안녕하세요! 제 이름은 Evgenia Goleva입니다. 저는 TeamLeadConf에서 피드백에 대해 강연했으며 그 내용을 무료로 여러분과 공유하고 싶습니다. 완전히 다른 프로젝트를 사용하여 엔지니어들에게 이전보다 훨씬 더 나은 피드백을 제공하도록 가르쳤습니다. 이를 위해서는 "이유와 방법"을 오랫동안 신중하게 설명하는 것뿐만 아니라 세심한 통제와 부드러운 지원을 통해 발사체에 대한 다양한 접근 방식을 구성하는 것도 필요했습니다. 갈퀴와 자전거가 흩어져 있는 길은 쉽지 않았습니다. 팀에 건전한 피드백 문화를 심어주고 싶은 사람들에게 명확하지 않은 생각과 방법이 도움이 되기를 바랍니다.

오늘 저는 10년 넘게 성인들을 가르쳐온 사람으로서 말씀드립니다. 그리고 저는 피드백이 학습과 동기 부여의 주요 도구라는 것을 잘 알고 있습니다. 그것이 필요한 이유, 그것이 무엇인지, 그리고 직원들에게 올바른 피드백을 제공하도록 어떻게 가르쳤는지가 오늘 제 보고서의 주제입니다.

우리 회사는 4.5명의 정규 직원을 고용하고 있으며 그 중 300명은 IT 전문가입니다. 왜 그렇게 많이 필요합니까? 대답은 간단합니다. Lamoda에는 거의 모든 것이 있습니다. 개발 - 내부. 우리는 거대한 창고, 러시아 내 600개 도시로의 배송, XNUMX개의 콜센터 및 자체 사진 스튜디오의 프로세스를 자동화합니다. 시장에서 적합한 솔루션을 찾지 못했기 때문에 모두 우리가 내부적으로 개발한 시스템에서 작동합니다.

그리고 물론 고전적인 문제가 자주 발생합니다. 이러한 전문가 중 다수는 동료에게 피드백을 전혀 제공하지 않거나 우리가 원하는 방식으로 피드백을 제공하지 않습니다. 아래에서는 이런 일이 발생하는 이유, 왜 나쁜지, 해결 방법을 알려 드리겠습니다.

엔지니어 동기부여

우선, 제가 직원들의 피드백 기술에 그토록 많은 관심을 기울이는 이유에 대해 몇 마디 말씀드리고 싶습니다. 엔지니어들이 업무를 수행하는 데 동기를 부여하는 것은 무엇입니까? Lamoda 직원들이 멋진 일을 하고, 그 과정에서 스스로 결정을 내리고, 궁극적으로 동료들로부터 인정을 받는 것이 중요합니다. 그는 자신의 저서에서 지적 노동자의 동기를 설명하는 것과 거의 같은 방식으로 설명합니다. 보고 Dan Pink는 유명한 비즈니스 컨설턴트이자 비즈니스 동기 부여에 대한 현대적인 접근 방식에 관한 책의 저자입니다.

동료의 피드백 품질은 엔지니어 동기 부여의 세 번째 구성 요소인 인정을 크게 결정합니다.

하지만 솔직하게 말해서 특별한 훈련 없이 사람은 보통 어떻게 피드백을 주나요? 그는 자주 비판하고, 좀처럼 칭찬하지 않으며, 이해 없이 판단합니다. 그러한 피드백은 실제로 다른 사람에게 동기를 부여하지 않으며, 더욱이 종종 갈등을 초래하는 것으로 나타났습니다.

팀 리더로부터 이러한 피드백을 지속적으로 받으면 엔지니어는 예상대로 반응합니다. 긍정적인 피드백이 없으면 감사하지 않는다고 결정합니다. 발달 피드백이 없으면 그는 성장할 곳이 없다고 느낍니다.

그리고 그는 이 상황에서 무엇을 합니까? 그는 “내가 갈 거예요!”라고 말합니다.

결과는 분명합니다. 대체 엔지니어를 찾는 동안 프로젝트는 실패하고 다른 작업량은 증가하며 회사는 새로운 팀원을 찾는 데 많은 돈을 소비합니다.

따라서 결론은: 엔지니어들이 어떤 종류의 피드백을 받는지는 매우 중요합니다. 이는 이러한 피드백을 제공하는 사람(주로 팀 리더에 대해 이야기함)이 이를 올바르게 수행할 수 있어야 함을 의미합니다. 팀 리더가 피드백을 올바르게 제공하는 방법을 모르는 경우가 자주 발생하는 이유는 무엇입니까?

팀 리더가 되려면 어떻게 해야 하나요?

