총알

Bullet은 보상 시스템입니다. 초자연적인 것은 없고, 아이디어는 표면에 있으며, 결과는 오래지 않아 나올 것입니다. 그 이름은 내가 만든 것이 아니라 이 시스템을 구현한 회사의 소유자가 만든 것입니다. 그대로 주장과 특징을 듣고 “이건 총알이다!”라고 하더군요.

그는 아마도 그 시스템이 환상적이라는 뜻이 아니라 그 시스템이 마음에 든다는 뜻이었을 것입니다. 실제로 시스템은 특히 소유자 및 회사의 개발 계획을 포함하여 적용 측면에서 상당히 제한적입니다.

Bullet 원칙은 매우 간단합니다. 사람들에게 이익의 일부를 지불하는 것입니다. 모든 사람이 아니라 가치 사슬에 있는 사람들에게만 해당됩니다. 진부하고 단순하며 지루합니다. 요점은 시스템 자체나 이익 분배에 있는 것이 아니라... 글쎄요, 스스로 알게 될 것입니다.

나는 최고의 진실을 주장하지 않습니다. "Bullet"이라는 이름은 독창성이나 고유성을 주장하는 것이 아닙니다. 그냥 한 단어로 불릴 때 논의하는 게 더 편리할 뿐입니다. 나는 Puli를 직접 구현했고 다른 사람들이 하는 것을 보았습니다. 나는 아무것도 팔지 않습니다. 나는 단지 당신에게 말하고 있습니다. 프로그래머 없이는 구현을 할 수 없습니다. 그래서 연락해서 미안하다고 하네요.

Предпосылки

총알은 끊임없이 지쳐가는 투쟁 속에서 탄생했습니다. 이 투쟁에는 비즈니스 개발, 효율성 향상, 충성도 및 참여도 향상 등 많은 이름이 있습니다. 이 투쟁은 거의 항상 불평등합니다. 한쪽에는 주인이 서 있고, 운이 좋으면 이사도 서 있습니다. 반면에 회사에서 일하는 다른 친구들은 모두.

사업주가 사업을 발전시키고 싶어 이 방향으로 노력을 하려다 저항에 부딪힌다. 처음에는 고객, 경쟁자, 국가 등 외부 환경에 의해 저항이 제공되는 것 같습니다. 그런 다음 그는 주요 장애물이 회사 내부, 즉 동일한 친구라는 것을 깨닫습니다.

모순은 이해할 수 있고 이해할 수 있습니다. 사람들은 뭔가를 하고 돈을 받습니다. 그러자 주인이 와서 우리가 더 일해야 하거나 더 잘해야 한다고 말합니다. 무엇 때문에? 그래서 그는 더 많은 돈을 벌었습니다. 그리고 그는 모두가 행복할 수 있도록 모든 추가 이익을 회사 발전에 사용하겠다고 약속하는 것은 중요하지 않습니다. 사람들은 바보가 아니며 기껏해야 사업을 확장할 것이라는 것을 이해합니다. 그는 새 작업장을 구입하거나 상점을 지을 것입니다. 그들, 국민들은 급여가 인상되지 않을 것입니다. 더 많은 친구가 생길 것입니다.

대략적으로 말하면, 오늘 일하는 사람은 내일 일하는 사람이 잘 될 수 있도록 노력해야 합니다. 우리 조부모님도 지난 세기에 비슷한 일을 겪었습니다. 원칙적으로 리뷰로 판단하면 반대하는 것이 없으며 심지어 흥미로웠다고 말합니다. 하지만 어떻게 든 나는 나 자신을 위해, 그리고 바람직하게는 이생에서 무언가를 원합니다.

사실 여기에는 모순이 있습니다. 사람들에게 일을 강요할 필요는 없습니다. 그들은 일을 처리할 수 있습니다. 그러나 무언가를 바꾸고, 개선하고, 속도를 높이거나, 늘리거나 줄이면 아무데도 갈 수 없습니다. 그리고 누구도 비난할 수 없으며 악당도 없으며 모든 사람은 자신의 이익의 틀 내에서 엄격하게 행동합니다.

