Эпиграф:
Күйеуі бүлдіршіндерге қарап, әйеліне: «Осыларды жуамыз ба, әлде жаңа туа береміз бе?» - дейді.
Қысқаша төменде біздің топ жетекшісінің, сондай-ақ RAS өнімдерін әзірлеу жөніндегі директоры Игорь Марнаттың бағдарламашыларды ынталандыру ерекшеліктері туралы мақаласының екінші бөлімі берілген. Мақаланың бірінші бөлігін мына жерден табуға болады -
Мақаланың бірінші бөлігінде мен Маслоу пирамидасының екі төменгі деңгейіне тоқталдым: физиологиялық қажеттіліктер, қауіпсіздік, жайлылық және тұрақтылық қажеттіліктері және келесі, үшінші деңгейге өттім, атап айтқанда:
III - Меншік пен сүйіспеншілікке деген қажеттілік
Мен итальяндық мафияның «Коса Ностра» деп аталатынын білдім, бірақ «Коса Ностра» қалай аударылатынын білгенде қатты әсер еттім. «Коса Ностра» итальян тілінен аударғанда «Біздің бизнес» дегенді білдіреді. Мотивация үшін атауды таңдау өте сәтті (кәсіпті бір жаққа қалдырайық, бұл жағдайда бізді тек мотивация қызықтырады). Адам әдетте команданың бір бөлігі болғысы келеді, қандай да бір үлкен, ортақ бизнеспен айналысқысы келеді.
Армияда, флотта және кез келген ірі әскерилендірілген құрылымдарда тиесілілік пен сүйіспеншілікке деген қажеттілікті қанағаттандыруға үлкен мән беріледі. Және, көріп отырғанымыздай, мафияда. Бұл түсінікті, өйткені ортақтығы шамалы, бастапқыда пікірлестер командасын құрмайтын, әскерге шақыру арқылы (ерікті емес) біріктірілген, білім деңгейі әртүрлі, жеке құндылықтары әртүрлі адамдарды мәжбүрлеу керек. , сөзбе-сөз өз өмірін арнау үшін, өлім қаупі бар, қандай да бір ортақ іске , өз өміріңізді қарулас жолдасқа тапсырыңыз.
Бұл өте күшті мотивация; адамдардың көпшілігі үшін өздерін үлкен бір нәрсеге тиесілі сезіну, сіз отбасының, елдің, команданың бір бөлігі екеніңізді білу өте маңызды. Әскерде осы мақсаттарға әскери киімдер, әртүрлі рәсімдер, шерулер, шерулер, баннерлер және т.б. Кез келген команда үшін шамамен бірдей факторлар маңызды. Рәміздер, корпоративтік бренд және корпоративтік түстер, керек-жарақтар мен кәдесыйлар маңызды.
Маңызды оқиғалардың олармен байланыстыруға болатын өздерінің көрінетін көрінісі болуы маңызды. Қазіргі уақытта компанияның жеке тауарлары, курткалары, футболкалары және т.б. болуы әдеттегідей. Бірақ компания ішіндегі команданы ерекше атап өту де маңызды. Біз жиі футболкаларды шығару нәтижелері бойынша шығарамыз, олар шығаруға қатысқандардың барлығына беріледі. Кейбір оқиғалар, бірлескен мерекелер немесе бүкіл командамен іс-шаралар мотивацияның тағы бір маңызды факторы болып табылады.
Сыртқы атрибуттардан басқа, командаға қатыстылық сезіміне бірнеше басқа факторлар әсер етеді.
Біріншіден, әркім түсінетін және оның маңыздылығын бағалайтын ортақ мақсаттың болуы. Бағдарламашылар әдетте керемет нәрсе істеп жатқанын түсінгісі келеді және олар бұл керемет нәрсені команда ретінде бірге жасайды.
Екіншіден, командада бүкіл команда қатысатын және оған ғана тиесілі коммуникациялық кеңістік болуы керек (мысалы, мессенджердегі чат, команданың мерзімді синкаптары). Жұмыс мәселелерінен басқа, бейресми қарым-қатынас, кейде сыртқы оқиғаларды талқылау, жеңіл офтоп - мұның бәрі қауымдастық пен ұжым сезімін тудырады.
