저평가된 전문가의 효과에 대한 정신분석. 2부. 저항하는 방법과 이유

전문가를 과소평가하는 가능한 이유를 설명하는 기사의 시작 부분은 다음을 클릭하여 읽을 수 있습니다. "링크".

III 과소평가의 원인에 맞서다.

과거의 바이러스는 치료할 수 없습니다. 피해가 발생하기 전까지는 사라지지 않습니다.
그러나 이에 저항하고 합병증을 예방할 수 있고 또 그래야 합니다.
엘친 사팔리. (행복을 위한 레시피)

전문적인 서식지에서 전문가의 과소평가로 이어지는 문제의 징후와 성격을 확인한 후, 경력과 실제로 자신의 위치에 대한 느낌에 매우 해로운 영향을 미치는 합병증에 대응할 수 있는 방법을 선택해 봅시다. 햇빛에.

하지만 먼저 다음과 같은 사실을 인정할 필요가 있습니다. "나에게는 문제가 있으며 이전 장에 나열된 징후가 내 직업 경력에서 발생합니다." 물론 입증된 기술을 사용하여 내가 아니라 옆집 사람이고 나는 단지 그를 돕고 싶다고 스스로에게 말할 수 있습니다. 그것도 그럴 것이다.

기사의 형식이 제한되어 있고 논의되는 문제의 성격이 매우 깊고 증상 발현에 대한 진단도 다양하므로 예를 들어 일부 대표적인 사례에 대해서만 해결책을 선택하겠습니다. 그리고 댓글에서 관심 있는 사용자는 문제/해결책 형식으로 주제에 자신의 사례를 추가할 수 있습니다.

1. 수사법을 개발하세요

저는 모든 독일인에게 구두와 서면으로 접근했기 때문에 성공했습니다.
그의 행동이 옳았다는 것을 그에게 확신시키는 것입니다.
루트비히 에르하르트

전문가를 홍보하는 중요한 도구는 그의 강점에 대해 다른 사람들에게 고품질의 정보를 알리고 그의 약점을 정당화하는 것입니다. 모든 전문가가 이러한 기능을 수행할 수 있는 자신만의 연설문 작성기나 언론 서비스를 갖고 있는 것은 아닙니다. 따라서 경력을 쌓고 자하는 사람이 최소한 흥미로운 대담 자 역할을하여 관심을 끌고 신뢰를 불러 일으키는 것이 매우 중요합니다. 그러면 자신과 자신의 업무에 대해 필요한 정보를 가장 긍정적인 형태로 전달할 수 있습니다.

우선 소심한 사람이라면 글이나 기사, 보고서 등을 쓰면서 수사 능력을 키울 수 있다. 그러나 여기에는 한 가지 중요한 세부 사항이 있습니다. 편견이 없는 사람이 귀하의 노력을 검토해야 한다는 것입니다. 이 검열관이 주제에서 벗어나면 매우 좋습니다. 그런 다음 잔소리를 통해 그는 이미 두 번째 단락에서 지루함으로 잠들지 않는 형식으로 자신의 생각을 명확하고 구조적으로 표현하도록 강요 할 수 있습니다. 그러면 다른 성공한 사람들이 어떻게 글을 쓰는지 생각해 볼 것입니다. 그런 다음 동의어 디렉토리에서 새 문구를 선택하고 건조한 텍스트에 가벼움과 용이성을 도입하여 어휘를 새로운 단어로 보충하기 시작합니다.

그리고 다양한 수준과 규모의 장소에서 대중 연설을 하게 됩니다. 왜 다른 성공적인 것보다 나빴는지에 대한 의무적 분석을 통해. 그러면 다른 사람들의 연설에서 본질 자체뿐만 아니라 생각을 전달하는 방법, 청중에게 심리적 영향을 미치는 방법 등도 알아 차리기 시작할 것입니다. 모든 대화는 수사학 분야의 지식과 기술을 테스트하기 위한 시험장이 되어야 합니다.

대부분의 사람들, 특히 기술적 사고를 가진 사람들이 대중 연설에 관한 책을 읽은 후 즉시 언어 싸움의 숙련된 대가로 변하는 것은 어렵습니다. 실제로 그것을 알아내려고 노력한다면 그것이 어떻게 작동하는지 이해할 수 있습니다.