그러나 상황에서 벗어날 수 있는 방법은 많습니다. 그 중 하나는 동일한 총알입니다. 핵심 문제만 해결하면 됩니다.

핵심 질문

핵심 질문은 매우 간단합니다. 소유주가 직원들에게 이익의 일정한 몫을 기꺼이 지불할 의향이 있습니까?

보시면 그는 이미 직원들에게 몫을 지불하고 있습니다. 월, 분기, 연도 등 모든 기간 동안 임금 기금은 특정 몫을 구성합니다. 사실, 비용 측면에서 볼 때 일반적으로 이것이 원인입니다.

문제는 이 비중이 시대마다 끊임없이 변한다는 점이다. 그리고 이 비중이 줄어들 확률도 어느 정도 있습니다. 예를 들어, 효율적으로 유용한 일을 하는 것입니다.

그 효과는 사람들이 급여를 받을 때 특히 두드러질 수 있습니다. 예를 들어, 소유자는 세금, 감가 상각비, 전기, 커피 및 쿠키를 고려하여 한 달에 1만 루블을 소비하는 공급 서비스를 제공합니다. 갑자기 어떤 마술처럼 매출이 두 배로 늘어나면 공급 서비스는 계속해서 한 달에 1만 루블을 소비하게 되며 이익 지분(또는 비용 등)은 감소할 것입니다.

전체 질문은 바로 이 "마법적인" 방식으로 담겨 있습니다. 여기에 자신의 버전을 "마술처럼"판매하려고하는 정보 집시 전체 캠프가 구출됩니다.
소유자는 포기하고 이 "ay-nane-nane"을 듣고 Lean 또는 CRM과 같은 구현을 조직하지만 결과를 얻지 못합니다. 즉, 그는 그것을 받았지만 의도 한 것과는 정반대입니다. 정보 집시의 청구서는 인상적이며 의심의 여지없이 비용 섹션에 포함됩니다. 하지만 이익은 늘어나지 않습니다.

이것은 꽤 오랫동안 지속될 수 있습니다. 일부 정보 집시는 다른 새로운 방법, 시스템, 블록체인 및 인공 지능으로 대체되고 있으며 소유자는 여전히 이익이 "마법처럼" 증가하고 직원에게 제공하는 이익의 몫이 줄어들 것이라고 기대합니다.

소유자는 정보 집시가 자신의 도움으로 극복하려는 모순을 더욱 악화시키는 것을 항상 보지는 않습니다. 그에게는 문제가 있었습니다. 사람들은 자신의 사업을 발전시키려는 그의 열망에 관심이 없었습니다. 그러나 "상관 없음"은 아시다시피 무관심, 무관심, 아무것도 아닌 것입니다. 영.

주인이 사람들에게 돈을 지불하지 않고 사업의 효율성을 높이도록 요청했기 때문입니다. 그러면 무슨 일이 일어날까요? 당신이 공짜를 원하지 않기 때문에 여기 소리 지르는 잘생긴 남자들이 있는데, 그들에게 내가 수백만 달러를 지불하면 그들이 당신을 위해 그 일을 해줄 것입니다. 글쎄, 실험 대상으로서 당신에게.

사람들은 자연스럽게 저항합니다. 인포집시 성공의 기반이 되고 싶은 사람은 누구일까요? 다시 말하지만, 이에 대한 증가는 받지 못했습니다. 결국, 인포집시가 거래를 제안할 가능성은 비록 작지만 가능성이 있습니다. 하지만 그들 스스로는 이 사업을 구현하고 시작할 수 없으며 직원의 도움이 필요합니다. 그들을 도와야 할 이유가 하나 이상 있습니까? 그러면 그들이 당신을 언급하기 시작할까요?

일반적으로 소유자가 자신의 이익 몫이 "마술처럼" 증가하지 않는다는 사실을 빨리 이해할수록 좋습니다. 아니요, 물론 소유자가 똑똑하거나 집시 정보가 괜찮다면 총알이 필요하지 않습니다.

하지만 아무 일도 일어나지 않으면 주인은 앉아서 열심히 생각할 수 있습니다. 혼자서는 할 수 없습니다. 정보 집시도 마찬가지입니다. 그러나 직원들에게 이익의 일부를 주면 직원들이 대처할 가능성이 있습니다.

