국제 표준의 지식 관리: ISO, PMI

안녕하세요 여러분. 후에 KnowledgeConf 2019 XNUMX개월이 지났고 그 동안 저는 두 번의 컨퍼런스에서 더 연설하고 두 개의 대형 IT 회사에서 지식 관리를 주제로 강의를 했습니다. 동료들과 소통하면서 IT에서는 "초보자" 수준에서 지식 관리에 대해 이야기하거나 오히려 회사의 모든 부서에서 지식 관리가 필요하다는 것을 깨닫는 것이 여전히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 오늘은 최소한의 경험이 있을 것입니다. 지식 관리 분야의 기존 국제 표준을 고려하고 싶습니다.

표준화 분야에서 아마도 가장 인기 있는 브랜드부터 시작해 보겠습니다. ISO. 지식 관리 시스템(ISO 30401:2018) 전용의 완전히 별도 표준이 있다고 상상해 보십시오. 하지만 오늘은 그것에 대해 깊이 생각하지 않겠습니다. 지식 관리 시스템이 어떻게 보이고 작동해야 하는지를 이해하기 전에 원칙적으로 이것이 필요하다는 점에 동의해야 합니다.

예를 들어 보자. ISO 9001:2015 (품질 관리 시스템). 이름에서 알 수 있듯이 이는 품질 관리 시스템 전용 표준입니다. 이 표준에 대한 인증을 받으려면 조직은 비즈니스 프로세스와 제품 및/또는 서비스가 투명하고 원활함을 보장해야 합니다. 즉, 인증서는 회사의 모든 것이 명확하고 원활하게 작동하고, 현재 프로세스 구성이 어떤 위험을 초래하는지 이해하고, 이러한 위험을 제어하는 ​​방법을 알고, 이를 최소화하기 위해 노력한다는 것을 의미합니다.

지식경영이 그것과 무슨 관련이 있나요? 그와 관련된 내용은 다음과 같습니다.

7.1.6 조직 지식

조직은 프로세스를 운영하고 제품 및 서비스의 적합성을 달성하는 데 필요한 지식을 결정해야 합니다.

지식은 필요한 만큼 유지되고 이용 가능해야 합니다.

변화하는 요구 사항과 추세를 고려할 때 조직은 기존 지식을 고려하고 추가 지식에 대한 액세스를 얻거나 제공하고 업데이트하는 방법을 결정해야 합니다.

참고 1: 조직 지식은 조직에 특정한 지식입니다. 대부분 경험에서 비롯됩니다.

지식은 조직의 목표를 달성하기 위해 사용 및 교환되는 정보입니다.

비고 2 조직의 지식 기반은 다음과 같을 수 있다:

a) 내부 소스(예: 지적 재산, 경험을 통해 얻은 지식, 실패했거나 성공적인 프로젝트에서 얻은 교훈, 문서화되지 않은 지식 및 경험의 수집 및 교환, 프로세스, 제품 및 서비스 개선 결과)

b) 외부 소스(예: 표준, 학계, 컨퍼런스, 고객 및 외부 공급자로부터 얻은 지식)

그리고 아래 첨부파일에:

조직의 지식 요구 사항은 다음과 같이 도입되었습니다.

a) 다음과 같은 이유로 인한 지식 손실로부터 조직을 보호합니다.

• 직원 회전율;
• 정보를 획득하고 교환할 수 없음;

b) 예를 들어 다음을 통해 조직이 지식을 획득하도록 장려합니다.

• 행함으로써 학습;
• 멘토링;
• 벤치마킹.

따라서 품질 관리 분야의 ISO 표준에는 활동의 품질을 보장하기 위해 기업이 지식 관리에 참여해야 한다고 명시되어 있습니다. 그렇죠, 대안이 없어요- "해야 하다". 그렇지 않으면 부적합입니다. IT의 지식 관리가 종종 다루어지기 때문에 이 사실만으로도 이것이 조직의 선택적인 측면이 아니라 비즈니스 프로세스의 필수 구성 요소임을 암시하는 것 같습니다.

또한 이 표준은 지식 관리가 제거하도록 설계된 위험을 설명합니다. 사실, 그것들은 매우 분명합니다.

상상해 봅시다... 아니, 그렇지 않습니다. 업무에 필요한 정보가 정말로 필요하고 그 당시 유일한 통신업체가 휴가/출장 중이거나 회사를 완전히 그만두거나 단순히 아팠던 경력상의 상황을 기억해 보십시오. . 기억 나니? 나는 거의 우리 모두가 이 문제를 다루어야 했다고 생각합니다. 그 순간 어떤 기분이 들었나요?

일정 시간이 지난 후 부서 경영진이 프로젝트 기한을 지키지 못한 것에 대해 조사하게 되면 당연히 비난할 사람을 찾아 이를 진정시킬 것입니다. 하지만 개인적으로 지식이 필요한 순간에는 “발리까지 가서 질문에 아무런 지시사항도 남기지 않은 RM이 책임을 져야 한다”는 이해가 필요하다. 물론 그는 책임이 있습니다. 하지만 이는 문제 해결에 도움이 되지 않습니다.