회사가 의도적으로 팀 리더를 개발하여 리더십 위치를 차지하기 전에 팀을 관리하는 데 필요한 모든 기술을 습득할 수 있는 기회를 제공하는 것이 좋습니다. 그러나 때로는 코드를 가장 잘 작성하고 시스템을 이해하는 사람을 선택하여 그에게 시스템과 명령을 제공하는 경우가 있습니다.

결과적으로 우수한 엔지니어를 잃고 자신의 책임을 감당할 수 없는 의욕이 상실된 팀 리더를 얻게 될 수 있습니다.

이를 방지하는 방법은 단 하나입니다. 잠재적인(및 기존) 팀 리더에게 팀과 협력하는 방법을 의도적으로 가르치는 것입니다. 그러나 여기에서도 모든 것이 그렇게 간단하지 않은 것으로 밝혀졌습니다.

팀 리더는 사람들과 협력하기 위해 어떻게 준비하나요?

팀장 교육을 위한 표준 솔루션은 교육이며 대부분 일회성입니다. 올바른 피드백을 제공하는 능력은 연습을 통해서만 개발할 수 있는 기술임을 이해하는 것이 중요합니다. 불행히도 한 번의 훈련으로 기술을 개발할 수는 없으며 기껏해야 이론적 지식을 얻고 이를 실제 업무에 스스로 적용하는 방법을 배워야 합니다. 필연적으로 발생하는 질문은 교육 후 질문을 할 수 있지만 이러한 행사가 항상 개최되는 것은 아니며 참석하는 사람도 거의 없습니다.

"전투 중 즉시" 피드백을 배우는 경우, 그 사람이 단지 배우는 것처럼 보이지만 얼마나 잘하고 있는지 확인할 수 없다는 사실로 인해 상황은 더욱 복잡해집니다. 실제 업무에서는 팀 리더가 직원에게 비공개(일대일)로 피드백을 제공하는 경우가 가장 많기 때문입니다. 그리고 피드백에 대해 수정, 제안 또는 피드백을 제공할 방법이 없습니다. 이는 비공개로 발생하기 때문입니다.

이러한 복잡성을 해결하는 방법을 고민하던 중 이런 생각이 들었습니다. 피드백 교육을 클럽 형식에서 작동하는 다른 프로젝트로 마무리해야 하지 않을까?

피드백을 가르치는 데 클럽 형식이 더 적합한 이유는 무엇입니까?

1. 클럽 방문은 자발적입니다. 이는 방문하는 사람들이 실제로 배우고자 하는 동기를 가지고 있음을 의미합니다.

2. 클럽은 훈련과 달리 일회성 행사가 아닙니다. 사람들은 정기적으로 오랫동안 클럽을 방문하므로 이론적 지식을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 이를 적용하는 방법도 배울 수 있습니다.

3. 동아리 형식에서는 학습 과정을 통제할 수 있습니다. 사람은 일대일로 피드백을 제공하는 것이 아니라 나머지 클럽 회원이 관찰하는 게임 상황의 틀 내에서 누군가에게 피드백을 제공합니다. 그러므로 우리는 그에게 피드백을 주고 그의 기술을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있습니다.

스피커 클럽. 공개적으로 말하고 피드백을 제공하는 방법 배우기

Lamoda에서는 피드백 기술 교육을 정확히 어떻게 구현했습니까? 어떤 것에 대한 피드백은 항상 주어집니다. 피드백을 줄 수 있는 일종의 작업이 필요합니다. 따라서 피드백 훈련은 다른 활동과 결합될 수 있습니다.

그 순간 저는 DevRel로서 주요 업무를 수행하고 있었습니다. 유명한 IT 컨퍼런스에서 정기적으로 프레젠테이션을 시작하려면 전문가가 필요했습니다. 많은 전문가들은 이를 위해서는 대중 연설 능력을 향상해야 한다는 것을 이해했습니다. 그리고 주로 동료들의 제안으로 회사 내에 스피커 클럽(라모다 스피커 클럽)을 조직하게 되었습니다.

하지만 연사 클럽의 일원으로서 우리는 피드백 기술도 연구했습니다. 나는 사람들에게 유용한 방식으로 서로 피드백을 제공하도록 가르쳤습니다. 그리고 그녀는 올바른 피드백을 받는 것이 왜 그렇게 중요한지 개인적인 경험을 통해 알 수 있도록 도와주었습니다.

라모다 스피커 클럽이란?

클럽의 주요 목표:
1. 안전하게 수행
2. 실수하기
3. 실험

어떻게 구성되어 있나요? 각 참가자는 모든 주제에 대한 짧은 보고서를 준비합니다(보고서 자체에 5분, 질문에 추가 5분). 참가자가 보고서를 제출한 후 청취자는 그에게 피드백을 제공합니다. 클럽 회의는 6주에 한 번씩 열리며, 회의당 연사 수는 최대 XNUMX명입니다(보고서 자체를 위한 총 XNUMX시간, 피드백을 위한 추가 시간). 참여는 자발적입니다.