2. 다양한 상황에서 자신을 객관적으로 평가할 수 있는 기술을 개발합니다.

문학과 삶의 가장 큰 차이점은 책에서 원래 사람의 비율이 매우 높고 하찮은 사람의 비율이 낮다는 것입니다. 인생에서는 그 반대입니다.
알 도스 x 슬리

자존감 문제를 식별하는 측면에서 기사의 첫 번째 부분에서 우리는 "포부 수준" 지표의 중요성을 설정했습니다. 개인이 삶의 다양한 영역(경력, 지위, 웰빙 등)에서 달성하려고 노력하는 수준입니다. 또한 이를 결정하는 공식에 대해서도 논의했습니다.
열망 수준 = 성공 정도 - 실패 정도

그러나 다시 질문이 생깁니다. "성공 금액"과 "실패 금액"을 계산하는 방법은 무엇입니까? 결국 이것은 특정 사람이나 "의사 소통"하는 사람들 그룹의 사건과 현상에 대한 인식 일뿐입니다. 자신의 열망에 대한 이러한 평가는 다른 사람의 성취 및 실패와의 비교 배경에 비해 가장 객관적인 경우가 많습니다. 귀하의 "성공 측정"은 평가 분야에서 일하는 주변 사람들의 능력과 직접적인 관련이 있습니다. 이러한 비교를 배경으로 평가 척도의 현재 틀이 실제로 드러납니다. 즉, 측정해야 합니다. Успех и 실패, 팀의 다른 구성원이나 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 더 넓은 커뮤니티가 비슷한 결과를 평가하는 것과 같은 방식입니다.

따라서 귀하의 성장과 발전에 가장 유망한 팀은 동료의 역량을 평가하는 평균 규모가 귀하와 일치하는 팀이 될 것입니다. 그렇지 않으면 불협화음이 발생합니다. 약한 팀에서는 더 발전할 동기가 없이 긴장을 풀게 됩니다. 또한, 당신이 책임감 있는 사람이라면 팀을 더 높은 수준으로 끌어올리는 데 시간을 할애하게 될 것입니다. 그리고 당신이 너무 강하면 동료의 전반적인 능력 성장을 따라 가지 못할 것입니다. 그러나 모든 팀원의 잠재력이 거의 동일한 경우에도 마찬가지입니다.

3. 새로운 유망 전문 분야를 따라잡기 위해 노력합니다.

개발과 교육은 누구에게도 주어지거나 전수될 수 없습니다.
그들과 함께하고 싶은 사람은 누구나 자신의 활동, 자신의 힘, 자신의 노력을 통해 이를 달성해야 합니다.
아돌프 디스터베그

동료보다 경력 및 직업적 성장에서 이점을 얻으려면 항상 트렌드를 따라가고 내일 "우리의 모든 것"이 될 수 있는 새로운 트렌드를 따라야 합니다. 혁신의 흐름을 따라가는 가장 쉬운 방법은 정기 간행물, 전문 블로그 등을 지속적으로 모니터링하는 것입니다.

팀에 역량과 직관이라는 체를 통해 이미 선별된 혁신을 팀과 공유할 수 있는 기술 리더가 있으면 매우 좋습니다. 이를 통해 자기 학습의 효율성이 크게 향상되고 모든 종류의 보풀에 흩어지지 않고 가장 중요한 것에 집중할 수 있습니다. 따라서 전문적인 기준점인 리더와 함께 팀에서 일하는 것이 잠재 고객에게 항상 바람직합니다.