내가 말해야 할 확률은 그리 높지 않습니다. 하지만 스스로 할 수 없고 외부 친구들도 도와줄 수 없기 때문에 상황이 더 나빠질 수는 없습니다. 자신을 위해 일정한 이익을 분배하고 직원을 위해 일정한 이익을 분배하면서 일할 준비가 되었는지 스스로 결정하면 됩니다.

절대적인 측면에서는 회사의 수입이 증가할 수 있습니다. 주식이 변하지 않으면 소유자의 소득과 직원의 소득이 모두 절대적으로 증가합니다. 저것들. 더 많은 돈이 있겠지만 나누어야 할 것입니다.

소유자가 시도할 준비가 되면 Bullet 구현을 시작할 수 있습니다.

자기 방어

비즈니스 프로그래밍은 모든 시스템에 자기 방어 기능이 내장되어야 한다고 가르칩니다. 위험이 최소화되어야 하며, 장애가 발생하더라도 많은 비용과 사업 손실 없이 신속하게 시작점으로 롤백할 수 있어야 합니다.

Poole에서는 자기 방어가 바로 원칙에 내장되어 있습니다. 소유자는 직원들에게 이익의 일부를 제공하는 데 동의하며 이 몫은 변경되지 않습니다. 이는 처음에는 소유주가 원칙적으로 이 지분에 만족하는지 여부를 판단해야 함을 의미합니다.

사업이 이미 손실을 입고 운영되고 있는 경우가 있습니다. 이 경우 Bullet을 도입할 수 없으며 비용을 먼저 처리해야 합니다.

앞뒤로 공유가 적합하면 시작할 수 있습니다. 사람들과 대화하고 실험의 본질을 설명하는 것을 잊지 마십시오.

이 경우 사람은 실험의 대상이 아니라 실험의 주체이다. 대략적으로 말하면 소유자는 그들을 지분으로 데려가 무슨 일이 일어나고 있는지 직접적으로 그리고 상당 부분 영향을 미칠 수 있는 기회를 얻습니다. 그들은 이제 회사의 발전에 직접적인 관심을 갖고 있습니다. 매출과 이익이 많을수록 수입도 높아집니다. 글쎄, 그 반대도 마찬가지입니다.

그리고 주인은 거의 동등한 입장에서 물러났습니다. 이제 회사가 위험을 감수하면 회사 자체, 즉 소유자뿐만 아니라 회사 전체가 위험에 처하게 됩니다. 성공하면 모두가 부자가 될 것이다. 효과가 없으면 모두가 바지 없이 남겨질 것입니다.

직원 자기 방어

저는 직원의 자기 보호 기능을 시스템에 구축할 것을 권장합니다. 한편으로는 이익 공유를 통해 더 많은 수익을 얻을 수 있습니다. 반면에, 수입이 적을 뿐만 아니라 훨씬 적다는 큰 위험이 있습니다.

일반 직원은 일반적으로 비즈니스 위험에 대해 잘 알지 못합니다. 왜냐하면... 나는 돈을 받는 것에 익숙하다. 매출이 좋지 않은 달이 있으면 주인은 어떻게든 직원들에게 보답하기 위해 그 자리에서 벗어나야 합니다. 물론 그는 보너스를 삭감하고 수영장 방문에 대한 기업 프로그램을 종료하지만 고통 스러울 정도는 아닙니다. 모두가 급여를 받게됩니다.

따라서 단순히 이익의 순수한 지분으로 이전하는 것은 너무 위험합니다. 사람들은 겁을 먹고, 무슨 일이 생기면 주인이 속여서 바지도 입지 않은 채 방치했다고 소리치며 달려갑니다.

저는 간단한 옵션을 제안합니다: 최저 급여입니다. 새로운 방식으로 이익의 몫을 기준으로 급여보다 많은 것으로 판명되면 이익에 따라 지불하십시오. 급여가 높으면 지불하십시오.
그러나 모든 것이 그렇게 단순하지는 않습니다. 직원에게는 너무 편리한 것으로 나타났습니다. 차이점을 기억하는 것이 좋습니다.