올바른 피드백: 그것이 무엇이며, 그것을 다른 사람에게 "판매"하는 방법은 무엇입니까?

보고서 시작 부분에서 말했듯이 처음에는 대부분의 사람들이 피드백을 최선의 방법으로 사용하지 않습니다. 따라서 강력한 동기 부여 도구는 피드백을 제공하는 사람과 피드백을 받는 사람 모두에게 매우 불쾌한 것으로 변합니다. . 이는 동기 부여가 어떻게 작동하는지, 사람들이 일을 더 잘 시작하는 데 정확히 무엇이 도움이 되는지에 대한 지식이 부족하기 때문에 발생합니다.

따라서 나의 주된 임무는 동료들에게 어떤 종류의 피드백이 올바른지 알려주는 것뿐만 아니라 이 아이디어를 그들에게 "판매"하여 피드백을 제공하는 이 특이한 방법이 실제로는 다른 피드백을 제공하는 것보다 더 효과적이라는 것을 확신하도록 하는 것이었습니다. 그들에게 익숙한 것입니다.

그렇다면 올바른 피드백은 무엇일까요? 우리는 어떤 아이디어를 '판매'하고 있나요?

알아 내자. 어떤 종류의 피드백이 있나요?.

1. 긍정과 부정
긍정적인 피드백은 “무엇이 좋았나요?”라는 질문에 대한 대답입니다. 부정적인 피드백은 "무엇이 나빴나요?"라는 질문에 대한 대답입니다.

동기 부여를 위해서는 긍정적인 피드백이 절대적으로 필요하지만 부정적인 피드백은 효과가 없다는 것을 사람들에게 전달해야 했던 곳이 바로 여기였습니다. 차라리 주는 게 낫지 발달 피드백, "개선할 수 있는 점은 무엇입니까?"라는 질문에 대한 답변입니다.

2. 유용하거나 반대로 건설적이지 않음
어떤 종류의 피드백이 유용하다고 간주될 수 있나요?
그것 건설적인 и 특정의 “무엇이 나빴나요?”가 아니라 “어떻게 해야 합니까?”라는 질문에 답하는 발언입니다.

건설적인 피드백을 제공하기 위해 우리는 개인적인 평가와 감정을 사실과 구별하는 방법을 배웠습니다. 우리는 모두 인간이기 때문에 기술적인 이야기에도 감정이 존재합니다.

3. 결석한
네, 이것도 일종의 피드백인데, 참가자들은 공개 연설에서 그 중요성을 정확하게 인식할 수 있었습니다. 한 사람이 준비하는 데 XNUMX분을 소비하고 무대에 올라 보고서를 제출했지만 응답을 받지 못했다고 상상해 보십시오. 질문도, 의견도, 이의도 없습니다. 이 순간 그는 피드백이 없으면 상처를 받는다는 것을 이해하게 됩니다. 끔찍해요. 이것이 아마도 제가 처음으로 발견한 중요한 발견일 것입니다. Speakers Club에서 피드백의 필요성을 전달하는 것이 열 번 말로 설명하는 것보다 훨씬 쉽다는 사실이 밝혀졌습니다.

어떤 이유로 피드백을받지 못한 사람은 즉시 자신이 뭔가 잘못했다고 생각합니다. 홀에 죽음의 침묵이 흘렀음에도 불구하고 자신이 여전히 훌륭하다고 생각하는 사람은 거의 없습니다. 그러므로 직원들에게 동기를 부여하고 싶을 때 피드백이 부족해서는 안 되며, 클럽 회원들은 자신의 경험을 통해 이를 잘 이해하고 있습니다.

그래서 피드백은 필수입니다 해야한다, 반드시 다음을 포함해야 합니다. 긍정적인 и 개발 중 구성 요소이며 유용해야 합니다. 건설적인.

물론 이러한 피드백 아이디어는 많은 사람들이 익숙했던 것과는 매우 다릅니다. 모든 것이 좋으면 아무 말도 할 수 없으며, 나쁜 것이 있으면 건설적인 제안에 신경 쓰지 않고 비판해야합니다. 따라서 저는 몇몇 동료들의 저항에 직면했고 그들에게 올바른 피드백에 대한 아이디어를 "판매"해야 했습니다. 즉, 실제로 그것이 훨씬 더 잘 작동한다는 것을 보여주어야 했습니다.

다음으로 동아리 회원들이 가졌던 주요 의구심과 제가 그들과 어떻게 협력했는지 말씀드리겠습니다.