Үшіншіден, мен командада жақсы инженерлік тәжірибені енгізуді, компанияда қабылданған стандарттармен салыстырғанда стандарттарды көтеруге деген ұмтылысты атап өткім келеді. Өнеркәсіпте, алдымен ұжымда, содан кейін жалпы компанияда қабылданған ең жақсы тәсілдерді енгізу ұжымға қандай да бір жағынан басқалардан озып тұрғанын сезінуге мүмкіндік береді, жолды басқарады, бұл тиесілілік сезімін тудырады. керемет командаға.
Жаттықтыру сезіміне ұжымның жоспарлау мен басқаруға қатысуы да әсер етеді. Топ мүшелері жоба мақсаттарын, жұмыс жоспарларын, топ стандарттарын және инженерлік тәжірибелерді талқылауға және жаңа қызметкерлермен сұхбаттасуға қатысқанда, олар қатысу сезімін, ортақ меншікті және жұмысқа әсерді дамытады. Адамдар басқалар ұсынған шешімдерге қарағанда, өздері қабылдаған және айтқан шешімдерді орындауға әлдеқайда дайын, тіпті олар іс жүзінде үйлесімді болса да.
Туған күндер, мерейтойлар, әріптестер өміріндегі айтулы оқиғалар – бірлескен пицца, ұжымның шағын сыйлығы ыстық ықылас пен алғыс сезімін береді. Кейбір компанияларда компанияда 5, 10, 15 жыл жұмыс істегені үшін шағын мемориалдық белгілер беру әдетке айналған. Бір жағынан, бұл мені жаңа жетістіктерге соншалықты ынталандырады деп ойламаймын. Бірақ кез келген адам оны ұмытпағанына қуанатыны анық. Бұл фактінің бар болуы емес, оның жоқтығы мотивация беретін жағдайлардың бірі. Келісіңіз, егер LinkedIn сізді таңертең еске түсіріп, жұмыс орныңызда 10 жылдық мерейтойыңызбен құттықтаса, бұл өте ұят болуы мүмкін, бірақ компаниядағы бірде-бір әріптес сізді құттықтап немесе еске алмады.
Әрине, маңызды жайт – команда құрамының өзгеруі. Ұжымнан біреудің келуі немесе кетуі алдын ала хабарланса да (мысалы, компанияда немесе команданың ақпараттық бюллетенінде немесе команда жиналысында), бұл ешкімді жаңа жетістіктерге ынталандырмайтыны анық. Бірақ бір жақсы күні қасыңыздан жаңа адамды көрсеңіз немесе ескісін көрмесеңіз, бұл таңқаларлық, ал кетіп қалсаңыз, жағымсыз болуы мүмкін. Адамдар тыныш жоғалып кетпеуі керек. Әсіресе бөлінген командада. Әсіресе сіздің жұмысыңыз кенеттен көтеріліп, жоғалып кеткен басқа кеңседегі әріптесіңізге байланысты болса. Мұндай сәттерді ұжымға алдын ала бөлек хабарлаған жөн.
Ағылшынша деп аталатын маңызды фактор меншік («иелеудің» сөзбе-сөз аудармасы оның мағынасын толық көрсетпейді). Бұл меншік сезімі емес, бұл сіздің жобаңызға жауапкершілік сезімі, сіз өзіңізді өніммен және өнімді өзіңізбен эмоционалды түрде байланыстырған кездегі сезім. Бұл «Толық металл куртка» фильміндегі теңіз жаяушының дұғасына сәйкес келеді: «Бұл менің мылтығым. Мұндай мылтық көп, бірақ бұл менікі. Менің мылтығым менің ең жақын досым. Ол менің өмірім. Мен өз өміріме қалай иелік етсем, оған да солай иеленуді үйренуім керек. Мен болмасам мылтығым жарамсыз. Мылтығым болмаса жарамсызмын. Мен мылтықты тура атуым керек. Мені өлтірмек болған жаудан дәлірек атуым керек. Ол мені атып тастамас бұрын мен оны атуым керек. Солай болсын...»
Адам өнімде ұзақ уақыт жұмыс істегенде, оның жасалуы мен дамуы үшін толық жауапкершілікті өз мойнына алу мүмкіндігіне ие болғанда, жұмыс істейтін заттың «ештеңеден» қалай пайда болатынын, адамдар оны қалай пайдаланатынын көру мүмкіндігіне ие болғанда, осы күшті сезім пайда болады. Бір жобада ұзақ уақыт бірге жұмыс істейтін өнім топтары, әдетте, қысқа мерзімге жиналған және конвейер режимінде жұмыс істейтін, бір жобадан екіншісіне ауысатын, бүкіл жоба үшін толық жауапкершіліксіз жұмыс істейтін топтарға қарағанда ынталы және ұйымшыл болады. өнім, басынан аяғына дейін.
