ថ្ងៃដ៏សំខាន់មួយបានមកដល់សម្រាប់ Red Hat ដែលជាសហគមន៍ប្រភពបើកចំហរបស់រុស្សី និងអ្នកពាក់ព័ន្ធទាំងអស់ វាត្រូវបានបោះពុម្ពជាភាសារុស្សី . នាងប្រាប់យ៉ាងលម្អិត និងច្បាស់អំពីរបៀបដែលយើងនៅ Red Hat ផ្តល់គំនិតល្អៗ និងមនុស្សដែលមានទេពកោសល្យបំផុត អំពីវិធីមិនឱ្យវង្វេងនៅក្នុងភាពវឹកវរ និងបង្រួបបង្រួមមនុស្សរាប់លាននាក់ជុំវិញពិភពលោក។
សៀវភៅនេះក៏និយាយអំពីជីវិត និងការអនុវត្តផងដែរ។ វាមានការណែនាំជាច្រើនសម្រាប់អ្នកដែលចង់រៀនពីរបៀបបង្កើតក្រុមហ៊ុនដោយប្រើគំរូអង្គការបើកចំហ និងគ្រប់គ្រងវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ ខាងក្រោមនេះជាគោលការណ៍សំខាន់ៗមួយចំនួនដែលមានក្នុងសៀវភៅដែលអ្នកអាចចំណាំបាននៅពេលនេះ។
ប្រវត្តិការងាររបស់ Jim ជាមួយក្រុមហ៊ុនគឺគួរឱ្យកត់សម្គាល់។ វាបង្ហាញថាមិនមានអ្នកគាំទ្រនៅក្នុងពិភពប្រភពបើកចំហទេ ប៉ុន្តែមានវិធីសាស្រ្តថ្មីចំពោះភាពជាអ្នកដឹកនាំ៖
“បន្ទាប់ពីនិយាយជាមួយអ្នកជ្រើសរើស ខ្ញុំបានបង្ហាញចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការសម្ភាសន៍ ហើយគាត់បានសួរថាតើខ្ញុំចង់ហោះហើរទៅកាន់ទីស្នាក់ការកណ្តាល Red Hat នៅ Raleigh រដ្ឋ North Carolina នៅថ្ងៃអាទិត្យដែរឬទេ។ ខ្ញុំគិតថាថ្ងៃអាទិត្យជាថ្ងៃចម្លែកដើម្បីជួប។ ប៉ុន្តែចាប់តាំងពីខ្ញុំនៅតែធ្វើដំណើរទៅទីក្រុងញូវយ៉កនៅថ្ងៃចន្ទ ជាទូទៅវាកំពុងធ្វើដំណើរ ហើយខ្ញុំបានយល់ព្រម។ ខ្ញុំបានឡើងយន្តហោះពីអាត្លង់តា ហើយបានចុះចតនៅអាកាសយានដ្ឋាន Raleigh Durham ។ ពីទីនោះ ខ្ញុំបានជិះតាក់ស៊ីដែលទម្លាក់ខ្ញុំនៅមុខអគារ Red Hat នៅបរិវេណសាកលវិទ្យាល័យ North Carolina ។ វាជាថ្ងៃអាទិត្យម៉ោង 9:30 ព្រឹក ហើយគ្មាននរណាម្នាក់នៅក្បែរនោះទេ។ ភ្លើងបានរលត់ ហើយពេលពិនិត្យ ខ្ញុំបានរកឃើញទ្វារត្រូវបានចាក់សោ។ ដំបូងខ្ញុំគិតថាខ្ញុំត្រូវបានគេបោកប្រាស់។ ពេលខ្ញុំងាកទៅចូលឡានតាក់ស៊ី ខ្ញុំឃើញថាវាបានចេញទៅហើយ។ មិនយូរប៉ុន្មាន វាចាប់ផ្តើមភ្លៀង ខ្ញុំមិនមានឆ័ត្រទេ។
នៅពេលដែលខ្ញុំហៀបនឹងទៅកន្លែងណាមួយដើម្បីចាប់ឡានតាក់ស៊ី លោក Matthew Shulick ដែលក្រោយមកជាប្រធានក្រុមប្រឹក្សាភិបាល និងជានាយកប្រតិបត្តិនៃ Red Hat បានទាញឡើងលើឡានរបស់គាត់។ "សួស្តី" គាត់ស្វាគមន៍។ “ចង់ញ៉ាំកាហ្វេទេ?” នេះហាក់ដូចជាវិធីមិនធម្មតាមួយដើម្បីចាប់ផ្តើមសម្ភាសន៍ ប៉ុន្តែខ្ញុំដឹងថាខ្ញុំពិតជាត្រូវការកាហ្វេខ្លះ។ នៅទីបំផុត ខ្ញុំគិតថា វានឹងកាន់តែងាយស្រួលសម្រាប់ខ្ញុំក្នុងការចាប់តាក់ស៊ីទៅព្រលានយន្តហោះ។
ព្រឹកថ្ងៃអាទិត្យមានភាពស្ងប់ស្ងាត់នៅរដ្ឋ North Carolina ។ យើងចំណាយពេលបន្តិចដើម្បីស្វែងរកហាងកាហ្វេដែលបើកមុនថ្ងៃត្រង់។ ហាងកាហ្វេមិនមែនជាហាងដែលល្អបំផុតនៅក្នុងទីក្រុង ហើយក៏មិនស្អាតជាងគេដែរ ប៉ុន្តែវាដំណើរការ ហើយអ្នកអាចផឹកកាហ្វេដែលទើបបង្កើតថ្មីៗនៅទីនោះ។ យើងអង្គុយនៅតុមួយ ហើយចាប់ផ្តើមនិយាយ។