문제: 공격에 대한 두려움
내가 직면해야 할 첫 번째 일은. 사람들은 긍정적인 말과 부정적인 말을 모두 하는 것을 두려워합니다. 피드백이 피드백을 제공하는 데 사용되는 것이 아니라 피드백을 개발하는 데 사용된다는 생각은 우리 문화에서 흔하지 않습니다. 따라서 피드백을 주고받는 것은 대부분의 사람들에게 단순히 두려운 일입니다.
해결책: 개인적인 예와 익숙해지는 시간

문제: 지나치게 공격적이다
종종 어떤 사람이 피드백을 제공할 때, 그는 다른 사람의 비용을 희생하여 자신을 주장하는 것처럼 보입니다. 그것은 다음과 같습니다: "이제 하지 말아야 할 일을 말씀드리겠습니다!" 그리고 그는 마치 그가 가장 똑똑한 것처럼 너무 잘생겼습니다. 그리고 그는 왜 그들이 그의 말을 듣지 않고 그의 생각을 받아들이기를 거부하는지 궁금해합니다. 그런 사람들을 만났을 때, 그 사람은 실제로 좋은 사람이고, 여기 있는 모든 사람에게 나쁜 짓을 하고 싶지 않고 오직 진리에만 관심을 갖고 있다는 것을 내 안에서 이해하는 것이 중요했습니다. 그의 문제는 자신의 생각을 올바르게 전달하는 방법을 아직 모른다는 것입니다. 내 임무는 그에게 이것을 가르치는 것입니다.
해결책: "모든 사람은 평등하다"는 원칙과 "피드백을 제공하지 않으면 피드백을 제공하지 않는다"는 규칙
나는 참가자들에게 모두가 아무도 모르는 주제(대중 연설)를 공부하기 위해 클럽에 왔다는 것을 상기시켰습니다. 그러므로 누구나 실수할 수 있으며, 모든 사람의 의견은 똑같이 중요합니다. 우리는 클럽의 피드백을 누가 더 잘하는지 알아내기 위해 사용하는 것이 아니라, 경험을 공유하고 문제 해결 방법을 함께 찾기 위해 사용합니다. 이를 위해 다른 사람들에게 그들이 모두 훌륭하지 않다고 말할 필요는 전혀 없습니다.

이와 관련하여 우리는 또 다른 규칙을 생각해 냈습니다. 말하지 않으면 피드백을 제공하지 않는다는 것입니다. 사람은 연설가의 입장이 되어 본 후에야 그것이 어떤 것인지 이해할 수 있습니다. 그의 피드백은 즉시 다르게 들리며 훨씬 더 건설적이고 유용할 것입니다.

문제: 긍정적인 피드백을 주기를 꺼리는 것
어떤 사람들은 긍정적인 피드백이 전혀 필요하지 않다고 믿습니다. 한 팀의 팀 리더가 나에게 거의 같은 메시지를 보냈습니다. “나는 공연을 하고 싶지만 다른 사람들에게 피드백을 주고 싶지 않습니다.”

해결책: 긍정적 피드백의 효과 입증
객관적으로 평가하는 것(즉, 단점뿐만 아니라 장점에 대해서도 이야기하는 것)이 중요하며, 이것이 없으면 피드백은 동기 부여 도구로 작동하지 않습니다.

그런 상황에서 나는 한때 팀장이었다가 주유소가 된 한 사람의 이야기를 인용하고 싶다. 그는 코드 리뷰를 할 때 수정해야 할 점에 대해 많은 의견을 남겼고 사람들은 낙담했습니다. 그리고 그는 긍정적인 피드백의 힘에 관한 기사를 어딘가에서 읽었는데, 그곳에서 사람들에게 자신의 업무에서 무엇을 잘했는지 알려주라는 조언이 있었습니다. 그런 다음 그는 각 코드 검토에 하나 또는 두 개의 긍정적인 의견을 추가하기 시작했습니다. 그 결과 사람들은 자신의 작업이 공정하게 평가되고 평가받고 있다는 느낌을 받았기 때문에 그의 발언을 건전한 호기심으로 기다렸다.

문제: 긍정적인 피드백을 받기를 꺼리는 것
피드백을받는 사람은 시간 낭비라고 생각하여 자신의 강점에 대해 듣고 싶지 않은 경우가 있습니다. 이는 소비에트 이후 공간에 존재하는 평가 절하 문화 때문입니다. 우리는 우리가 뭔가를 잘했다는 말을 들으면 불행하게도 귀를 닫습니다. 하지만 우리는 결점을 지적하자마자 큰 돋보기를 들고 그곳을 살펴봅니다. 즉, 우리는 문제에만 집중하고 승리를 알아차리지 못합니다.

저는 클럽 회원들이 받은 긍정적인 피드백을 어떻게 활용하여 피드백의 중요성을 이해할 수 있는지 실제로 보여주려고 노력했습니다.