IV. Тану қажеттілігі
Жылы сөз мысықты да қуантады. Әрбір адам жасаған жұмысының маңыздылығын мойындау және оның оң бағасын алу ынталы. Бағдарламашылармен сөйлесіңіз, оларға мерзімді кері байланыс беріңіз, жақсы жұмысты атап өтіңіз. Егер сізде үлкен және таратылған команда болса, мерзімді кездесулер (бірден бір деп аталады) бұл үшін өте қолайлы; егер команда өте кішкентай болса және жергілікті жерде бірге жұмыс істесе, бұл мүмкіндік әдетте күнтізбеде арнайы кездесулерсіз беріледі (бірақ мерзімді болса да). Біреуі ғана керек, сіз оны сирек жасай аласыз). Бұл тақырып manager-tools.com сайтындағы менеджерлерге арналған подкасттарда жақсы қамтылған.
Дегенмен, мәдени айырмашылықтарды есте ұстаған жөн. Американдық әріптестерге таныс кейбір тәсілдер әрқашан ресейліктермен жұмыс істей бермейді. Батыс елдеріндегі командалардағы күнделікті қарым-қатынаста қабылданған сыпайылық деңгейі бастапқыда Ресейлік бағдарламашыларға шамадан тыс болып көрінеді. Ресейлік әріптестерге тән кейбір турашылдықты басқа елдердегі әріптестері дөрекілік деп қабылдауы мүмкін. Бұл ұлтаралық ұжымдағы қарым-қатынаста өте маңызды, бұл тақырыпта көп жазылған, мұндай команданың менеджері мұны есте сақтауы керек.
Бағдарламашылар спринт кезінде әзірленген мүмкіндіктерді көрсететін мүмкіндіктердің көрсетілімі осы қажеттілікті жүзеге асыру үшін жақсы тәжірибе болып табылады. Бұл командалар арасындағы байланыс арналарын тазарту, өнім менеджерлері мен тестерлерді жаңа мүмкіндіктермен таныстырудың тамаша мүмкіндігімен қатар, әзірлеушілерге өз жұмыстарының нәтижелерін көрсетуге және олардың авторлығын көрсетуге жақсы мүмкіндік. Шешендік өнеріңізді шыңдаңыз, әрине, бұл ешқашан зиянды емес.
Бірлескен ұжымдық жиындарда ерекше көзге түскен әріптестердің қомақты үлесін мақтау қағаздарымен, естелік белгілермен (кем дегенде жылы сөзбен) атап өту жақсы идея болар еді. Әдетте адамдар мұндай куәліктер мен мемориалдық белгілерді өте жоғары бағалайды, оларды көшіп-қону кезінде өздерімен бірге алып жүреді, жалпы алғанда, оларға барлық мүмкіндіктер бойынша қамқорлық жасайды.
Ұжым жұмысына неғұрлым елеулі, ұзақ мерзімді үлесті, жинақталған тәжірибе мен тәжірибені белгілеу үшін баға жүйесі жиі қолданылады (тағы да армиядағы әскери атақтар жүйесімен ұқсастық жасауға болады, ол қосымша бағыныштылығын қамтамасыз ету, осы мақсатқа да қызмет етеді). Көбінесе жас әзірлеушілер иық белдіктеріне жаңа жұлдыздарды алу үшін екі есе көп жұмыс істейді (яғни кіші әзірлеушіден толық уақытты әзірлеушіге ауысу және т.б.).
Адамдардың үміттерін білу өте маңызды. Кейбіреулер жоғары бағаға, айталық, сәулетші деп аталу мүмкіндігіне мотивацияланады, ал басқалары, керісінше, бағалар мен атақтарға немқұрайлы қарайды және жалақының көтерілуін компанияның мойындау белгісі деп санайды. . Адамдармен олардың не қалайтынын және не күтетінін түсіну үшін сөйлесіңіз.
Мойындауды, ұжымның сенімінің жоғарылауын көрсету әрекетке көбірек еркіндік беру немесе жұмыстың жаңа салаларына қатысу арқылы берілуі мүмкін. Мысалы, белгілі бір тәжірибе жинақтап, белгілі бір нәтижеге жеткеннен кейін программист спецификацияға сәйкес өзінің мүмкіндіктерін жүзеге асырумен қатар, жаңа заттардың архитектурасымен жұмыс істей алады. Немесе әзірлеуге тікелей қатысы жоқ жаңа салаларға қатысыңыз - сынақтарды автоматтандыру, үздік инженерлік тәжірибелерді енгізу, шығарылымдарды басқаруға көмектесу, конференцияларда сөз сөйлеу және т.б.
