IT 채용. 과정과 결과의 균형을 찾아서

1. 전략적 비전

제품 회사의 특성과 가치, 주요 사명과 목표는 고객 만족, 고객 참여 및 브랜드 충성도입니다. 당연히 회사에서 생산하는 제품을 통해서죠. 따라서 회사의 글로벌 목표는 두 부분으로 설명할 수 있습니다.

• 제품 품질;
• 클라이언트/사용자의 피드백 작업 시 피드백 품질 및 변경 관리.

이에 따라 채용부의 주요 업무는 A급 인재의 질 높은 발굴, 선발, 유치인 것으로 나타났다. 이러한 작업의 기본 원칙은 다음과 같이 고려해야 합니다. 규제되고 설명된 정책 및 절차; 지속적인 모니터링 및 혁신 구현.

반면에, 조직은 수익성이 있을 때만 존재한다는 것을 기억해야 합니다. 이와 관련하여, 극단적인 표현을 불합리하게 추구하는 데는 항상 단점이 있다는 점을 잊지 않고 올바른 균형을 찾는 것이 중요합니다.

• 지나치게 혁신적이라는 단점이 있습니다. 소득을 창출하지 않지만 반대로 지속적인 손실을 가져오는 "실험실 회사"입니다.
• 관료. 한편으로, 조직의 경직된 구조는 현대 시장 역학 조건에서 경쟁력을 가질 수 없습니다.

반면, 직무 설명을 너무 엄격하게 설명하여 관료주의를 고려하면 직원의 비판적, 창의적 사고 능력이 박탈되고 자율성 및 수행 능력이 저하됩니다. 노력을 넘어서. 직무 설명이 문자 그대로 직원의 모든 단계를 제어하는 ​​엄격한 관리자의 역할을 할 뿐만 아니라 한 유형의 신경망 작업만 필요한 동일한 유형 및 단방향 작업으로 기능을 제한하는 경우 두 번째 이러한 네트워크 유형은 체계적으로 억제됩니다.

후보자 선정 절차의 과도한 관료주의는 A 플레이어가 다른 회사의 제안을 받아들이고 시간, 이익 및 경쟁력을 잃게 된다는 사실로 이어집니다.
예, 물론 예를 들어 적극적으로 검색하지 않는 다른 A 플레이어를 찾을 수 있다고 말할 수 있습니다. 그리고 우리는 확실히 그것을 얻을 수 있습니다. 그러나 항상 그런 것은 아닙니다(아래 A 항목 참조).

• A 선수. 불행하게도 우리 팀에 슈퍼스타가 항상 있을 수는 없다는 오차 한계를 고려해야 합니다. 그 이유는 우리와 완전히 별개일 수 있습니다. 후보자가 현재 조직에 지나치게 충성할 수도 있고, 우리 회사의 세부 사항에 공감하지 못할 수도 있고, 예산이 너무 초과할 수도 있고, 현재 조직에서 너무 짧은 기간 동안 일할 수도 있습니다. 새로운 제안을 고려할 시간이...

그리고 스스로에게 다음과 같은 당연한 질문을 던지는 것을 잊지 마십시오. A급 선수가 필요한가? 회사의 현재 성숙도 단계, 재무 상태 및 현재 혜택 패키지를 고려할 때 역동적으로 발전하고 엄청나게 경쟁적인 시장에서 Rock Star를 유지할 수 있습니까?

2. 목표

목표 #1 유치된 후보자의 자질과 관련성을 높입니다.
목표 #2 품질/관련성과 속도/수량(후보 획득 및 프로세스 효율성 모두) 간의 올바른 균형을 보장합니다.
목표 3. 기존 프로세스를 최적화하고 더욱 유연하게 만듭니다.

모든 기업은 예외 없이 세 가지 목표를 모두 추구해야 합니다. 유일한 질문은 회사 성숙도의 각 단계에서 어느 것이 더 높은 우선순위를 갖는지, 또는 각각이 회사의 특정 활동/제품 세부 사항과 얼마나 강력하게 연관되어 있는지입니다. 불행하게도 전체 다양성에서 단일 프로세스를 외과적으로 분리하고 많은 프로세스가 동시에 그리고 서로 병렬로 구현되는 경우 전체 결과에 미치는 영향을 평가하는 데 사용할 수 있는 기술은 없습니다.

따라서 채용 부서가 초기 단계에 있다면 논리를 사용하십시오. 즉시 너무 많은 절차와 활동으로 압도하지 마십시오. 페달 두 개만 있으면 작동하는 공장 기계가 수백 페이지에 달하는 사용 설명서를 보면 우스꽝스러워 보입니다. 마찬가지로, 한 달에 한 개의 공석을 담당하는 두 사람으로 구성된 부서에는 백 개의 지시가 필요하지 않습니다. 정리할 때에만 많은 지침이 필요합니다.

