🥇기업 교육 및 개발 전략을 수립하는 방법

안녕하세요 여러분! 저는 Omega-R의 HR 이사인 Anna Khatsko입니다. 제 역할은 회사의 학습 및 개발 전략을 강화하는 것이며, 다른 주요 비즈니스 우선순위를 지원하는 방식으로 직원 전문성 및 경력 개발을 관리하는 방법에 대한 경험과 지식을 공유하고 싶습니다.

에 따르면 KPMG 연구, 러시아 기업의 50%는 필수 프로필에 맞는 자격을 갖춘 IT 직원이 부족하다고 지적했으며, 44%는 후보자 자격이 부족하다고 지적했습니다. 따라서 각 직원은 금만큼의 가치가 있으며 이는 자동으로 제품 품질에 반영되며, 이를 위해 우리는 가장 현대적인 플랫폼과 언어를 기반으로 한 개발 필수 요구 사항을 부과합니다.

처음에 Omega-R에서의 교육은 관리 요구 사항이 아니라 시장 요구 사항입니다. 직원이 새로운 주문을 완료하는 데 필요한 새로운 IT 기술을 보유하지 않은 경우 회사는 해당 주문을 이행할 수 없습니다. 적절한 기술을 갖춘 새로운 직원을 찾는 데 몇 달이 걸릴 수 있으며 이는 용납할 수 없는 일입니다. 매우 현실적이고 편리하며 유리 이미 비즈니스 프로세스에 통합되어 있는 기존 직원을 독립적으로 교육합니다. 우리는 귀중한 직원이 가능할 뿐만 아니라 회사 내에서 성장해야 한다는 관점을 고수합니다.

Omega-R은 이미 "훈련장"입니다. 많은 직원이 회사 내에서 인턴에서 우수한 전문가 또는 팀 리더로 성장했으며 이미 초보자를 위한 멘토이자 모범이 되고 있습니다. 우리는 기꺼이 학생들의 인턴십을 받아들이고 그들의 참여 수준을 평가하며 그들이 적응하고 전문가가 되도록 돕습니다. 학생들 중에는 매우 재능 있는 사람들이 있으므로 제때에 그들을 찾아내는 것이 중요합니다. 회사가 교육 및 개발에 얼마나 많은 투자를 하든 이러한 투자는 성공을 보장합니다.

왜 현장훈련을 하는가?

Omega-R의 내부 교육은 자격증 취득을 목표로 하는 것이 아니라 교육 및 개발 전략의 일부이며 새로운 기술을 습득하고 고품질 업무를 수행하는 데 중점을 둡니다. 회사 사무실에서 직접 진행되며 외부 교육 서비스 제공업체에서 제공하는 교육과 크게 다릅니다.

교육 과정에서 직원은 지식과 실제 경험을 얻을 뿐만 아니라 회사의 가치, 전략 및 목표를 동시에 인식합니다.

따라서 훈련은 모델에 따라 진행됩니다.70:20:10»:
시간의 70%는 업무 프로세스와 일상 업무를 학습하는 데 사용됩니다. 여기서 직원은 자신의 경험을 개발하고, 실수를 저지르고 수정하고, 프로젝트에 참여하고, 동료를 교육하고, 자기 성찰을 수행합니다.
20% – 동료 및 경영진과의 의사소통을 통한 사회적 학습;
10% – 전통적인 이론 교육: 강의, 강좌, 서적, 기사, 세미나, 모임, 웹 세미나, 인증.

채용 및 진로 계획 시 교육 수준 결정

지원자는 먼저 지식과 기술을 확인하기 위한 테스트 작업을 완료한 후 전문가 평가를 위한 인터뷰에 초대됩니다. 경험이 풍부한 중장년층은 테스트 작업 단계를 건너뛸 수 있습니다.

우리 직원 각자가 회사의 개인 개발 계획을 이해하는 것이 중요합니다. 나쁜 군인은 장군을 꿈꾸지 않는 사람이다. 성공적인 미래에 대한 그림은 업무를 시작한 첫날부터 투명하고 이해하기 쉬워야 합니다.

물론 진로를 계획하는 것은 학교에서 인생을 거쳐가는 과정이지 결과가 아니기 때문에 개인의 계획이 바뀔 때도 있다. 그러나 진로 선택에 따라 교육 진행 방식이 결정됩니다. 일반적으로 선택은 기술 또는 관리 경력 경로 중에서 이루어집니다.

내 생각에는 진로를 결정하려면 5단계만 거치면 충분하다고 생각합니다.