해결 방법 1: 긍정적인 피드백은 가설 테스트에 도움이 됩니다.

긍정적인 피드백을 통해 가설을 테스트할 수 있습니다. 예를 들어, 보고서를 준비할 때, 모두가 인정할 만한 이 설득력 있는 사실이 잘 될 수도 있겠다고 생각합니다. 하지만 당신은 당신의 작업의 장점을 나열했지만 아무도 그것을 언급하지 않았다는 피드백을 듣게 됩니다. 그러면 이것이 가장 중요한 주장이 아니라는 것을 깨닫고 다음번에는 다른 것에 집중하려고 합니다.

해결 방법 2: 긍정적인 피드백은 노력해야 할 부분과 하지 말아야 할 부분을 이해하는 데 도움이 됩니다.

우리 클럽 활동의 예입니다. 한 부서 관리자는 목소리가 매우 작아서 큰 소리로 말하기가 어려웠습니다. 그는 꽤 오랫동안 이 일을 했고, 이제 마침내 성공했습니다. 그는 마이크 없이도 홀 전체에 연설할 수 있게 되었습니다. 세 번의 클럽 회의를 통해 그는 볼륨이 충분하고 어디에서나 들을 수 있다는 말을 들었습니다. 그게 다입니다. 이 순간 당신은 당신의 강점에 의존하는 것을 잊지 않고 멈추고 다음 기술 개발로 넘어갈 수 있습니다.

해결 방법 3: 긍정적인 피드백은 기술 향상에 도움이 됩니다.

개발에는 두 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 틈새를 메우고 있습니다. 사람이 자신의 약점을 파악하고 어떻게든 개선하려고 노력할 때.
2. 오히려 강력한 스킬을 펌핑합니다. 어떤 약점이 있더라도 강점이 너무 좋아서 모든 약점을 보완해 줍니다.

당신이 대중 연설을 계획하는 데는 그다지 능숙하지 않지만 사람들과 대화할 때 즉흥적으로 행동하는 데는 능숙하다는 것을 이미 알고 있다고 가정해 보겠습니다. 좋아요, 공연을 꼼꼼하게 계획하지 마세요. 걱정하지 마세요. 핵심 사항을 준비한 다음 즉석에서 만들어 보세요. 당신의 의욕을 떨어뜨리는 일을 하지 말고 당신에게 가장 적합한 일을 하십시오. 하지만 최선을 다하는 일을 하려면 그것에 대해 알아야 합니다.

문제: 편향된 피드백

계속해서 반복하겠습니다. 올바른 피드백은 업무를 더 잘 수행하는 데 도움이 되는 강력한 도구입니다. 그러나 이것이 작동하려면 객관적이어야 합니다. 즉, 수행된 작업의 긍정적인 측면과 개선할 수 있는(또는 개선해야 하는) 사항에 대한 참조를 포함해야 합니다. 보시다시피 사람들이 긍정적인 피드백을 주기가 어려웠기 때문에 일반적으로 피드백이 그다지 객관적이지 않았습니다.

해결 방법 1: "세 가지 장점이 없으면 닥쳐" 규칙

긍정적인 피드백의 힘을 최대한 활용하기 위해 우리는 클럽에 규칙을 하나 더 도입했습니다. 개인의 성과에서 3가지 장점을 찾지 못하고 피드백으로 이를 표현할 수 없는 사람은 침묵해야 합니다. 이는 참가자들이 말할 수 있는 긍정적인 점을 찾도록 동기를 부여했습니다. 이것이 우리의 피드백이 더욱 객관적이 된 방법입니다.

해결 방법 2: 변명하지 마세요

긍정적인 피드백을 받아들일 수 있어야 합니다. 우리나라에서도 역시 평가 절하 문화 때문에 사람들은 자신의 작품이 칭찬받은 후에 변명을 하기 시작하는 경우가 많습니다. 마치 모든 일이 우연히 일어난 일이고 내가 한 일이 전부는 아닙니다. 그리고 내 작업에서 내가 보는 단점을 살펴보세요.

이것은 건설적이지 않습니다. 당신은 여기로 나와서 당신이 하는 일을 하세요. 그들은 당신의 작업에서 무엇을 보았는지 말해 줄 것입니다. 이것은 전적으로 당신의 장점입니다. 받아들이십시오. 그리고 뭔가가 잘 풀리지 않았다면, 뭔가를 눈치 채지 못하더라도 즉시 그것에 대해 이야기할 필요가 없습니다. 단점을 돋보기로 볼 필요는 없고, 장점과 단점을 객관적으로 평가하는 것이 훨씬 더 유용합니다.

보시다시피, 이 전체 부분은 주로 사람들이 받아들이기가 매우 어렵기 때문에 긍정적인 피드백이라는 아이디어를 판매하는 것에 관한 것입니다.