새로운 부서를 만들 때 주의해야 할 중요한 사항은 바로 보고와 통계입니다. 신체 상태를 직관적으로 정확하게 평가할 수는 없습니다. 이를 위해서는 도구가 필요합니다. 마찬가지로 귀하의 부서는 본격적인 살아있는 유기체입니다. 온도를 측정하려면 측정 시스템을 사용해야 합니다. 향후 변경 사항을 관리하려면 측정항목 시스템도 필요합니다. (지표를 올바르게 결정하는 방법은 내 기사인 "채용 팀을 위한 동기 부여 시스템을 설정하는 방법"을 참조하십시오).

예비 결과:

• 상식과 논리를 사용하십시오. 불필요한 프로세스로 부서를 포화시키지 마십시오.
• 당신이 생산하는 것을 측정하는 방법을 알아라.
• 작게 시작하십시오. 모든 것을 단계별로 구현하십시오. 이렇게 하면 각각의 새로운 요소의 가중치를 훨씬 쉽게 평가할 수 있습니다.

3. 변화관리

당신과 내가 두 번째 문단에 기술된 논리를 따랐다고 가정해보자. 이는 다음을 의미합니다.

a) 부서에서 여러 가지 기본 프로세스를 구현했습니다.

b) 주요 목표 1번, 2번, 3번의 우선순위에 따라 이러한 기본 프로세스 전체의 효율성을 측정하는 측정 시스템.

볼륨이 증가함에 따라 보다 의미 있는 주문이 필요할 때 점차적으로 새로운 프로세스를 추가합니다. 권장되는 점진적 추가 빈도는 분기당 하나의 새로운 프로세스를 초과하지 않습니다. 3개월은 지표 상태의 변화를 살펴보며 적어도 어느 정도 영구적인 의존성에 대해 이야기할 수 있는 최소 기간입니다. 일반적으로 급속한 성장에도 불구하고 기업은 새로운 프로세스를 더 동적으로 구현할 필요가 없습니다. 그렇지 않으면 위험과 연관됩니다. 새로운 모든 것의 효과를 추적하는 것이 불가능해지기 때문입니다. 그리고 이는 필연적으로 혼란으로 이어진다.

측정

종종 관리자는 변화를 매우 피상적으로 평가합니다. 예를 들어 채용 부서의 주요 목표가 점점 더 많은 후보자를 유치하는 것임을 고려하면 이 단일 지표의 프리즘을 통해 각각의 새로운 프로세스의 가치를 측정합니다. 그러나 결국 이것은 매우 좁은 시야각입니다. 위에 제시된 목표의 예를 살펴보겠습니다.

• 목표 1번 – 모집된 후보자의 자질과 관련성은 마감된 공석의 정량적 지표를 사용하여 평가할 수 없습니다. 이 경우 가장 먼저 주목해야 할 지표 중 하나는 수습기간을 통과한 후보자 수일 것이다.
• 목표 2번 - 여기서는 총 채용 후보자 수 측정항목에 주의를 기울여야 하지만 동시에 이를 이전 단락의 품질 측정항목과 비교하여 회사에 필요한 균형을 찾으세요.
• 목표 #3은 매우 복잡한 지점이며 피상적인 측정이 현재 일어나고 있는 일의 본질을 비현실적으로 반영할 수 있기 때문에 매우 위험한 목표의 예입니다. 이 경우 프로세스 최적화 수준을 분석하여 이전 두 지점의 측정 항목을 평가하는 것뿐만 아니라 그림을 완성하고 예를 들어 Hiring Managers 360을 지표로 측정하는 것이 유용할 수 있기 때문입니다. 기존 프로세스의 유연성/편의성/이해성.

4. 결론

공식은 매우 간단한 것 같습니다.

P1+P2=1,

여기서: P1과 P2는 기존 기본 프로세스입니다.
1은 현재 측정된 결과입니다.

그러면 새로운 프로세스가 도입되어 기여도를 계산하는 것이 어렵지 않습니다.

P1+P2+P3=1

P3 = 1로부터의 명백한 편차

실제로 문제는 서두름과 혼돈이라는 두 가지입니다. 가능한 한 많은 일을 하고 가능한 최고의 결과를 얻으려고 노력하다 보면 결국 실패하게 됩니다. 새로운 것이 나타날 시간을 주지 않고서는 새로운 것을 계산하는 것이 불가능하기 때문입니다. 이러한 계산의 불가능성은 혼란으로 이어지고, 이는 결국 숲에서 나갈 길을 찾는 시각 장애인의 상태로 이어집니다. 이 길을 택하면 기본적인 것조차 알아차릴 수 없을 것입니다. 아마도 합의에 대한 이야기는 없을 것입니다.

따라서 중요한 구현을 시작하기 전에 지금 모든 것을 미리 분석하는 데 시간을 투자하십시오. 그렇지 않으면 앞으로 더 많은 시간을 놓치게 될 것입니다.

출처 : habr.com