បន្ទាប់ពីប្រហែលសាមសិបនាទី ឬដូច្នេះខ្ញុំបានដឹងថាខ្ញុំចូលចិត្តវិធីដែលអ្វីៗកំពុងដំណើរការ។ ការសំភាសន៍មិនមែនជាប្រពៃណីទេ ប៉ុន្តែការសន្ទនាផ្ទាល់បានប្រែទៅជាគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងណាស់។ ជំនួសឱ្យការពិភាក្សាអំពីចំណុចល្អ ៗ នៃយុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្មរបស់ Red Hat ឬរូបភាពរបស់វានៅ Wall Street អ្វីមួយដែលខ្ញុំបានរៀបចំសម្រាប់ Matthew Shulick បានសួរបន្ថែមអំពីក្តីសង្ឃឹម ក្តីស្រមៃ និងគោលដៅរបស់ខ្ញុំ។ ឥឡូវនេះវាច្បាស់ណាស់សម្រាប់ខ្ញុំថា Shulik កំពុងវាយតម្លៃថាតើខ្ញុំនឹងសមនឹងរចនាប័ទ្ម subculture និងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។
បន្ទាប់ពីពួកយើងបានបញ្ចប់ Shulick បាននិយាយថាគាត់ចង់ណែនាំខ្ញុំទៅកាន់ទីប្រឹក្សាទូទៅរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺ Michael Cunningham ហើយបានស្នើឱ្យខ្ញុំជួបគាត់ឥឡូវនេះសម្រាប់អាហារថ្ងៃត្រង់ដំបូង។ ខ្ញុំបានយល់ព្រម ហើយយើងបានត្រៀមខ្លួនចេញដំណើរ។ បន្ទាប់មក អ្នកសម្របសម្រួលរបស់ខ្ញុំបានរកឃើញថាគាត់មិនមានកាបូបរបស់គាត់ជាមួយគាត់ទេ។ លោកបានមានប្រសាសន៍ថា “អូ៎”។ - ខ្ញុំគ្មានលុយទេ។ ហើយអ្នក?" នេះធ្វើឱ្យខ្ញុំភ្ញាក់ផ្អើល ប៉ុន្តែខ្ញុំបានឆ្លើយថា ខ្ញុំមានលុយ ហើយមិនខ្វល់នឹងការចំណាយលើកាហ្វេនោះទេ។
ប៉ុន្មាននាទីក្រោយមក Shulik បានទម្លាក់ខ្ញុំទៅភោជនីយដ្ឋានតូចមួយនៅម៉ិកស៊ិក ជាកន្លែងដែលខ្ញុំបានជួប Michael Cunningham ។ ប៉ុន្តែជាថ្មីម្តងទៀត មិនមានការសម្ភាសន៍បែបប្រពៃណី ឬការប្រជុំអាជីវកម្មបានធ្វើឡើងនោះទេ ប៉ុន្តែការសន្ទនាដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយទៀតបានកើតឡើង។ នៅពេលដែលយើងហៀបនឹងបង់វិក្កយបត្រ វាបានប្រែក្លាយថាម៉ាស៊ីនកាតឥណទានរបស់ភោជនីយដ្ឋានត្រូវបានខូច ហើយយើងអាចទទួលយកបានតែសាច់ប្រាក់ប៉ុណ្ណោះ។ Cunningham ងាកមកខ្ញុំ ហើយសួរថាតើខ្ញុំត្រៀមបង់ប្រាក់ទេ ព្រោះគាត់មិនមានសាច់ប្រាក់ជាមួយគាត់ទេ។ តាំងពីខ្ញុំទៅញូវយ៉ក ខ្ញុំមានលុយច្រើន ដូច្នេះខ្ញុំចំណាយអាហារថ្ងៃត្រង់។
Cunningham បានស្នើឱ្យបើកឡានខ្ញុំទៅអាកាសយានដ្ឋាន ហើយពួកយើងក៏ជិះឡានរបស់គាត់។ ប៉ុន្មាននាទីក្រោយមក គាត់បានសួរថា “តើអ្នកយល់ថាខ្ញុំឈប់ចាក់សាំងទេ? យើងនឹងទៅមុខពេញលេញ»។ “គ្មានបញ្ហាទេ” ខ្ញុំឆ្លើយ។ ពេលខ្ញុំឮសំឡេងម៉ាស៊ីនបូម ស្រាប់តែមានសំឡេងគោះបង្អួច។ វាជា Cunningham ។ គាត់បាននិយាយថា "ហេ ពួកគេមិនយកកាតឥណទាននៅទីនេះទេ"។ "តើខ្ញុំអាចខ្ចីលុយបានទេ?" ខ្ញុំចាប់ផ្តើមងឿងឆ្ងល់ថា តើនេះពិតជាបទសម្ភាសន៍ ឬប្រភេទនៃការបោកប្រាស់។