직원에 대한 의견을 제공하는 사람들의 집단을 확립합니다.
직위에 대한 지표를 결정하기 위해 역량 매트릭스에 대한 설문조사와 함께 설문지를 개발, 배포 및 수집합니다.
설문지 분석 및 경영진과 모든 직원의 결과 조정
직원에게 평가 결과를 알립니다.
개인 계획의 경력 계획 및 개발.

조쉬 버신(Josh Bersin)에 따르면Bersin & Associates의 설립자 겸 CEO인 Bersin & Associates의 열악한 경력 개발 시스템의 지표는 기업이 외부에서 직원을 관리직에 초대한다는 사실입니다. 따라서 개인의 경력 계획을 따르는 것은 직원뿐만 아니라 회사에도 중요합니다.

지식 수준의 체계적인 증가

역량 개발, 훈련 및 수준 향상은 체계적이고 정기적으로 이루어집니다. 모든 전문 패스 7단계 개발 직위와 나이에 관계없이:

스테이지 1 - 옵션 단계: 다른 분야의 학생이나 전문가가 직업을 선택하는 경우
스테이지 2 - 능숙한 단계: 짧은 교육부터 수년간의 훈련이나 업무에 이르기까지 직업을 마스터합니다.
스테이지 3 - 적응 단계: 어댑터는 작업, 팀, 작업, 어려움에 익숙해지고 팀에 대한 특정 충성도를 형성합니다.
스테이지 4 - 내면화 단계: 직원은 본격적인 동료로 직업에 들어가 기본적인 업무를 독립적으로 수행합니다.
스테이지 5 - 숙달 단계: 직원은 복잡한 업무를 수행할 수 있는 대체 불가능하거나 보편적인 직원의 비공식적 지위를 받습니다.
스테이지 6 - 권한 단계: 스승은 전문계에서 유명해집니다.
스테이지 7 - 멘토링 단계 (넓은 의미에서): 석사는 높은 전문성뿐만 아니라 해당 분야 최고의 전문가 교육을 통해 같은 생각을 가진 사람들과 학생들을 주변에 모읍니다.

Omega-R에서는 신입사원의 경우 회사에 대한 충성도가 높고, 최소한 중간 수준 이상의 전문적 경험과 회사에서 일정량의 업무 경험을 보유한 전문가 중에서 특정 멘토와 어댑터가 지정됩니다. 적응 기간에는 특정 기술과 업무의 특성을 이해하는 것뿐만 아니라 기업 문화의 특징을 흡수하고 팀의 일원이 되는 것도 중요합니다. 목표와 사명을 이해하는 것은 성공적인 적응, 장기적으로 유익한 업무 및 회사에 대한 높은 충성도의 중요한 구성 요소입니다.

회사의 첫날과 주가 더 명확하고 체계화될수록 신입 사원이 프로세스에 더 빨리 참여하고 결과를 보여줍니다. 첫날에는 신입사원에게 멘토를 소개하고 공부할 자료와 유용한 정보가 담긴 '새내기 폴더', 직속 상사의 승인을 받은 수습기간 계획을 제공한다. 제로 인증은 직원이 회사에서 근무한 지 2주 후에 수행되며 다음 통제 지점이 설정됩니다.

다음 단계의 개발로 이동

직원의 승진 시점을 결정하는 데 있어 전문적인 성장의 주요 계기는 인증의 성공적인 완료입니다.

이전 평가 결과에 따라 인증 간에는 특정 시간 간격이 있으며 각 직원은 다음 인증 시기에 대한 정보를 가지고 있습니다. HR 관리자는 이러한 마감일을 모니터링하고 사전에 준비를 시작합니다.

각 직원은 특별 인증을 위해 책임자에게 독립적으로 연락할 권리가 있습니다. 특별 인증에 대한 동기는 전환 자체에만 의존하는 것이 아닙니다. 이러한 이유에는 프로젝트의 복잡성이나 급여 수준 등이 포함될 수 있습니다. 실제로 우리는 개인 및 직업적 성장에 대한 책임과 관심을 중요하게 생각합니다. 전문성 개발은 기업 문화에 내장되어 있습니다.