V. Таным және өзін-өзі актуализациялау қажеттілігі.
Көптеген бағдарламашылар өмірінің әртүрлі кезеңдерінде әртүрлі бағдарламалау әрекеттеріне бағытталған. Кейбір адамдар машиналық оқытуды, жаңа деректер үлгілерін әзірлеуді, жұмыс үшін көптеген ғылыми әдебиеттерді оқуды және нөлден жаңа нәрсе жасауды ұнатады. Тағы бір нұсқасы бар қолданбаны жөндеуге және қолдауға жақынырақ, онда сіз бар кодты терең зерттеп, журналдарды, стек іздерін және желілік captchaларды күндер мен апталар бойы оқып, жаңа кодты дерлік жазбауыңыз керек.
Екі процесс үлкен интеллектуалдық күш-жігерді қажет етеді, бірақ олардың практикалық нәтижесі әртүрлі. Бағдарламашылар бар шешімдерді қолдағысы келмейді деп есептеледі, олар жаңа шешімдерді әзірлеуге ынталы. Бұл жерде бір даналық бар. Екінші жағынан, мен бұрын-соңды жұмыс істеген ең ынталы және біріккен топ қолда бар өнімді қолдауға, қолдау көрсету тобы олармен байланысқаннан кейін қателерді табуға және түзетуге арналды. Жігіттер дәл осы жұмыс үшін өмір сүрді және сенбі және жексенбі күндері шығуға дайын болды. Кезінде біз 31 желтоқсан күні кешке немесе 1 қаңтар күні түстен кейін тағы бір өзекті де күрделі мәселемен айналыстық.
Бұл жоғары мотивацияға бірнеше факторлар әсер етті. Біріншіден, бұл салада үлкен аты бар компания болды, команда онымен байланысты болды («Афилиация қажеттілігі» қараңыз). Екіншіден, олар соңғы шекара еді, олардың артында ешкім жоқ, ол кезде өнім бригадасы да жоқ еді. Олар мен тұтынушылар арасында қолдаудың екі деңгейі болды, бірақ мәселе оларға жетсе, шегінетін жер болмады, олардың артында ешкім болмады, бүкіл корпорация солардың қолында болды (төрт жас бағдарламашы). Үшіншіден, бұл үлкен компанияның өте үлкен тұтынушылары (ел үкіметтері, автомобиль және авиация концерндері және т.б.) және бірнеше елдерде өте ауқымды қондырғылары болды. Нәтижесінде әрқашан күрделі және қызықты есептер, қарапайым есептер алдыңғы деңгейлердің қолдауымен шешілді. Төртіншіден, команданың мотивациясына олар өзара әрекеттесетін қолдау тобының кәсіби деңгейі үлкен әсер етті (өте тәжірибелі және техникалық қабілетті инженерлер болды) және біз олар дайындаған деректердің сапасына, олар жүргізген талдауға әрқашан сенімді болдық. , т.б. Бесіншіден, және менің ойымша, бұл ең маңызды сәт - команда өте жас болды, барлық жігіттер мансабының басында болды. Олар үлкен және күрделі өнімді зерттеуге, жаңа ортада олар үшін жаңа маңызды мәселелерді шешуге қызығушылық танытты, олар қоршаған ұжымдардың, проблемалардың және тұтынушылардың деңгейін кәсіби түрде сәйкестендіруге ұмтылды. Жоба тамаша мектеп болды, барлығы кейін компанияда жақсы мансапқа қол жеткізіп, техникалық көшбасшылар мен аға менеджерлер болды, жігіттердің бірі қазір Amazon Web Services-те техникалық менеджер, екіншісі Google-ға көшті және барлығы олардың арасында бұл жоба әлі күнге дейін жылы лебізбен еске алады.
Бұл команданың артында 15-20 жылдық тәжірибесі бар бағдарламашылар болса, мотивация басқаша болар еді. Жас пен тәжірибе, әрине, 100% анықтайтын факторлар емес, бәрі мотивация құрылымына байланысты. Бұл нақты жағдайда жас бағдарламашылардың білімге және өсуге деген ұмтылысы тамаша нәтиже берді.