នៅថ្ងៃបន្ទាប់ ពេលនៅទីក្រុងញូវយ៉ក ខ្ញុំបានពិភាក្សាអំពីបទសម្ភាសន៍នេះជាមួយភរិយាខ្ញុំនៅ Red Hat។ ខ្ញុំបានប្រាប់នាងថាការសន្ទនានេះគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ណាស់ ប៉ុន្តែខ្ញុំមិនប្រាកដថាតើមនុស្សទាំងនេះមានការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការជួលខ្ញុំទេ៖ ប្រហែលជាពួកគេគ្រាន់តែចង់បានអាហារ និងហ្គាសដោយឥតគិតថ្លៃមែនទេ? ដោយចាំថាកិច្ចប្រជុំថ្ងៃនេះ ខ្ញុំយល់ថា Shulick និង Cunningham គឺជាមនុស្សបើកចំហធម្មតា ហើយចាត់ទុកខ្ញុំដូចជាមនុស្សផ្សេងទៀត ដែលពួកគេអាចញ៉ាំកាហ្វេ អាហារថ្ងៃត្រង់ ឬចាក់សាំង។ មែនហើយ វាជារឿងកំប្លែង ហើយថែមទាំងគួរឱ្យអស់សំណើចផងដែរ ដែលពួកគេទាំងពីរបានបញ្ចប់ដោយមិនមានលុយ។ ប៉ុន្តែសម្រាប់ពួកគេ វាមិនមែនអំពីប្រាក់នោះទេ។ ពួកគេដូចជាពិភពប្រភពបើកចំហ មិនជឿលើការបើកកម្រាលព្រំក្រហម ឬព្យាយាមបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកដទៃថាអ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺល្អឥតខ្ចោះនោះទេ។ ពួកគេគ្រាន់តែព្យាយាមស្គាល់ខ្ញុំឱ្យកាន់តែច្បាស់ មិនមែនព្យាយាមចាប់អារម្មណ៍ ឬចង្អុលបង្ហាញពីភាពខុសគ្នារបស់យើងនោះទេ។ ពួកគេចង់ដឹងថាខ្ញុំជានរណា។
បទសម្ភាសន៍លើកដំបូងរបស់ខ្ញុំនៅ Red Hat បានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ថាការងារនៅទីនេះគឺខុសគ្នា។ ក្រុមហ៊ុននេះមិនមានឋានានុក្រមប្រពៃណី និងការព្យាបាលពិសេសសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងទេ យ៉ាងហោចណាស់ក្នុងទម្រង់ជាទម្លាប់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតភាគច្រើន។ យូរ ៗ ទៅខ្ញុំក៏បានរៀនថា Red Hat ជឿជាក់លើគោលការណ៍នៃគុណធម៌៖ វាតែងតែមានតម្លៃក្នុងការព្យាយាមអនុវត្តគំនិតដ៏ល្អបំផុត ដោយមិនគិតពីថាតើវាមកពីអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ ឬមកពីអ្នកហាត់ការរដូវក្តៅនោះទេ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត បទពិសោធន៍ដំបូងរបស់ខ្ញុំនៅ Red Hat បានណែនាំខ្ញុំឱ្យដឹងពីអនាគតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។
គន្លឹះក្នុងការបណ្តុះគុណធម៌
Meritocracy គឺជាតម្លៃស្នូលនៃសហគមន៍ប្រភពបើកចំហ។ វាមិនសំខាន់ចំពោះពួកយើងទេថាតើអ្នកកាន់កាប់ពីរ៉ាមីតកម្រិតណានោះ រឿងសំខាន់គឺថាតើគំនិតរបស់អ្នកល្អប៉ុណ្ណា។ នេះជាអ្វីដែល Jim ណែនាំ៖
- កុំនិយាយថា "នោះជាអ្វីដែលចៅហ្វាយចង់បាន" ហើយកុំពឹងផ្អែកលើឋានានុក្រម។ វាអាចជួយអ្នកក្នុងរយៈពេលខ្លី ប៉ុន្តែនេះមិនមែនជារបៀបដែលអ្នកកសាងគុណវុឌ្ឍិនោះទេ។
- ទទួលស្គាល់ជាសាធារណៈនូវជោគជ័យ និងការរួមចំណែកសំខាន់ៗ។ នេះអាចជាអ៊ីមែលអរគុណដ៏សាមញ្ញមួយជាមួយក្រុមទាំងមូលនៅលើច្បាប់ចម្លង។
- ពិចារណា៖ តើសិទ្ធិអំណាចរបស់អ្នកជាមុខងារនៃមុខតំណែងរបស់អ្នកនៅក្នុងឋានានុក្រម (ឬសិទ្ធិទទួលបានព័ត៌មានដែលមានសិទ្ធិ) ឬវាជាលទ្ធផលនៃការគោរពដែលអ្នកទទួលបាន? ប្រសិនបើទីមួយចាប់ផ្តើមធ្វើការទីពីរ។