우리 팀은 최근 병원용 소프트웨어를 재설계하는 프로젝트에 참여했습니다. 우리는 XNUMX년 전 학생의 수업 과제처럼 보이는 개발을 우연히 발견하고 놀랐습니다. 이 창조물은 자신만의 세계를 탐구하는 고독한 프로그래머에 의해 만들어졌다는 것이 밝혀졌습니다. 그는 끊임없이 무언가를 변경하고 끊임없이 나타나는 오류를 수정했지만 모든 것에도 불구하고 응용 프로그램은 본질적으로 변경되지 않았습니다. 그와 협력하려는 모든 시도는 심각한 방해를 받았습니다. 우리는 그에게 기술이 오랫동안 발전했으며 사람들에게 도덕적, 기능적으로 오래된 소프트웨어를 사용하도록 강요하는 것은 단순히 비윤리적이라는 점을 설명할 수 없었습니다. 그들은 인간의 정신에 충격을 가하고 그를 "매트릭스"에서 꺼내기 시작하지 않았습니다.

4. 약점을 없애고 강점을 강화하라

강자가 너무 약해서 약자를 해칠 수 없을 때 강해지고 떠날 수 있어야 하는 것은 약자이다.
밀란 쿤데라

당신의 약점을 알아내는 것은 전혀 어렵지 않습니다. 이를 위해서는 그들이 팀에서 당신에 대해 말하는 것을 듣기만 하면 됩니다. 이 문맥에서 "듣다"라는 단어는 지각, 인식, 감김 등의 개념을 의미합니다.

자신의 단점을 인정하는 것은 언제나 어렵습니다. 내 직업 활동의 일환으로 나는 대화에서 자신의 실수와 약점을 공식적으로 받아들이지 않지만 나중에 큰 "나"를 극복하고 광고없이 조용히 마음을 바꾸는 재능있는 사람들을 반복적으로 만났습니다. 그것도 그럴 것이다.

다른 사람의 의견을 들으면서 배울 수 있는 대부분의 문제를 해결하려면 인터넷에 대량으로 게시된 수많은 블로그와 교육 자료를 사용할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 문제가 진행되도록 놔두지 않는 것입니다.

고려중인 문제의 다른 측면은 귀하의 강점 존재와 관련이 있습니다. 이를 강조하려면 최선의 방법으로 자신을 실현할 기회가 있는 영역에 최대한 노력을 집중해야 합니다. 대안보다 자신에게 더 나쁜 전문 분야의 문을 두드려서는 안됩니다. 소프트웨어 제작과정( 나는 그에 대해 여기에 썼다. )은 매우 넓고 그 안에서 항상 자신의 능력과 사고 방식에 맞는 가치 있는 장소를 찾을 수 있습니다.

예를 들어, 저는 18년 동안 프로그래머로 성공적으로 일한 후 후회 없이 시스템 분석 및 프로젝트 관리 분야로 옮겼습니다. 제 생각에는 이 분야의 모든 것이 더 근본적이고 내구성이 있으며 안정적입니다. 나는 이 길에서 더 편안함을 느낀다.

5. 이해하지 못하는 생태계에서 오인을 조심하세요

책임은 완전히 구체적이고 구체적인 것이지만 기회는 본질적으로 깨지기 쉽고 의미가 없으며 때로는 위험한 키메라입니다. 나이가 들고 현명해지면 이것을 깨닫고 포기하게 됩니다. 그게 낫다. 그리고 더 차분합니다.
니콜라스 에반스.

이 장의 주제는 “2. 다양한 조건에서 자신을 객관적으로 평가할 수 있는 기술을 개발하십시오.” 여기서 우리는 동료 팀의 위치에 대한 귀하의 주장을 어떻게 평가할 수 있는지 살펴보았습니다. 즉, 다른 팀 구성원과 비교하여 팀 역량 규모에 대한 우리의 위치를 ​​결정합니다. 그리고 우리는 이 상황에 대한 우리의 평가가 아마도 작은 오류일 수도 있지만 여전히 대다수의 의견과 일치한다는 것을 알게 되었습니다. 그렇지 않으면 잘못된 팀에서 작업하고 있는 것입니다.

그러나 또 다른 평가 척도가 있습니다. 팀 내 귀하의 위치에 대한 경영진의 평가. 이는 팀의 공통 원인에 대한 문제를 해결하는 관리에 특히 중요한 추가 매개변수를 포함하므로 위에 설명된 평가와 일치하지 않을 수 있습니다.