지식이 필요한 사람들이 접근할 수 있는 시스템에 지식이 문서화된다면 설명된 "리조트" 이야기는 거의 불가능해집니다. 따라서 비즈니스 프로세스의 연속성이 보장됩니다. 이는 휴가, 직원 퇴사 및 악명 높은 버스 요인이 기업에 위협이 되지 않음을 의미합니다. 제품/서비스의 품질은 평소 수준으로 유지됩니다.

회사에 정보와 경험을 교환하고 저장하는 플랫폼이 있고, 이 플랫폼을 사용하는 문화(습관)도 형성되어 있다면 직원은 동료의 응답을 며칠 동안 기다리거나 검색할 필요가 없습니다. 이 동료를 위해) 작업을 보류하세요.

습관에 대해 이야기하는 이유는 무엇입니까? 사람들이 사용하기 시작할 수 있는 지식 기반을 만드는 것만으로는 충분하지 않기 때문입니다. 우리는 모두 Google에서 질문에 대한 답변을 찾는 데 익숙하며 인트라넷을 휴가 신청 및 게시판과 가장 자주 연결합니다. 우리는 인트라넷에서 "Agile 프레임워크에 대한 정보를 검색"하는 습관이 없습니다. 따라서 우리가 15초 만에 가장 멋진 지식 기반을 보유하더라도 다음 순간(또는 심지어 다음 달)에는 누구도 이를 사용하지 않을 것입니다. 습관이 없습니다. 습관을 바꾸는 것은 고통스럽고 시간이 많이 걸리는 일입니다. 모든 사람이 이에 대한 준비가 되어 있는 것은 아닙니다. 특히 그들이 XNUMX년 동안 “같은 방식으로 일했다”면 더욱 그렇습니다. 그러나 이것이 없으면 회사의 지식 이니셔티브는 실패할 것입니다. 이것이 바로 KM 전문가가 지식 관리와 변화 관리를 불가분의 관계로 연결하는 이유입니다.

또한 "변화하는 요구와 추세를 고려할 때 조직은 기존 지식을 고려해야 합니다..."라는 사실에 주목할 가치가 있습니다. 변화하는 세상에서 의사결정을 내릴 때 이전 경험을 참고하는 문화를 발전시키세요. 그리고 또 주목 "곰팡내 나게 하다".

그건 그렇고, 표준의 이 작은 단락은 경험에 대해 많은 것을 말해줍니다. 일반적으로 지식 관리와 관련하여 고정관념은 수백 개의 문서가 파일(규정, 요구 사항) 형식으로 배치된 지식 기반의 그림을 제안하기 시작합니다. 그러나 ISO는 경험을 이야기합니다. 회사와 각 직원의 과거 경험에서 얻은 지식을 통해 실수 반복의 위험을 피하고 즉시 더 수익성 있는 결정을 내릴 수 있으며 심지어 새로운 제품을 만들 수도 있습니다. 지식 관리 분야의 가장 성숙한 회사(러시아 회사 포함)에서 지식 관리는 회사의 자본금을 늘리고, 신제품을 만들고, 새로운 아이디어를 개발하고 프로세스를 최적화하는 수단으로 간주됩니다. 이는 지식 기반이 아니라 혁신을 위한 메커니즘입니다. 이를 더 자세히 이해하는 데 도움이 됩니다. PMI의 PMBOK 가이드.

피엠복 PM 핸드북은 프로젝트 관리 지식의 집합체에 대한 가이드입니다. 이 가이드의 제2016판(XNUMX)에서는 프로젝트 통합 관리에 대한 섹션이 소개되었으며, 여기에는 프로젝트 지식 관리에 대한 하위 섹션이 포함되어 있습니다. 이 단락은 "매뉴얼 사용자의 의견을 바탕으로" 작성되었습니다. 이전 버전의 가이드를 실제 상황에서 사용해 본 경험의 산물이 되었습니다. 그리고 현실은 지식관리를 요구하고 있습니다!

새 항목의 주요 출력은 "학습한 교훈 등록"입니다(그런데 위에서 설명한 ISO 표준에서도 언급되어 있습니다). 또한 경영진에 따르면 이 등록부 편집은 결과를 분석할 때가 되면 프로젝트 완료 시가 아니라 프로젝트 실행 전반에 걸쳐 수행되어야 합니다. 제 생각에는 이것은 애자일의 회고와 매우 유사하지만 이에 대해서는 별도의 게시물을 작성하겠습니다. PMBOK의 축어적 텍스트는 다음과 같습니다.

프로젝트 지식 관리는 프로젝트 목표를 달성하고 조직 내 학습을 촉진하기 위해 기존 지식을 활용하고 새로운 지식을 창출하는 프로세스입니다.

프로젝트 통합 관리 지식 영역은 다른 모든 지식 영역에서 얻은 결과의 통합을 요구합니다.