- សុំមតិកែលម្អ និងប្រមូលគំនិតលើប្រធានបទជាក់លាក់មួយ។ អ្នកគួរតែប្រតិកម្មនឹងអ្វីគ្រប់យ៉ាង សាកល្បងតែល្អបំផុត។ ប៉ុន្តែកុំយកតែគំនិតដែលល្អបំផុត ហើយបន្តជាមួយពួកគេនោះទេ - ឆ្លៀតគ្រប់ឱកាសដើម្បីពង្រឹងស្មារតីនៃគុណធម៌ ផ្តល់កិត្តិយសដល់អ្នករាល់គ្នាដែលស័ក្តិសម។
- ទទួលស្គាល់សមាជិកគំរូនៃក្រុមរបស់អ្នកដោយផ្តល់នូវកិច្ចការគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ បើទោះបីជាវាមិននៅក្នុងវិស័យការងារធម្មតារបស់ពួកគេក៏ដោយ។
អនុញ្ញាតឱ្យតារារ៉ុករបស់អ្នកធ្វើតាមចំណង់ចំណូលចិត្តរបស់ពួកគេ។
ភាពរីករាយ និងការចូលរួមគឺជាពាក្យសំខាន់ពីរនៅក្នុងអង្គការបើកចំហមួយ។ ពួកវាត្រូវបានធ្វើម្តងទៀតជានិច្ចនៅក្នុងសៀវភៅ។ ប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចយកមនុស្សដែលមានគំនិតច្នៃប្រឌិតងប់ងល់មកធ្វើការបានទេ មែនទេ? បើមិនដូច្នោះទេ អ្នកនឹងមិនទទួលបានអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលទេពកោសល្យរបស់ពួកគេផ្តល់ជូននោះទេ។ នៅ Red Hat ឧបសគ្គសម្រាប់គម្រោងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេត្រូវបានកម្រិតចេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន៖
“ដើម្បីជំរុញការច្នៃប្រឌិត ក្រុមហ៊ុនព្យាយាមអ្វីៗជាច្រើន។ វិធីសាស្រ្តរបស់ Google គឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។ ចាប់តាំងពីក្រុមហ៊ុន Google ត្រូវបានគេស្គាល់នៅគ្រប់គេហដ្ឋានក្នុងឆ្នាំ 2004 នាយកប្រតិបត្តិ និងមនោគមវិជ្ជានៅក្នុងអាជីវកម្មអ៊ីនធឺណិតបានព្យាយាមស្រាយអាថ៌កំបាំងចម្បងរបស់ក្រុមហ៊ុននេះ ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យដ៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ម្តងទៀត។ កម្មវិធីដ៏ល្បីល្បាញបំផុតមួយ ប៉ុន្តែបច្ចុប្បន្នត្រូវបានបិទ កម្មវិធីគឺថាបុគ្គលិក Google ទាំងអស់ត្រូវបានស្នើសុំឱ្យចំណាយ 20 ភាគរយនៃពេលវេលារបស់ពួកគេដើម្បីធ្វើអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដែលពួកគេចង់បាន។ គំនិតនេះគឺថា ប្រសិនបើនិយោជិតបន្តគម្រោងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ និងគំនិតដែលពួកគេងប់ងល់នឹងការងារនៅខាងក្រៅ ពួកគេនឹងចាប់ផ្តើមច្នៃប្រឌិត។ នេះជារបៀបដែលគម្រោងភាគីទីបីទទួលបានជោគជ័យកើតឡើង៖ GoogleSuggest, AdSense សម្រាប់មាតិកា និង Orkut; ពួកគេទាំងអស់បានមកពីការពិសោធន៍ 20 ភាគរយនេះ ដែលជាបញ្ជីគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍! […]
នៅ Red Hat យើងប្រកាន់យកវិធីសាស្រ្តផ្លូវការតិចជាង។ យើងមិនមានគោលការណ៍កំណត់អំពីចំនួនពេលវេលាដែលបុគ្គលិករបស់យើងម្នាក់ៗគួរចំណាយលើ "ការច្នៃប្រឌិត" នោះទេ។ ជំនួសឱ្យការផ្តល់ពេលវេលាដល់មនុស្សដើម្បីអប់រំខ្លួនឯង យើងត្រូវប្រាកដថាបុគ្គលិកមានសិទ្ធិចំណាយពេលវេលារបស់ពួកគេដើម្បីរៀនអ្វីថ្មីៗ។ និយាយឱ្យត្រង់ទៅ មនុស្សជាច្រើនមានពេលវេលាបែបនេះតិចតួចណាស់ ប៉ុន្តែក៏មានអ្នកដែលអាចចំណាយពេលស្ទើរតែពេញមួយថ្ងៃធ្វើការរបស់ពួកគេលើការបង្កើតថ្មីផងដែរ។