이 두 가지 평가의 근본적인 차이점은 수행자가 전문가의 위치를 ​​​​평가한다는 것입니다. 기회 (지식, 기술, 의사소통 능력 등) 및 관리자 창출된 가치 (품질, 생산성, 상호 작용의 유용성, 다른 팀 구성원에 대한 영향 등과 관련된 작업 완료 결과) 차이점을 느끼시나요?

따라서 '기회'라는 척도에서 자신의 위치를 ​​평가하는 오류에 '창조된 가치'라는 척도에서 위치를 판단하는 오류가 추가될 수 있습니다.

직원이 자신이 창출하는 가치를 측정하는 방법에 대한 정보가 거의 없기 때문에 직원이 두 번째 유형의 척도로 평가를 받는 것이 훨씬 더 어렵습니다. 따라서 “내가 왜 그 사람보다 월급을 적게 받는가?”라는 질문에 대한 답이다. 답을 얻는 가장 쉬운 방법은 "창출된 가치" 척도에 대해 자세히 알아보는 것입니다.

어떻게 하나요? 구체적인 경우마다 다릅니다. 가장 쉬운 방법은 관리자에게 물어보는 것입니다(그가 그것에 대해 이야기할 동기가 있는지). 옵션은 좀 더 복잡합니다. 직접 관리자가 되어 내부에서 모든 것을 정찰하세요.

6. 동기에 관계없이 항상 최대한의 관심을 갖고 직무를 수행하십시오.

시키는 대로 하지 않는 사람은 결코 정상에 오르지 못할 것이다.
그리고 들은 것 이상을 행하지 않는 사람.
앤드류 카네기.

작업을 수행하는 경우 항상 가능한 한 효율적으로 수행하거나 작업을 전혀 수행하지 마십시오!

비즈니스에는 '기대를 뛰어넘는'이라는 것이 있습니다. 간단히 말해서, 이는 선언된 특성을 완전히 충족할 뿐만 아니라 원래 제안에 명시되지 않은 추가 옵션을 포함하는 서비스나 제품을 클라이언트가 받을 때의 기술입니다. 그러나 비용은 변하지 않습니다. 이러한 접근 방식은 정서적 불균형을 초래하여 판매자에게 추가 보너스를 제공하는 일련의 긍정적인 반응을 생성합니다. 충성 고객의 형태로 신규 고객을 유치하는 긍정적인 추천, 추가 액세서리 구매 등 모두 함께, 이것은 귀하의 참여 없이 오랫동안 귀하의 이익을 위해 작용하는 특정 공명을 유발합니다.

이러한 공명 개념은 기업 사회 공학에도 적용됩니다. 매번 경영진의 기대치를 약간 초과하는 직원의 업무 결과는 무의식적으로 경영진을 감정적 고리에 빠뜨립니다. 그러나 이것은 단지 미끼일 뿐입니다. 그리고 선호도에 대한 구체적인 요청이 충족되지 않으면 이러한 초과 기대가 표준이 되어 초과가 더 이상 발생하지 않을 수 있습니다. 여기서 이해해야 할 미세한 선이 있습니다. 결국 다른 경쟁자(저희 경우에는 팀원)보다 앞설 수 있는 추가 보너스로 인해 제품/서비스 비용의 변화 없이 "기대 초과" 효과가 발생한다고 말씀드렸습니다.

냉소주의를 제쳐두고 모든 작업을 항상 개인적인 도전으로 인식하고 예상되는 보상에 관계없이 가능한 한 효율적이고 효과적으로 수행하도록 조언할 수 있습니다. 일반적으로 이러한 접근 방식은 위에서 언급한 공명을 유발하여 경력 성장에 영향을 미칩니다.

실제로 회사의 삶을 '자신의 것'으로 받아들인 배려심 있는 개발자가 결국 회사의 공동 소유자가 되겠다는 제안을 받은 경우가 있었습니다.

7. 결정을 내릴 때는 누구를 기쁘게 하려고 하지 말고 자연스럽게 행동하십시오.

진심으로 옳은 것보다 결정적으로 틀린 것이 더 낫습니다.
탈룰라 뱅크헤드

우리는 기사의 첫 번째 부분에서 우유부단함과 같은 단점을 논의하고 이것이 경력 성장의 적이라고 결정했습니다.