모든 팀 리더는 직원의 개발 프로세스에 참여합니다. 이를 통해 그는 자신의 예를 통해 전문 지식 수준, 학습에 대한 관심, 교육 및 개발 시스템의 장점을 보여줍니다. 인증이 누구의 이니셔티브인지에 관계없이 팀 리더와 기타 관리자는 역량 매트릭스와 자신의 경험을 바탕으로 전문가가 다음 단계의 전문성 개발로 이동할 준비가 되었는지 결정합니다. 직원이 처음으로 인증을 통과하지 못한 경우 시험에 다시 응시할 수 있습니다.

인증 목표:

전문가의 현재 수준을 결정합니다.
사람이 어떤 방향으로 발전하는 데 관심이 있는지 알아보십시오.
직원에게 피드백을 제공하십시오.
성장 영역을 식별합니다.
다음 인증 날짜를 설정하세요.

노동 시장 상황은 누구나 알고 있으므로 인증의 요점은 직원을 판단하는 것이 아니라 성장을 돕는 것입니다.

성과 검토

성과평가는 미리 설정된 기준과 조직 목표에 따라 개별 직원의 성과와 생산성을 평가하는 체계적이고 주기적인 절차입니다. XNUMX년이 넘는 역사를 지닌 성과 검토는 Frederick W. Taylor와 그의 과학적 관리 원칙에서 발전했습니다. 미군이 처음으로 사용한 제XNUMX차 세계 대전 중 약한 성과자를 식별하기 위해.

성과 검토는 경력 성장이 부족한 이유와 해결 방법을 식별하므로 직원에게 유용합니다. 회사는 승진, 승진, 급여 인상의 대상이 되는 직원을 투명하고 객관적으로 식별할 수 있습니다. 이 평가 도구는 상당히 복잡하고 함정이 많다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

성과 검토는 여러 단계로 수행됩니다.

스테이지 1 - 훈련. 전체 절차와 그 목표를 이해관계자 및 관리자와 논의하는 것은 매우 중요합니다. 피드백 수집 프로세스와 피드백 사용 방법은 회의나 메일링을 통해 모든 참가자에게 명확하게 전달되어야 합니다. 실습에서 알 수 있듯이 이 단계가 없으면 성과 검토는 시간 낭비가 될 수 있습니다.

스테이지 2 - 자기 검토. 직원은 지난 몇 달 또는 XNUMX년 동안 자신이 무엇을 했는지 기억하고 기록해야 합니다. 특이한 역할을 수행할 때를 포함하여 직원에게 기대되는 업무 및 자질; 프로젝트, 기본 활동 및 기타 활동; 업무 성과 및 성공; 단점, 직원 및 부서의 특정 업무 실패, 사실에 대한 자기 비판. XNUMX년 전의 내용은 기억하기가 상당히 어렵기 때문에 최소한 XNUMX개월에 한 번씩 성과평가를 하는 것이 좋습니다.

스테이지 3 - 응답자의 정의. 직원 자신이나 성과 검토 관리자는 자신을 평가할 사람을 지명합니다. 직속 상사; 직원, 고객과 함께 개별 프로젝트에 참여하거나 주기적으로 참여하는 다른 팀의 관리자 동료(부서의 동료, 비영구 또는 영구 프로젝트 팀) 직원이 멘토일 뿐인 직원을 포함한 부하 직원.

스테이지 4 - 설문지 발송. 성과평가 담당자 중 부서장 등이 직원이 스스로 평가한 내용을 분석하고, 직원이 모호하게 제공한 경우 정보를 명확하게 해달라고 요청한 뒤 설문지를 작성해 응답자에게 보낸다. 회사의 각 직원은 여러 개의 설문지를 받기 때문에 각 시트에 대해 합리적인 마감일을 설정하여 신중하게 읽고 완료할 시간을 확보할 필요가 있습니다.

스테이지 5 - 평가를 실시하다. 각 응답자는 직원의 자체 검토를 살펴보고, 직원에게 기대되는 업무 성과의 품질을 어떻게 보는지에 대한 일반적인 평가를 제공하고, 평가에 대한 구체적인 이유와 개발을 위한 가능한 자세한 권장 사항을 밝히는 의견을 제공합니다.

스테이지 6 - 데이터 분석. 결과에 대한 논의는 오해를 불러일으킬 수 있으므로, 긍정적이든 부정적이든 주어진 각 평가는 주관적이고 때로는 도발적이므로 일정 수준의 기밀을 유지하는 것이 중요합니다. 어쨌든 성과평가 주관자는 회사와 부서에 대한 일반화된 데이터를 바탕으로 부서장과 결과 논의를 시작하는 것이 좋다. 부서 내에서 통신할 때도 동일한 방식이 사용됩니다. 또한, 일부 직원의 경우 개인 취향에 따른 명백히 불공정한 평가가 드러날 수도 있습니다. 이는 설문지 평가에 대한 의견의 작성 형식, 세부 사항 부족 또는 과도한 감정의 존재에서 볼 수 있습니다.