ករណីធម្មតាបំផុតមើលទៅដូចនេះ៖ នរណាម្នាក់ធ្វើការលើគម្រោងចំហៀង (ប្រសិនបើគាត់ពន្យល់ពីសារៈសំខាន់របស់វាចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រង - ដោយផ្ទាល់នៅកន្លែងធ្វើការ ឬអំឡុងពេលមិនធ្វើការ - តាមគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់គាត់) ហើយក្រោយមកការងារនេះអាចទទួលយកបានទាំងអស់។ ម៉ោងបច្ចុប្បន្នរបស់គាត់” ។
ច្រើនជាងការបំផុសគំនិត
"ការបំភាន់នៃអត្ថបទចម្រៀង។ Alex Fakeney Osborne គឺជាអ្នកបង្កើតវិធីសាស្ត្របំផុសគំនិត ដែលជាការបន្តដែលសព្វថ្ងៃនេះ គឺជាវិធីសាស្ត្រសំយោគ។ វាជាការចង់ដឹងចង់ឃើញដែលគំនិតនេះបានលេចឡើងក្នុងកំឡុងសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរ នៅពេលដែល Osborne បានបញ្ជាកប៉ាល់មួយនៃក្បួនដឹកជញ្ជូនទំនិញរបស់អាមេរិកដែលស្ថិតក្នុងគ្រោះថ្នាក់នៃការវាយប្រហារដោយ torpedo ដោយនាវាមុជទឹកអាល្លឺម៉ង់។ បន្ទាប់មកប្រធានក្រុមបានចងចាំពីបច្ចេកទេសដែលចោរសមុទ្រនៃយុគសម័យកណ្តាលបានប្រើ៖ ប្រសិនបើនាវិកមានបញ្ហា នោះនាវិកទាំងអស់បានប្រមូលផ្តុំគ្នានៅលើនាវាដើម្បីប្តូរវេនគ្នាផ្តល់យោបល់អំពីវិធីដោះស្រាយបញ្ហា។ មានគំនិតជាច្រើន រួមទាំងគំនិតដែលមិនទំនងទាល់តែសោះនៅ glance ដំបូង: ឧទាហរណ៍ គំនិតនៃការផ្លុំលើ torpedo ជាមួយក្រុមទាំងមូល។ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងម៉ាស៊ីនបូមទឹករបស់កប៉ាល់ ដែលមាននៅគ្រប់កប៉ាល់ វាពិតជាអាចទៅរួចក្នុងការបន្ថយល្បឿន torpedo ឬសូម្បីតែផ្លាស់ប្តូរដំណើររបស់វា។ ជាលទ្ធផល Osborne ថែមទាំងបានប៉ាតង់ការច្នៃប្រឌិតមួយផងដែរ៖ ក្បាលម៉ាស៊ីនបន្ថែមមួយត្រូវបានតំឡើងនៅផ្នែកម្ខាងនៃកប៉ាល់ ដែលរុញច្រានទឹកតាមចំហៀង ហើយ torpedo រំកិលទៅម្ខាង។
Jim របស់យើងនិយាយម្តងទៀតថាវាមិនងាយស្រួលទេក្នុងការធ្វើការនៅក្នុងអង្គការបើកចំហ។ សូម្បីតែថ្នាក់គ្រប់គ្រងក៏ទទួលបានដែរ ព្រោះគ្មាននរណាម្នាក់ត្រូវការការពារមតិរបស់ខ្លួនឡើយ។ ប៉ុន្តែនេះជាវិធីសាស្ត្រដែលត្រូវការដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលល្អបំផុត៖
“វេទិកា និងបន្ទប់ជជែកតាមអ៊ីនធឺណិត ជារឿយៗពោរពេញទៅដោយការពិភាក្សាដ៏រស់រវើក ហើយជួនកាលមានការជជែកវែកញែកអំពីអ្វីៗគ្រប់យ៉ាង ចាប់ពីវិធីល្អបំផុតដើម្បីជួសជុលកំហុសកម្មវិធី រហូតដល់មុខងារថ្មីដែលគួរពិចារណានៅក្នុងការអាប់ដេតលើកក្រោយ។ តាមក្បួននេះគឺជាដំណាក់កាលដំបូងនៃការពិភាក្សាដែលក្នុងអំឡុងពេលដែលគំនិតថ្មីត្រូវបានដាក់ទៅមុខនិងប្រមូលផ្តុំប៉ុន្តែតែងតែមានជុំបន្ទាប់ - ការវិភាគសំខាន់។ ទោះបីជានរណាម្នាក់អាចចូលរួមក្នុងការជជែកដេញដោលទាំងនេះក៏ដោយ ក៏មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែត្រៀមខ្លួនដើម្បីការពារតំណែងរបស់គាត់ដោយអស់ពីកម្លាំងរបស់គាត់។ គំនិតដែលមិនពេញនិយមនឹងត្រូវបានបដិសេធយ៉ាងល្អបំផុត ចំអកឱ្យអាក្រក់បំផុត។