이 간행물에서는 큐레이터를 기쁘게 하려는 욕구와 같이 우유부단한 일반적인 이유 중 하나만 고려할 것입니다. 이 강아지 같은 욕망을 배경으로 무엇이 후원자를 더 사로잡을 것인지, 즉 이것 또는 저것에 대한 의구심이 생깁니다. 그리고 단순히 주어진 상황에서 최적의 솔루션을 찾는 것이 아니라, 자신을 이길 수 있는 길을 선택하려는 내부적 고군분투가 있습니다. 결과적으로 일종의 허위, 냉소주의 및 기타 불쾌한 색조가 나타납니다. 외부에서 볼 때 이러한 환멸은 확실히 눈에 띄며 대부분 불쌍해 보입니다.

결정을 내릴 때 결정이 외부에서 어떻게 보일지에 초점을 맞추지 마십시오. 바퀴벌레 먹이를 머리 속에 두지 마십시오. 나중에 바퀴벌레를 제거하는 것은 매우 문제가 될 것입니다. 이것은 귀하의 결정이며 나쁠 수 없습니다 (적어도 틀렸음). 다른 사람들과 토론하고, 우선 자신에게 당신이 옳다는 것을 증명하십시오. 그러나 동시에 다른 사람의 말을 듣고 자신의 실수를 인정하는 것이 매우 중요합니다.

결과 지향적인 관리자는 자신감 있는 사람들과 함께 일하는 것을 더 편안하게 생각합니다. 관리하기는 더 어렵지만 더 확실한 조건에서 결정을 내리는 것은 훨씬 쉽습니다.

내 Skype 계정에는 "성공은 올바른 결정을 내리는 사람이 아니라 올바른 결정을 내리는 사람에 의해 달성됩니다."라는 슬로건이 있습니다.

8. 성공에 대한 환상을 조심하라

현실의 주요 규칙은 환상에 혼동하지 않는 것입니다.
영화 인셉션(인셉션)

나는 한때 작업 프로세스의 후속 개선과 함께 현재 작업 단계 완료의 결과를 분석하도록 설계된 Agile 방법론 도구인 회고를 팀에 대한 자기 칭찬의 의식으로 바꾸는 팀과 함께 일해야 했습니다.

관리자 일 뿐인데 팀은 복잡한 신경 조직의 본질이며 비판으로부터 보호하면서 칭찬하고 소중히 여기면된다는 것을 어딘가에서 읽었습니다. 따라서 회고 과정에서 팀은 분석 단계에서 적어도 XNUMX가지 긍정적인 측면을 생각해 냈습니다. 팀이 아주 어렸 기 때문에 승리를 거두었고 성공을 언급하지 않은 것은 바로 그들이었습니다.

겉으로 보기에 그 과정은 마치 신랑이 결혼식장에서 신부의 친척과 여자친구 줄을 따라 신부의 아파트로 가는 것처럼 보였고, 새로운 전초 기지 앞에서 미래의 아내의 삶을 어떻게 다르게 만들 것인지에 대해 약속을 쥐어짜는 것처럼 보였습니다. 그리고 그녀의 친척들은 더 행복해졌습니다. “나는 그녀를 내 품에 안을 것이다! 시어머니를 잘 모시겠습니다!..” 팀은 이러한 터무니없는 성과를 일지에 기록하여 다시는 기억되지 않도록 하며, 덜 성공적인 프로세스에 성공을 투영하기 위한 것이 아닙니다.

문제와 실수는 언제 정리할 것이냐는 질문에 아직 팀이 어리기 때문에 불쾌한 기억으로 트라우마를 남길 필요는 없다는 답변을 받았습니다. 관리자에 따르면 이러한 동기 부여 접근 방식은 이전 프로젝트에서 잘 작동했으며 유연한 방법론이며 지금까지 실패하지 않았습니다. 그러나 다음 대규모 프로젝트에서는 이러한 접근 방식으로 인해 전체 계획이 카드 집처럼 무너졌습니다. 자신만의 환상에 빠져 있는 팀은 복잡한 결과를 고객에게 전달하고 비용을 지불할 때가 될 때까지 개발 중인 제품과 제품 생성 과정의 명백한 문제에 주의를 기울이지 않았습니다. 이 모든 재앙.