통합 프로세스의 새로운 추세에는 다음이 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다.

...

• 프로젝트 지식 관리

인력의 이동성이 증가하고 변화하는 특성으로 인해 프로젝트 수명 주기 전반에 걸쳐 지식을 정의하고 이를 대상 청중에게 전달하여 지식이 손실되지 않도록 하기 위한 보다 엄격한 프로세스도 필요합니다.

***

이 프로세스의 주요 이점은 조직이 이전에 획득한 지식을 사용하여 프로젝트 결과를 얻거나 개선하고, 현재 프로젝트에서 얻은 지식을 조직의 운영과 향후 프로젝트 또는 단계를 지원하는 데 계속 사용할 수 있다는 것입니다. 이 프로세스는 프로젝트 전반에 걸쳐 계속됩니다.

여기에는 설명서의 큰 부분 전체를 복사하여 붙여넣지는 않겠습니다. 이에 익숙해지고 적절한 결론을 내릴 수 있습니다. 제 생각에는 위에 제시된 인용문이면 충분합니다. 프로젝트 지식을 관리하는 PM의 업무에 이러한 세부 사항이 있다는 것은 이미 프로젝트 작업 시 이러한 측면의 중요성을 나타내는 것 같습니다. 그런데 나는 "다른 부서에서 우리의 지식이 필요한 사람은 누구인가? "라는 논문을 자주 듣습니다. 내 말은, 누가 이런 교훈을 배워야 합니까?

실제로 단위는 스스로를 '진공 속의 단위'로 보는 경우가 많다. 여기에는 우리 도서관이 있지만 나머지 회사도 있고 우리 도서관에 대한 지식은 그녀에게 아무 소용이 없습니다. 도서관에 대해서 - 아마도. 수반되는 프로세스는 어떻습니까?

사소한 예: 프로젝트 작업 중에 계약자와 상호 작용이 있었습니다. 예를 들어 디자이너와 함께. 계약자는 그저 그랬고 마감일을 놓치고 추가 지불 없이 작업 완료를 거부했습니다. RM은 이 신뢰할 수 없는 계약자와 협력할 가치가 없다고 교훈 기록부에 기록했습니다. 동시에 마케팅 어딘가에서 디자이너를 찾고 있었는데 같은 계약자를 만났습니다. 현재로서는 두 가지 옵션이 있습니다.

a) 회사에 경험 재사용 문화가 잘 확립되어 있는 경우 마케팅 동료는 배운 교훈 기록부를 살펴보고 이미 이 계약자에게 연락한 사람이 있는지 확인하고 PM으로부터 부정적인 피드백을 확인하며 시간을 낭비하지 않을 것입니다. 이 신뢰할 수 없는 계약자와 통신하는 돈입니다.

b) 회사에 그러한 문화가 없으면 마케팅 담당자는 신뢰할 수 없는 동일한 계약자에게 의지하게 되고 회사의 돈과 시간을 잃게 되며 예를 들어 중요하고 긴급한 판촉 캠페인을 방해할 수 있습니다.

어떤 옵션이 더 성공적인 것 같나요? 그리고 유용한 것은 개발 중인 제품에 대한 정보가 아니라 개발에 수반되는 프로세스에 관한 정보였습니다. 그리고 그것은 다른 RM이 아니라 완전히 다른 방향의 직원에게 유용한 것으로 나타났습니다. 따라서 결론은 개발은 영업, 기술 지원은 비즈니스 분석, IT는 관리 관리와 별도로 고려할 수 없다는 것입니다. 회사의 모든 사람은 회사의 다른 사람에게 도움이 될 업무 경험을 가지고 있습니다. 그리고 이들이 반드시 관련 분야를 대표하는 것은 아닙니다.

그러나 프로젝트의 기술적 측면도 유용할 수 있습니다. 지난 몇 년간 회사의 프로젝트를 감사해 보세요. 비슷한 문제를 해결하기 위해 얼마나 많은 자전거가 발명되었는지 놀라게 될 것입니다. 왜? 지식 공유 프로세스가 확립되지 않았기 때문입니다.

따라서 PMI 매뉴얼에 따르면 지식 관리는 PM의 업무 중 하나입니다. 보시다시피 표준에 따라 유료 인증을 수행하는 잘 알려진 두 조직에는 품질 관리 및 프로젝트 작업을 위한 필수 도구 목록에 지식 관리가 포함되어 있습니다. 왜 IT 회사의 관리자들은 여전히 ​​지식 관리가 문서화라고 믿는가? 쿨러와 흡연실이 지식 교환의 중심지로 남아 있는 이유는 무엇입니까? 그것은 모두 이해와 습관의 문제입니다. IT 관리자들이 점차 지식 관리 분야에 대해 더 많이 인식하게 되기를 바라며, 구전 전통이 더 이상 회사에서 지식을 보존하는 도구로 사용되지 않기를 바랍니다. 작업 표준을 연구하세요. 거기에는 흥미로운 내용이 많이 있습니다!

출처 : habr.com