សូម្បីតែ Linus Torvalds ដែលជាអ្នកបង្កើតប្រព័ន្ធប្រតិបត្តិការលីនុចក៏បង្ហាញពីការមិនយល់ស្របរបស់គាត់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើឡើងចំពោះកូដ។ ថ្ងៃមួយ Linus និង David Howells ដែលជាអ្នកអភិវឌ្ឍន៍ឈានមុខគេម្នាក់របស់ Red Hat បានជជែកគ្នាយ៉ាងក្តៅគគុកអំពីគុណសម្បត្តិនៃការផ្លាស់ប្តូរកូដដែល Red Hat បានស្នើសុំដែលនឹងជួយផ្តល់សុវត្ថិភាពដល់អតិថិជនរបស់យើង។ ជាការឆ្លើយតបទៅនឹងសំណើរបស់ Howells Torvalds បានសរសេរថា “និយាយដោយត្រង់ទៅ នេះគឺជា [ពាក្យដែលមិនអាចបោះពុម្ពបាន] ឆ្កួតៗ។ អ្វីគ្រប់យ៉ាងហាក់ដូចជាវិលជុំវិញចំណុចប្រទាក់ឆោតល្ងង់ទាំងនេះ និងសម្រាប់ហេតុផលឆោតល្ងង់ទាំងស្រុង។ ហេតុអ្វីយើងគួរធ្វើបែបនេះ? ខ្ញុំមិនចូលចិត្តឧបករណ៍ញែក X.509 ដែលមានស្រាប់ទៀតទេ។ ចំណុចប្រទាក់ស្មុគ្រស្មាញឆោតល្ងង់កំពុងត្រូវបានបង្កើត ហើយឥឡូវនេះនឹងមាន 11 ក្នុងចំណោមពួកវា។ – Linus 9 ។
ដោយទុកព័ត៌មានលម្អិតបច្ចេកទេសមួយឡែក Torvalds បានបន្តសរសេរក្នុងស្មារតីដូចគ្នានៅក្នុងសារបន្ទាប់ - ហើយតាមរបៀបដែលខ្ញុំមិនហ៊ានដកស្រង់។ ជម្លោះនេះបានផ្ទុះឡើងខ្លាំងដែលវាបានធ្វើឡើងលើទំព័រកាសែត The Wall Street Journal ។ […]
ការជជែកដេញដោលនេះបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនភាគច្រើនដែលផលិតកម្មវិធីដែលមិនមានកម្មសិទ្ធិ និងឥតគិតថ្លៃ មិនមានការពិភាក្សាបើកចំហអំពីអ្វីដែលមុខងារថ្មី ឬការផ្លាស់ប្តូរដែលពួកគេអាចនឹងកំពុងដំណើរការ។ នៅពេលដែលផលិតផលរួចរាល់ ក្រុមហ៊ុនគ្រាន់តែបញ្ជូនវាទៅអតិថិជន ហើយបន្តដំណើរទៅមុខទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ក្នុងករណីលីនុច ការពិភាក្សាអំពីអ្វីដែលត្រូវការការផ្លាស់ប្តូរ និង - សំខាន់បំផុត - ហេតុអ្វីបានជាពួកគេចាំបាច់ កុំបន្ថយ។ នេះជាការពិតណាស់ ធ្វើឱ្យដំណើរការទាំងមូលកាន់តែរញ៉េរញ៉ៃ និងចំណាយពេលច្រើន»។
ដោះលែងឆាប់ ដោះលែងឱ្យបានញឹកញាប់
យើងមិនអាចទស្សន៍ទាយអនាគតបានទេ ដូច្នេះយើងត្រូវព្យាយាម៖
"យើងដំណើរការលើគោលការណ៍ "ការចាប់ផ្តើមដំបូង ការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពញឹកញាប់" ។ បញ្ហាសំខាន់នៃគម្រោងកម្មវិធីណាមួយគឺហានិភ័យនៃកំហុស ឬកំហុសនៅក្នុងកូដប្រភព។ ជាក់ស្តែង ការផ្លាស់ប្ដូរ និងការអាប់ដេតកាន់តែច្រើនត្រូវបានប្រមូលនៅក្នុងការចេញផ្សាយមួយ (កំណែ) នៃកម្មវិធី លទ្ធភាពខ្ពស់ដែលនឹងមានកំហុសនៅក្នុងកំណែនេះ។ អ្នកបង្កើតកម្មវិធីប្រភពបើកចំហបានដឹងថាតាមរយៈការចេញផ្សាយកំណែកម្មវិធីយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងញឹកញាប់ ហានិភ័យនៃបញ្ហាធ្ងន់ធ្ងរជាមួយកម្មវិធីណាមួយត្រូវបានកាត់បន្ថយ - បន្ទាប់ពីទាំងអស់ យើងមិននាំយកការអាប់ដេតទាំងអស់ទៅកាន់ទីផ្សារក្នុងពេលតែមួយនោះទេ ប៉ុន្តែម្តងមួយៗសម្រាប់កំណែនីមួយៗ។ យូរ ៗ ទៅយើងកត់សំគាល់ថាវិធីសាស្រ្តនេះមិនត្រឹមតែកាត់បន្ថយកំហុសប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងនាំឱ្យមានដំណោះស្រាយគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ថែមទៀត។ វាប្រែថាការបន្តការកែលម្អតូចៗបង្កើតការច្នៃប្រឌិតបន្ថែមទៀតក្នុងរយៈពេលវែង។ ប្រហែលជាគ្មានអ្វីគួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើលនៅទីនេះទេ។ គោលការណ៍សំខាន់មួយនៃដំណើរការផលិតទំនើបដូចជា kaizen a ឬ lean b គឺជាការផ្តោតសំខាន់លើការផ្លាស់ប្តូរ និងការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពតូចៗ និងបន្ថែម។
[…] អ្វីដែលយើងធ្វើជាច្រើនប្រហែលជាមិនបានជោគជ័យ។ ប៉ុន្តែជំនួសឱ្យការចំណាយពេលច្រើនក្នុងការងឿងឆ្ងល់ថាតើអ្វីនឹងដំណើរការ និងអ្វីដែលមិនអាចទៅរួច យើងចូលចិត្តធ្វើការពិសោធន៍តូចៗ។ គំនិតដែលពេញនិយមបំផុតនឹងនាំទៅរកភាពជោគជ័យ ហើយគំនិតដែលមិនដំណើរការនឹងក្រៀមស្វិតដោយខ្លួនឯង។ វិធីនេះយើងអាចសាកល្បងបានច្រើនជាជាងរឿងតែមួយ ដោយមិនមានការប្រថុយប្រថានច្រើនដល់ក្រុមហ៊ុន។នេះគឺជាវិធីសមហេតុផលក្នុងការបែងចែកធនធាន។ ជាឧទាហរណ៍ មនុស្សតែងតែសួរខ្ញុំពីរបៀបដែលយើងជ្រើសរើសគម្រោងប្រភពបើកចំហរដើម្បីធ្វើពាណិជ្ជកម្ម។ ខណៈពេលដែលពេលខ្លះយើងចាប់ផ្តើមគម្រោង ជាញឹកញាប់ជាងមិនមែនយើងគ្រាន់តែចូលទៅក្នុងគម្រោងដែលមានស្រាប់។ វិស្វករមួយក្រុមតូច—ជួនកាលគ្រាន់តែមនុស្សម្នាក់—ចាប់ផ្តើមចូលរួមចំណែកក្នុងគម្រោងមួយនៃសហគមន៍ប្រភពបើកចំហ។ ប្រសិនបើគម្រោងនេះទទួលបានជោគជ័យ និងមានតម្រូវការក្នុងចំនោមអតិថិជនរបស់យើង យើងចាប់ផ្តើមចំណាយពេលវេលា និងការខិតខំប្រឹងប្រែងបន្ថែមទៀតលើវា។ បើមិនដូច្នោះទេ អ្នកអភិវឌ្ឍន៍បន្តទៅគម្រោងថ្មី។ នៅពេលដែលយើងសម្រេចចិត្តធ្វើពាណិជ្ជកម្មលើសំណើនេះ គម្រោងនេះអាចរីកចម្រើនដល់កម្រិតដែលដំណោះស្រាយគឺជាក់ស្តែង។ គម្រោងផ្សេងៗ រួមទាំងកម្មវិធីដែលមិនមែនជាកម្មវិធី កើតឡើងដោយធម្មជាតិពេញ Red Hat រហូតដល់មនុស្សគ្រប់គ្នាដឹងច្បាស់ថាឥឡូវនេះ នរណាម្នាក់នឹងត្រូវធ្វើការពេញម៉ោងនេះ។
នេះជាសម្រង់មួយទៀតពីសៀវភៅ៖
“ខ្ញុំបានដឹងថា ដើម្បីបំពេញតួនាទីនេះ អ្នកដឹកនាំនៅថ្ងៃស្អែកត្រូវតែមានលក្ខណៈ ដែលត្រូវបានមើលរំលងនៅក្នុងអង្គការសាមញ្ញ។ ដើម្បីដឹកនាំស្ថាប័នបើកចំហប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានគុណសម្បត្តិដូចខាងក្រោម។