이 이야기는 실제로 작동하는 계획과는 거리가 먼 자신의 감정과 추측에만 기반한 메커니즘을 통해 간단한 사건을 성공적으로 추진했다면 어떻게 쉽게 함정에 빠질 수 있는지에 대한 것입니다. 첫 번째 성공적인 경험은 성공으로 인한 행복감을 불러일으켜 의식의 가장 먼 구석까지 경계심을 불러일으킵니다. 그러나 다음으로 정말 복잡한 사건은 모든 것을 제자리에 놓이게 합니다. 종종 문제는 즉시 나타나지 않고 뒤에 남아 점차적으로 당신을 함정에 빠뜨리고 과거의 덧없는 경험에서 나온기만적인 인상으로 당신의 관심을 달래줍니다. 임계량의 오류가 뒤에 쌓이면 전체 구조가 무너지기 시작합니다.

비록 수많은 영예를 안고 명예를 누리더라도 자신이 테스트하지 않은 새로운 방법론에 대해서는 경계해야 합니다. 특히 사용 지침이 본질적으로 선언적이라면 다양한 일상 사례에 매우 개별적인 깊은 미묘함을 이해하지 못한 채 표면에서 의식만을 선택하게 될 가능성이 높습니다.

9. 직업적 역할을 바꿀 때 감정적으로 힘을 낸다

나는 비관주의자가 아니다. 나는 춥고, 피곤하고, 배고픈 낙천주의자입니다
올가 그로미코. (충실한 적)

나이가 들고 전문적인 "성숙"이 진행됨에 따라 혁신의 불꽃이 전문가의 눈으로 사라지는 경우가 가장 많습니다. 아니요, 그는 반드시 혁신가로서의 활동을 중단하지는 않지만 젊고 뜨거운 사람들의 관점에서 볼 때 이 혁신은 슬로우 모션처럼 보입니다. 지루하고 흥미롭지 않으며 짜증스러울 정도로 느립니다. 시간은 촉박하고, 경쟁자들은 잠들지 않고, 매 순간이 중요하며, 모든 지연은 단순히 범죄 행위에 불과합니다.

따라서 전문 공간에서 작업 장소, 활동 영역 및 기타 움직임을 변경할 때, 예를 들어 활력 넘치는 훈련이나 특수 문헌의 도움을 받아 감정적으로 자신을 업그레이드하는 것이 좋습니다. 젊지만 경험이 부족한 동료들에게 권한을 위임하여 부하를 부여합니다. 그리고 그들이 당신에게 기대하는 기적을 행하게 해주세요. 그들에게 기적을 행하는 방법을 가르치고 이 과정에 바쁘게 지내십시오!

10. 제품 구현 경험을 이 프로세스 관리 모델에 투영하지 마십시오.

다른 사람의 행복은 항상 당신에게 과장된 것처럼 보입니다.
샤를 드 몽테스키외

우리는 기사의 첫 번째 부분에서 경영 기술에 입문하지 않은 수행자의 관점에서 관리자의 작업을 평가하는 것이 결코 잘못된 것이 아니라는 것을 알았습니다. 효율성을 평가하기 위한 다양한 지표 세트가 있습니다. 이는 제품 생산 과정과 이 제품의 생산 조직에 대한 요구 사항이 서로 다른 기술과 역량, 서로 다른 개인적 특성, 심리적, 윤리적 준비 등을 요구하는 완전히 다른 두 가지 기능이라는 사실 때문입니다. 효과적인 구현.

이 경우 도덕과 윤리를 준수하면서 관리자를 채찍질하는 데 사용할 수 있는 유일한 지표는 그가 직접 책임을 지는 "프로젝트 실행 실패"입니다. 이것이 그의 지표입니다. 물론 그는 객관적으로 그가 모든 것을 "해야 하는 대로" 수행하는 것을 방해하는 백만 가지 이유를 가지고 있지만, 그들이 말하는 것처럼 이것은 더 이상 당신의 문제가 아닙니다.

출처 : habr.com