섹션 요약: 올바른 피드백을 위한 아이디어를 "판매"하는 데 무엇이 도움이 됩니까?

• 개인적인 예
• '모든 사람은 평등하다'는 원칙
• 객관적인 피드백이 얼마나 유용한지에 대한 설명 및 시각적 시연(즉, 반드시 작업의 장점에 대해 이야기해야 함) - 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두에게 유용합니다.

지금까지 어떤 피드백이 가장 유용한지, 그리고 이를 다른 사람들에게 어떻게 설득할 수 있는지에 대해 이야기해보았습니다. 이제 저는 사람들에게 그러한 피드백을 제공하도록 가르치기 위해 학습 프로세스 자체를 어떻게 구축했는지 이야기하고 싶습니다.

좀 더 구체적인 피드백을 주는 방법을 가르치는 방법

피드백이 부족한 경우가 많습니다 특성. 예를 들어, 그들은 당신이 훌륭하고 모든 일을 잘했다고 말합니다. 좋아요, 그런데 제가 정확히 무엇을 잘했습니까? 그러한 피드백을 보면 내가 계속해서 성공하기 위해 정확히 무엇을 계속해야 하는지 명확하지 않습니다. 어떤 사람의 작업에서 좋았던 점을 구체적으로 설명할 수 없다면 피드백이 구체적이지 않은 것입니다.

비특이적 피드백의 예

이 문제를 어떻게 해결했습니까?

1. 평가 도구 및 기준 식별. 우리는 대중 연설을 평가하기 위해 3개의 큰 블록을 갖고 그 안에 하위 항목도 있다는 데 동의했습니다.

그런 다음 우리가 일반적으로 엔지니어를 평가하는 이유에 대해 부서장 및 CTO와 유사한 회의를 가졌습니다. 아시다시피 우리는 이러한 평가 기준과 기대치를 일치시키기 위해 한두 시간을 보냈습니다. 이런 기준을 세우기 전까지는 서로 다른 부서가 똑같이 평가한다고 말하기가 꽤 어려웠습니다.

2. 세부정보를 확인하세요. 나는 참가자들이 다른 사람의 보고를 듣는 동안 메모를 할 것을 제안했습니다. 누군가의 대중 연설에 대해 구체적인 피드백을 주고 싶다면, 연설자의 성공 및 실패 문구/주장을 그대로 적어야 합니다. 구체적인 피드백에는 세부사항이 필요하며, 2~3개의 이야기를 연속해서 기억하는 것도 불가능합니다. 테스터, 분석가, 개발자 등 팀의 작업 중에 메모하지 않으면 나중에 세부 사항을 기억하지 못하므로 구체적인 피드백을 제공할 수 없습니다.

3. 스스로 말해보세요. 때로는 피드백이 흐려지고 "이 주장은 설득력이 없다"와 같은 일반적인 평가로 다루어지기도 합니다. 잠깐, 왜 이것이 당신을 설득하지 못했습니까? 스스로 말하세요. 추상적인 '우리' 뒤에 숨지 마세요. 이는 또한 다른 사람의 감정을 확인해야 함을 의미합니다. 이 사실은 당신에게는 설득력이 없었지만 다른 사람들에게 물어보면 다른 의견을 가질 수도 있습니다. 그러므로 나는 사람들에게 모든 사람을 대변하지 말고 때로는 다른 사람의 감정을 물어보라고 가르쳤습니다.

4. 의견을 받아들이지 말고 고려하라. 모든 피드백에 응답할 필요는 없습니다. 이것이 바로 최고 권위의 진리이므로 나는 지금 당장 받아들이고 실천하겠습니다! 아니요, 이것은 단지 한 사람의 의견일 뿐입니다. 아마도 그는 전문가이거나 귀하의 감독자일 것입니다. 그러면 귀하는 그의 의견을 고려해야 하지만 이를 완전히 받아들일 의무는 없습니다. 그리고 이것은 또한 우리가 클럽 내에서 만든 안전 문화의 일부입니다. 사람은 고개를 끄덕일 권리가 있지만 자신의 성과에서 무엇을 바꿀지, 무엇을 바꿀지 스스로 결정합니다.

5. 레벨을 고려해보세요. 우리 회사에는 6년 동안 근무한 테스터가 있는데 그는 지금까지 존재했던 모든 내부 시스템을 테스트했습니다. 그는 뛰어난 테스터이기 때문에 자신의 성능을 평가하기 위해 28가지 체크리스트를 작성하고 항상 이를 따랐다.

우리가 피드백을 제공하는 사람의 수준을 고려할 가치가 있기 때문에 이것은 그다지 유용하지 않은 것으로 판명되었습니다. 우리는 처음에 평가를 위해 3개의 블록이 있다는 데 동의했습니다. 초보자의 경우 평가 기준은 첫 번째 블록(발화 구조에 관한)입니다. 그 사람은 자신이 누구를 위해 말하고 있는지 아직 이해하지 못합니다. 그가 정확히 무슨 말을 하고 싶었던 걸까? 끝이 흐릿하다 등등 아직 이것을 이해하지 못했다면 청중과의 상호 작용이 거의 없다고 말해야 하는 이유는 무엇입니까? 그러한 피드백은 그가 아직 그것을 깨닫지 못하기 때문에 그에게 유용하지 않을 것입니다. 학습에서는 작은 단계부터 꾸준히 진행하는 것이 중요합니다. 그래서 나는 테스터에게 우리의 세 가지 평가 블록으로 제한하고 그가 평가하는 보고서의 사람의 수준에 따라 피드백을 제공하도록 요청했습니다. 그 결과, 그는 상황을 개선할 수 있는 방법에 대해 더 깊고 흥미로운 제안을 하기 시작했고, 가장 중요하고 쉽게 달성할 수 있는 사항에 초점을 맞추었기 때문에 그의 피드백은 더욱 유용해졌습니다.

6. 세 접시 규칙. 5명이 각각 3개의 플러스를 주면 꽤 많은 양이 됩니다. 이 모든 것을 고려하고 즉시 실행하려고 하면 너무 많은 접시를 가진 요술쟁이로 변합니다. 각 공연을 준비할 때, 연마하고 집중적으로 수행할 기술을 2~3개만 선택하세요. 다음에는 다른 기술에 집중하세요. 이렇게 하면 모든 반복에서 결과가 향상됩니다.

7. 역량 개발. 피드백을 주는 사람은 “뒤에 있는 슬라이드를 보지 마세요”라고 말합니다. 그리고 그에게 논리적인 대답이 돌아왔습니다. “대신 어떻게 해야 할까요?” 피드백을 주는 사람은 진심으로 도움을 주고 싶어 “그러지 마세요!”라고 말합니다. 그러나 두 번째 사람은 "금지된" 행동을 대체할 충분한 지식과 경험이 없습니다.

역량을 개발하는 방법은 무엇입니까?

1. 공유하다 자신의 경험.
2. 경험을 유치 참가자.

나는 나 자신이 대중 연설 전문가라고 주장하지 않습니다. 나는 참가자 각자보다 경험이 조금 더 많지만, 참가자 XNUMX명의 총 경험은 이미 내 것보다 많을 것입니다. 그리고 저는 이렇게 묻습니다. “이 일을 어떻게 합니까? 이 상황에서 당신은 어떻게 하시겠습니까? 만약 당신이 이 보고를 한다면 당신은 어떤 목표를 세우겠습니까?” 여기에는 모든 사람이 자신의 답변뿐만 아니라 다른 참가자의 답변도 있습니다.

여기서 나의 역할은 아이디어를 검증하는 것입니다. 때때로 사람은 구체적이어서 그 사람에게 효과가 있는 것이 다른 사람에게는 효과가 없을 수도 있습니다. 아니면 그 제안이 해를 끼칠 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그런 다음 내 의견을 말하지만 결정은 참가자에게 맡깁니다.

따라서 우리는 클럽에서 또 하나의 규칙을 만들었습니다. 모르시면 조언을 구하세요. 그리고 저는 그것을 정말 좋아합니다. 예를 들어 누군가가 어떤 주제에 대해 이야기해야할지 모르면 일반 연사 클럽 채팅에 와서 "X를 어떻게 처리합니까? "라고 물을 수 있기 때문입니다. Y라면 어떻게 합니까?” 우리가 내부에 안전한 분위기를 조성했다는 사실 때문에 사람들은 어리석어 보일지라도 질문하는 것을 두려워하지 않습니다.

요약하자면, 결과적으로 학습에 도움이 되는 것은 무엇입니까?

매우 간략하게, 우리가 도달한 피드백 기술 작업 계획은 다음과 같이 작성할 수 있습니다.

1. 피드백은 직접 해본 사람만이 할 수 있습니다.
2. 먼저 세 가지 장점을 말했는데, 그게 좋았습니다.
3. 개선할 수 있는 점을 세 가지로 말씀드리겠습니다.
4. 합의된 평가 기준을 사용하고 화자의 수준을 고려합니다.
5. 우리는 한 번에 세 가지 기술만 연구합니다.
6. 경험을 공유하고 다른 사람의 경험을 활용하십시오.
7. 그리고 가장 중요한 것은 피드백 부족을 허용하지 않는다는 것입니다.