- ភាពរឹងមាំ និងទំនុកចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន។ អ្នកដឹកនាំធម្មតាប្រើអំណាចទីតាំង—តំណែងរបស់ពួកគេ—ដើម្បីសម្រេចបានជោគជ័យ។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងគុណធម៌ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែទទួលបានការគោរព។ ហើយនេះគឺអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែពួកគេមិនភ័យខ្លាចក្នុងការសារភាពថាពួកគេមិនមានចម្លើយទាំងអស់។ ពួកគេត្រូវតែមានឆន្ទៈក្នុងការពិភាក្សាបញ្ហា និងធ្វើការសម្រេចចិត្តយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុតជាមួយក្រុមរបស់ពួកគេ។
- ការអត់ធ្មត់។ ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយកម្រប្រាប់រឿងអំពីរបៀប "អ្នកជំងឺ" អ្នកដឹកនាំ។ ប៉ុន្តែគាត់ពិតជាត្រូវអត់ធ្មត់។ នៅពេលដែលអ្នកកំពុងធ្វើការដើម្បីទទួលបានការខិតខំប្រឹងប្រែង និងលទ្ធផលល្អបំផុតពីក្រុមរបស់អ្នក ដោយមានការសន្ទនាជាច្រើនម៉ោង និងនិយាយឡើងវិញម្តងហើយម្តងទៀតរហូតដល់វារួចរាល់ អ្នកត្រូវអត់ធ្មត់។
- EQ ខ្ពស់ (ភាពវៃឆ្លាតនៃអារម្មណ៍) ។ ជាញឹកញាប់ពេក យើងលើកកម្ពស់ភាពវៃឆ្លាតរបស់អ្នកដឹកនាំ ដោយផ្តោតលើ IQ របស់ពួកគេ នៅពេលដែលអ្វីដែលត្រូវយកមកពិចារណានោះគឺ កម្រិតនៃភាពវៃឆ្លាតខាងអារម្មណ៍របស់ពួកគេ ឬពិន្ទុ EQ ។ ការធ្វើជាមនុស្សឆ្លាតបំផុតក្នុងចំណោមអ្នកផ្សេងទៀតគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ ប្រសិនបើអ្នកមិនអាចធ្វើការជាមួយមនុស្សទាំងនោះ។ នៅពេលអ្នកធ្វើការជាមួយសហគមន៍នៃបុគ្គលិកដែលចូលរួមដូចជា Red Hat ហើយអ្នកមិនមានសមត្ថភាពក្នុងការបញ្ជានរណាម្នាក់នៅជុំវិញនោះ សមត្ថភាពរបស់អ្នកក្នុងការស្តាប់ ដំណើរការការវិភាគ និងមិនយករបស់ផ្ទាល់ខ្លួន ក្លាយជាមានតម្លៃមិនគួរឱ្យជឿ។
- ចិត្តគំនិតខុសគ្នា។ អ្នកដឹកនាំដែលមកពីអង្គការប្រពៃណីត្រូវបានលើកឡើងដោយស្មារតីនៃ quid pro quo (ឡាតាំងសម្រាប់ "quid pro quo") យោងទៅតាមរាល់សកម្មភាពគួរតែទទួលបានមកវិញគ្រប់គ្រាន់។ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលអ្នកកំពុងស្វែងរកការវិនិយោគក្នុងការកសាងសហគមន៍ជាក់លាក់មួយ អ្នកត្រូវគិតរយៈពេលវែង។ វាដូចជាការព្យាយាមបង្កើតប្រព័ន្ធអេកូឡូស៊ីដែលមានតុល្យភាពល្អ ដែលជំហានខុសអាចបង្កើតអតុល្យភាព និងនាំឱ្យមានការខាតបង់រយៈពេលវែងដែលអ្នកប្រហែលជាមិនកត់សម្គាល់ភ្លាមៗនោះទេ។ អ្នកដឹកនាំត្រូវតែកម្ចាត់ផ្នត់គំនិតដែលតម្រូវឱ្យពួកគេសម្រេចបានលទ្ធផលនៅថ្ងៃនេះ ទោះក្នុងតម្លៃណាក៏ដោយ ហើយចាប់ផ្តើមធ្វើអាជីវកម្មតាមរបៀបដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍កាន់តែច្រើនដោយការវិនិយោគនាពេលអនាគត។
ហើយហេតុអ្វីបានជាវាសំខាន់
Red Hat រស់នៅ និងដំណើរការលើគោលការណ៍ដែលខុសគ្នាខ្លាំងពីអង្គការតាមឋានានុក្រមប្រពៃណី។ ហើយវាដំណើរការ វាធ្វើឱ្យយើងជោគជ័យក្នុងពាណិជ្ជកម្ម និងសប្បាយរីករាយរបស់មនុស្ស។ យើងបានបកប្រែសៀវភៅនេះដោយសង្ឃឹមថានឹងផ្សព្វផ្សាយគោលការណ៍នៃអង្គការបើកចំហក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីក្នុងចំណោមមនុស្សដែលចង់បាន និងអាចរស់នៅខុសគ្នា។
, សាកល្បងវា!
ប្រភព: www.habr.com