스테이지 7 - 개발 계획. 결과를 바탕으로 각 직원을 성장으로 이끄는 구체적인 행동 계획(특정 교육, 임시 또는 영구 이동, 새 프로젝트 작업, 새 멘토의 지도, 휴가, 시간 관리 조정)을 개발해야 합니다. 및 기타 활동.

스테이지 8 - 변경 추적. 실제로 이 단계는 다음 성과 검토를 준비하고 수행한다고 할 수 있습니다. 이를 예상하여 직원은 설문지에 표시해야 하는 모든 것을 미리 추적하고 자신의 활동에 더 주의를 기울이기 시작하기 때문입니다.

성과 검토가 실패할 수 있는 11가지 이유

성과 검토 중에 작은 실수를 할 수 있으며, 그 중 일부는 다음 성과 검토 중에만 수정될 수 있습니다. 그러므로 준비의 첫 번째 단계는 다른 모든 단계만큼 중요합니다. 따라서 가장 일반적인 단점과 실패는 다음과 같습니다.

설문조사의 부적절한 질문. 회사의 공통적인 문제를 다루는 10개 이상의 질문으로 구성된 대규모 설문조사는 특정 부서나 직원과 관련된 주요 성과 검토 설문조사와 별도로 위치해야 합니다.
관리자의 어려운 주제 회피. 자기 검토는 열띤 논쟁이 필요한 직원, 부서 또는 회사에 대한 관점을 강조할 수 있지만 관리자의 평가에서는 이를 간과합니다. 이 경우 관리자는 핫스팟에 대한 교육이 필요하다는 결론을 내릴 수 있습니다.
답변과 의견의 구체성 부족. 이는 잘못 구성된 질문, 수정이 필요한 참가자와의 설명 작업 부족을 나타낼 수 있습니다. 응답자가 작성한 모든 설문지의 평가에 영향을 미치고 유사한 평가와 의견을 제시하도록 강요하는 응답자의 지속적인 심리적 태도는 그가 분석에서 제공하는 평가의 관련성을 줄여야 합니다.
직속 상사의 평가 부족. 부서의 공식적이고 기록되지 않은 책임에 대해 문자 그대로 모든 것을 알고 가장 엄격하고 객관적인 평가를 제공할 수 있는 사람은 바로 그 사람입니다. 또한 수평 부서 직원 중 한 사람의 무조건적인 비공식 리더십의 경우 해당 부서 동료의 평가에 전적으로 의존해서는 안됩니다.
의도적이거나 의도하지 않은 편견. 한 직원에 대해 집계된 대량의 평가에는 일반적이지 않은 일부가 있을 수 있으므로 항상 신뢰할 수는 없으므로 주로 평균 평가가 고려됩니다. 더욱이, 평가는 개인적인 호불호, 갈등을 피하려는 욕구에 기초할 수 있으며, 이는 댓글의 사실 및 정량적 지표의 부족에서 볼 수 있습니다.
법적 허무주의. 회사에 노동조합이 설립된 경우 성과 검토 절차와 직원에 대한 결과를 조정하는 것이 합리적입니다. 왜냐하면 해고, 다른 직위로 이동, 급여 인상 또는 감소와 같은 인사 영향이 있기 때문입니다. 노동법 및 규정에 의해 규제됩니다.
생산성 향상 목표와 성과 검토 목표 간의 불일치. 생산성 향상이라는 목표가 윤리적 규칙, 법적 요구 사항 또는 제품 및 서비스 품질 위반으로 이어진다면 이는 성과 검토에 따른 학습을 명백히 방해하게 됩니다.
경솔한/심각한 설문조사. 직원에게 성과 평가의 전체 본질과 목적을 알려주지 않으면 직원은 이를 충분히 진지하고 공식적으로 받아들이지 않거나 직장이나 급여 수준을 잃을 것이라는 두려움 때문에 너무 심각하게 받아들일 수 있으며 인위적으로 평가를 높이려고 노력할 것입니다.
성적을 보너스로 잘못 번역함. 등급 시스템은 보너스가 작거나 클 것이라고 보장해서는 안 됩니다. 보너스가 모든 사람을 위한 것이라면 성과 평가는 직원들에게 휴식을 취하는 신호가 될 것입니다.
불완전한 응답자 목록. 직원은 정기적으로 또는 정기적으로 함께 일한 사람들을 응답자 목록에서 의도적으로 제외할 수 있습니다. 이 경우 정당한 사유가 있는 경우 누구나 응답자 목록에 포함될 수 있음을 분명히 해야 합니다.
지시문 스타일. 일부 관리자는 불편한 입장에 놓이는 것을 두려워하여 평가 결과에 대해 논의하지 않고 단순히 부하 직원에게 무엇을 어떻게 해야 하는지만 알려줍니다. 성과평가는 효율성을 위한 양방향 의사소통에 관한 것입니다.