Жалпы, біз бірнеше рет айтқанымыздай, сіз өзіңіздің бағдарламашыларыңыздың үміттерін білуіңіз керек, олардың қайсысы өз қызмет саласын кеңейтуді немесе өзгерткісі келетінін түсінуіңіз керек және осы үміттерді ескеруіңіз керек.
Маслоу пирамидасынан тыс: нәтижелердің көрінуі, геймификация және бәсекелестік, бос сөз жоқ
Бағдарламашылардың мотивациясына қатысты тағы үш маңызды тармақ бар, оларды міндетті түрде атап өту керек, бірақ оларды Маслоудың қажеттіліктер үлгісіне тарту тым жасанды болар еді.
Біріншісі - нәтиженің көрінуі мен жақындығы.
Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу әдетте марафон болып табылады. Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың нәтижелері айлар, кейде жылдардан кейін көрінеді. Көкжиектен асып түсетін мақсатқа жету қиын, жұмыстың көлемі қорқынышты, мақсат алыс, анық емес және көрінбейтін, «түн қараңғы және сұмдыққа толы». Оған баратын жолды бөліктерге бөліп, көрінетін, қол жететін, сұлбасы анық, бізден алыс емес жақын ағашқа жол салып, осы жақын мақсатқа барған дұрыс. Біз бірнеше күн немесе апта бойы күш салып, нәтижені алып, бағалағымыз келеді, содан кейін жалғастырғымыз келеді. Сондықтан, жұмысты кішкене бөліктерге бөлу керек (жылдамдықтағы спринттер бұл мақсатқа жақсы қызмет етеді). Біз жұмыстың бір бөлігін аяқтадық - оны жазып алдық, дем шығардық, талқыладық, кінәлілерді жазаладық, жазықсыздарды марапаттадық - келесі циклды бастауға болады.
Бұл мотивация белгілі бір дәрежеде ойыншылардың компьютерлік ойындарды аяқтаған кезде сезінетініне ұқсас: олар әр деңгейді аяқтаған сайын медальдар, ұпайлар, бонустар алады; мұны «дофамин мотивациясы» деп атауға болады.
Сонымен қатар, нәтиженің көрінуі сөзбе-сөз маңызды. Тізімдегі жабық мүмкіндік жасыл түске айналуы керек. Егер код жазылса, тексерілсе, шығарылса, бірақ бағдарламашыға көрінетін визуалды күйде ешқандай өзгеріс болмаса, ол өзін толық емес сезінеді, аяқталу сезімі болмайды. Біздің нұсқаларды басқару жүйеміздегі командалардың бірінде әрбір патч келесі үш кезеңнен өтті - құрастыру жиналды және сынақтар өтті, патч кодты қараудан өтті, патч біріктірілді. Әрбір кезең жасыл кене немесе қызыл крестпен көрнекі түрде белгіленді. Бірде әзірлеушілердің бірі кодты қарау тым ұзаққа созылды деп шағымданды, әріптестер тездету керек болды, патчтар бірнеше күн бойы ілулі болды. Мен сұрадым, бұл ол үшін нені өзгертеді? Өйткені, код жазылғанда, құрастыру жиналып, сынақтар өткеннен кейін, егер ескертулер болмаса, жіберілген патчқа назар аударудың қажеті жоқ. Оны әріптестер өздері қарап, бекітеді (егер, тағы да ескертулер болмаса). Ол: «Игорь, мен үш жасыл кенені мүмкіндігінше тезірек алғым келеді», - деп жауап берді.
Екінші тармақ - геймификация және бәсекелестік.
Өнімдердің бірін әзірлеу кезінде біздің инженерлік топ ашық бастапқы өнімдердің бірінің қауымдастығында көрнекті орын алу, үздік-3-ке кіру мақсатын қойды. Ол кезде қоғамда біреудің көрінуін бағалаудың объективті әдісі болған жоқ; ірі қатысушы компаниялардың әрқайсысы бірінші нөмірлі салымшы екенін мәлімдей алады (және мерзімді түрде мәлімдейді), бірақ қатысушылардың салымдарын салыстырудың нақты жолы болмады. өз арасында, оның динамикасын уақыт бойынша бағалау. Тиісінше, кейбір попугаяларда өлшенетін, оған жету дәрежесін бағалауға болатын команданың алдына мақсат қоюдың жолы болмады. Бұл мәселені шешу үшін біздің команда компаниялар мен жеке салымшылардың үлесін өлшеу және визуализациялау құралын әзірледі. . Мотивациялық тұрғыдан алғанда, бұл жай ғана бомба болып шықты. Олардың жетістіктерін және әріптестері мен бәсекелестерінің жетістіктерін үнемі бақылап отыратын инженерлер мен командалар ғана емес. Біздің компанияның топ-менеджменті және барлық негізгі бәсекелестер де күндерін стекалитикадан бастады. Барлығы өте ашық және көрнекі болды, әркім өз жетістіктерін мұқият бақылап, әріптестерімен салыстыра алады және т.б. Бұл инженерлерге, менеджерлерге және командаларға мақсат қоюға ыңғайлы және оңай болды.