참가자와 기업을 대상으로 한 스피커클럽 결과

이번 컨퍼런스에 참석하기 전에 저는 직원들에게 “스피커 클럽에서 습득한 기술이 업무에 도움이 됩니까?”라고 물었습니다. 그리고 클럽 회원들로부터 받은 피드백은 다음과 같습니다.

1. 여러분의 아이디어를 팀에 전달하는 것이 더 쉬워졌습니다.
2. 부정적인 피드백보다는 발전적인 피드백이 후배와 신입사원들에게 큰 도움이 됩니다.
3. 긍정적인 피드백을 사용하면 팀에 동기를 부여하는 데 큰 도움이 됩니다.
4. 피드백 기술은 또한 다른 회의에서 응답을 체계화하고 상대방이 당신에게서 듣고 싶어하는 내용을 전달하는 데 도움이 됩니다.

저는 ERP 개발 관리자의 다음 리뷰가 가장 마음에 들었습니다. “이제 그들은 스스로 피드백을 받으러 오는 경우도 있습니다.” 저는 이 모든 피드백이 사람들이 실제로 무엇인가를 배웠다는 것을 알려주는 매우 중요한 지표라고 생각합니다.

상사나 동료, 부하직원에게 피드백이 부족하다면 직접 물어보세요. 때로는 직접 할 수도 있습니다. 보다 구체적인 피드백을 받는 것이 중요하다면 요청을 구조화하세요. 관리자/동료/팀 리더에게 특정 질문에 대한 답변을 요청하는 편지를 작성하세요. 자신에게 중요한 것이 무엇인지, 관리자와 이야기하고 싶은 내용이 무엇인지 명시하십시오. 아마도 모든 관리자가 고품질 피드백을 제공할 수 있는 기술을 갖고 있는 것은 아닙니다. 이는 정상적인 현상입니다. 하지만 당신이 이 기술을 가지고 있다면 누구에게서든지 필요한 품질에 대한 피드백을 추출할 수 있습니다.

주입 피드백 문화. 네, 모든 사람이 정기적으로 우리 클럽을 방문하는 것은 아닙니다. 어떤 사람들은 서로 만나러 왔고 다시는 나타나지 않았습니다. 하지만 떠난 사람들도 이제 다른 사람들에게 더 나은 피드백을 제공하는 방법을 보여줄 수 있습니다. 사람들은 사례를 통해 배우고, 구체적이고 발전적인 피드백의 사례가 많으면 피드백 문화가 확산될 것입니다. 특히 이러한 예가 권위를 인정받은 사람들에 의해 설정된 경우에는 더욱 그렇습니다.

팀에서 피드백 교육을 구축하는 방법은 무엇입니까?

물론 연사 클럽을 기반으로 하는 것이 아니라 다른 방식으로 피드백을 가르칠 수도 있습니다. 이미 아이디어가 있다면 정말 좋습니다! 가장 중요한 것은 다음 기준을 충족해야 한다는 것입니다.

1. 올바른 환경. 오류의 여지와 실험의 기회가 있는 안전한 공간입니다.

2. 주요 토론을 위한 새로운 흥미로운 주제. 그것은 무엇이든 될 수 있습니다: 새로운 기술, 새로운 관행, 기술.

3. 쉬운 입장. 언제든지 새로운 참가자를 수용할 수 있으려면, 기존 참가자의 의견과 마찬가지로 신규 참가자의 의견도 경청되고 고려되도록 권리의 평등이 보장되어야 합니다.

4. 기간과 규칙성. 반복하겠습니다. 올바른 피드백을 제공하는 것은 어려운 기술입니다. 이것은 빨리 가르칠 수 없습니다. 나는 우리 팀원들이 세 번째 피드백에서 긍정적인 점을 찾는 법을 배웠다는 것을 알아차렸습니다. 6번째 피드백쯤에는 이미 어느 정도 구체적이고 유용하며 건설적이었습니다. 사람들은 올바르게 수행하는 방법을 배우기 위해 끊임없이 연습해야 합니다.

5. 피드백에 대한 피드백. 사람들이 피드백 기술을 훈련하는 방법을 조정할 누군가가 확실히 필요합니다. 처음에는 대중 연설에 대한 피드백을 했습니다. 그러다가 동아리 회원들이 직접 하기 시작했고, 나는 그들의 피드백에 대해서만 피드백을 줬다. 즉, 당신이 이 프로젝트, 클럽의 리더가 되고 싶다면 리더의 역할도 갖게 될 것이며 사람들이 이 기술을 습득하도록 도와야 할 것입니다.

결과적으로, 제 생각에는 직원들에게 피드백 기술을 가르치는 클럽과 훈련 사이의 투쟁에서 클럽이 확실히 승리한다고 생각합니다. 여기서 그런 클럽을 조직하는 것이 가능하다고 생각하시나요?

출처 : habr.com