성과 검토는 교육 및 개발 전략 수립의 준비 부분입니다. 각 회사는 자체 전략을 수립하지만 어떤 경우에도 교육 및 개발 전략의 주요 임무는 다른 주요 비즈니스 우선 순위를 지원하는 방식으로 직원 개발을 관리하는 것입니다. 조직의 학습 및 개발 기능은 다음 XNUMX가지 영역에서 전략적 역할을 수행합니다.

직원 잠재력 개발
인재 유치 및 유지
직원에게 동기를 부여하고 유치합니다.
고용주 브랜드 만들기;
기업문화 가치를 창조합니다.

따라서 교육 및 개발 전략에는 회사 내 교육 및 개발의 폐쇄형 순환 생태계의 8가지 주요 구성 요소를 생성하는 것이 포함되며, 그 구성은 비즈니스 전략에 맞춰 교육 및 개발을 가져오는 것으로 시작됩니다. 보여진 바와 같이 맥킨지 연구, 단지 40%의 기업만이 학습 및 개발 전략이 전략적 목표와 일치한다고 확인했으며, 60%의 기업은 학습 및 개발 전략과 비즈니스 목표가 명확하게 일치하지 않았습니다. 그렇기 때문에 교육 프로그램은 HR 부서가 독립적으로 개발하는 것이 아니라, 조직의 리더십 하에 있는 부서에서 HR 부서와 협력하여 개발해야 합니다.

교육 및 개발 시스템을 구현하면 회사의 재정적 자원뿐만 아니라 직원의 근무 시간도 빼앗길 것으로 예상할 수 있습니다. 실제로 교육 및 개발 비용은 회사가 얻는 실제 이익보다 훨씬 적습니다.

직원 성과 개선: 교육을 통해 자신감이 강화되고 회사가 선도적인 위치를 차지하는 데 도움이 됩니다.
직원 만족도 및 팀 사기 향상: 회사는 직원들에게 자신이 소중하고 투자되어 있다는 사실을 보여주며 직원들이 다른 방법으로는 알지 못했던 교육을 받을 수 있는 기회를 제공합니다.
약점 작업: 개인 직원이든 비즈니스 프로세스이든 모든 팀에는 약한 연결 고리가 있습니다. 훈련과 개발은 모든 직원을 동일한 수준으로 끌어올리며, 직원 각자는 상호 교환 가능하고 독립적입니다.
생산성 향상 및 품질 표준 준수: 동료에 대한 지속적인 교육을 통해 회사 내 프로세스에 대한 내부 책임과 노동 생산성 향상에 대한 동기를 부여합니다.
새로운 전략과 제품의 혁신 증가: 전문성 개발 과정에서 새로운 아이디어를 찾고 창의성을 키우며 상황을 다르게 바라보려는 시도가 장려됩니다.
직원 이직률 감소: 고용주 기여는 직원을 유지하고 채용 비용을 줄입니다.
회사의 프로필과 평판 강화: 강력한 교육 및 개발 전략을 보유하면 회사 브랜드가 강화되고 다른 회사의 학생, 졸업생, 동료를 유치하고 지원자 대기열을 모아 가장 유망한 사람을 선택할 수 있습니다.

기업 교육 및 개발 시스템은 하루아침에 구현될 수 없습니다. 구현 과정에서 많은 실수를 저지를 수 있습니다. 가장 큰 문제는 개발 전략과 비즈니스 사명 간의 불일치입니다. 적절한 구현을 통해 회사는 건전한 경쟁과 리더십 브랜드를 육성하여 회사 이익의 성장으로 발전하고 IT 서비스 시장에서의 입지를 강화하며 시장 리더와의 실제 외부 경쟁에 참여하고 전략적 유연성을 발휘합니다.

출처 : habr.com

기업 교육 및 개발 전략을 수립하는 방법