жоғалтуларға әкелуі мүмкін нәзік теңдестірілген экожүйені құруға тырысу сияқты. Көшбасшылар бүгіннен бастап қандай баға болса да нәтижеге жетуді талап ететін санадан арылып, болашаққа инвестиция салу арқылы үлкен пайда алуға мүмкіндік беретіндей бизнесті бастауы керек».
Және бұл неге маңызды
Red Hat дәстүрлі иерархиялық ұйымнан айтарлықтай ерекшеленетін принциптерде өмір сүреді және жұмыс істейді. Және бұл жұмыс істейді, ол бізді коммерциялық табысты және адами бақытты етеді. Біз бұл кітапты ресейлік компаниялар арасында, басқаша өмір сүргісі келетін және өмір сүре алатын адамдар арасында ашық ұйымдастыру принциптерін тарату үмітімен аудардық.
, көріңіз!
Ақпарат көзі: www.habr.com