Кез келген сандық көрсеткіштер жүйесін енгізу кезінде туындайтын маңызды мәселе, сіз оларды енгізгеннен кейін жүйе автоматты түрде сапалық көрсеткіштерге зиян келтіре отырып, осы сандық көрсеткіштерге қол жеткізуге басымдық беруге ұмтылады. Мысалы, орындалған код шолуларының саны көрсеткіштердің бірі ретінде пайдаланылады. Әлбетте, кодты тексеру әртүрлі жолдармен жасалуы мүмкін, сіз бірнеше сағатты мұқият тексеруге және күрделі патчты тексеруге, оны стендте іске қосуға, құжаттаманы тексеруге жұмсай аласыз және кармаңызда плюс бір шолу аласыз немесе Бірнеше минут ішінде бірнеше ондаған патчтарды соқыр басыңыз, әрқайсысына +1 беріңіз және кармада плюс жиырма алыңыз. Инженерлер патчтарды жылдам басқан кезде күлкілі жағдайлар болды, олар CI жүйесінен автоматты патчтарға +1 берді. Кейінірек біз әзілдегеніміздей, «бар, кет, Дженкинс». Міндеттемелер жағдайында кодты пішімдеу құралдарымен код арқылы өткен, түсініктемелерді өңдеген, нүктелерді үтірге ауыстырған және осылайша өздерінің кармаларын шығарған көптеген адамдар болды. Мұнымен күресу өте қарапайым: біз жалпы мағынаны қолданамыз және сандық көрсеткіштерден басқа, маңызды, сапалық көрсеткіштерді де қолданамыз. Топ жұмысының нәтижелерін пайдалану дәрежесі, сыртқы салымшылардың саны, сынақты қамту деңгейі, модульдердің және бүкіл өнімнің тұрақтылығы, ауқымды және өнімділікті тестілеу нәтижелері, негізгі шолушы иығын алған инженерлер саны белдіктер, жобалардың негізгі жобалар қауымдастығына қабылданғаны, инженерлік процестің әртүрлі кезеңдерінің критерийлеріне сәйкестігі - осының барлығын және басқа да көптеген факторларды қарапайым сандық көрсеткіштермен бірге бағалау керек.
Соңында, үшінші тармақ - Боқтық жоқ.
Әзірлеушілер өте ақылды адамдар және олардың жұмысында өте логикалық. Олар ұзақ және күрделі логикалық тізбектерді құруға күніне 8-10 сағат жұмсайды, сондықтан оларда осалдықтарды жылдам көреді. Бір нәрсені істегенде, олар, басқалар сияқты, мұны не үшін істеп жатқанын, жақсы жаққа не өзгеретінін түсінгісі келеді. Сіздің командаңызға қойған мақсаттарыңыздың шынайы және шынайы болуы өте маңызды. Бағдарламалау тобына жаман идеяны сатуға тырысу - жаман идея. Идея жаман, егер сіз оған өзіңіз сенбесеңіз немесе төтенше жағдайда сізде келіспеушілік және міндеттеме ішкі күйі болмаса (келіспеймін, бірақ мен мұны істеймін). Біз бір кездері компанияда мотивация жүйесін енгіздік, оның элементтерінің бірі кері байланысты қамтамасыз етудің электронды жүйесі болды. Олар көп ақша салды, адамдарды Америкаға оқуға апарды, жалпы алғанда, олар толығымен ақша салды. Бірде оқудан кейінгі әңгімеде басшылардың бірі қарамағындағыларға: «Идея жаман емес, іске асатын сияқты. Мен сізге электронды кері байланыс бермеймін, бірақ сіз оны адамдарыңызға бересіз және олардан талап етесіз ». Міне, одан әрі ештеңені жүзеге асыру мүмкін емес еді. Идея, әрине, ештеңемен аяқталмады.
Ақпарат көзі: www.habr.com