예를 들어, 첫 달에는 이익이 나빴고 급여가 지급되었습니다. 좋아, 우리는 살아남을 것이다. 우리는 급여와 이익 배분의 차이만 기억하고 직원은 그것을 우리에게 빚질 것입니다. 다음 달에 그들은 잘 일했습니다. 훌륭하고 이익을 얻었지만 지난 달에 형성된 차이는 뺍니다.

글쎄, 인내심의 한계가 설정되어야합니다. 예를 들어 3개월 이내에 급여를 지급하면 실험이 실패한 것으로 간주되어 취소되어 시작점으로 돌아갈 수 있습니다. 이 경우 위험은 전체적으로 사전에 알려져 있습니다.

네, 하지만 수익 금액과 급여 금액의 긍정적인 차이를 기억할 필요는 없습니다. 주인과 마찬가지로 직원도 항상 좋은 몸매를 유지해야합니다. 그렇지 않으면 어느 시점에서 죄책감없이 긴장을 풀고 급여를 받고 싶은 유혹이 너무 커질 것입니다.

초기 비트

여기서는 걱정하지 않으시길 권합니다. 소유자는 처음에 급여 몫이 자신에게 적합하다고 결정했기 때문에 이를 출발점으로 삼습니다.

예를 들어 공급 급여가 실제로 이익의 5%인 경우 해당 비율을 지분으로 간주해야 합니다. 가치 사슬의 다른 위치에서도 동일한 작업을 수행합니다.

가장 쉬운 방법은 일반적으로 판매자를 이용하는 것입니다. 판매자는 이미 이익, 수익 또는 지불금의 일부를 지불하고 있습니다. 우리는 그것을 공통 지표인 이익으로 가져오면 됩니다.

총알이 관통한 곳에서는 판매자, 공급자, 상점 주인, 디자이너 및 생산자가 체인에 들어갔습니다.

판매자에게는 분명하므로 설명하지 않겠습니다.

일반적으로 공급업체도 마찬가지입니다. 판매, 생산, 설계 개발까지 작업에 따라 달라집니다. 부품의 프로토타입을 제때 주문해야 합니다.

상점 주인 - 그들이 가치 사슬에 직접적으로 속해 있다고 말할 수는 없지만 이미 거의 성과급 임금을 받았기 때문에 더미에 던져졌습니다.

생산에서도 분명합니다. 이 사람들은 무언가를 생산한 다음 판매합니다.

디자이너들은 인생에서 적어도 잠시 동안 판매, 돈, 이익 및 고객에 대해 생각할 수 있도록 포함되었습니다. 그렇지 않으면 그들은 프로그래머로서 방관하는 것을 선호합니다. 물론, 충분한 비용을 지불하지 않는다고 불평하는 것도 잊지 마세요.

교활한

이것은 중요한 영리한 트릭이 필요한 순간입니다. 몫은 직원을 위한 것이 아니라 해당 기능 전체를 위해 결정되어야 합니다.

5%가 공급용이라면 5%는 공급용이고 0.5%는 공급용이 아닙니다(실험 시작 시 10명이 있었다면).

글쎄요. 10명이든 50명이든 상관없습니다. 그들은 항상 모든 사람에게 이익의 5%를 받습니다.

첫째, 이는 과잉 인력에 대한 시스템 자체 방어 요소 중 하나입니다. 그렇지 않으면 공급 관리자는 막대한 이익을 얻기 위해 아내와 시어머니를 모두 고용할 것입니다.

둘째, 직원을 줄여 효율성을 높이는 인센티브입니다. 아쉽게도 상사에게만 커피를 따르고 회의록(시스템 관리자의 도움을 받아)만 인쇄하는 아름다운 소녀들이 여전히 존재합니다.

이제 그러한 소녀는 소유자가 아니라 공급 부서 전체에 부담이 될 것입니다. 상사를 포함합니다. 아니요, 공급 부서 전체가 옆에있는 아름다운 소녀를보고 싶어하면 입으로 걷어차면서 이익의 일부를 어디에 쓸지 스스로 결정합니다.

조각하다

다른 극단을 피하는 것이 중요합니다. 즉, 부서가 원하는 대로 나눌 수 있도록 어리석게도 일정 비율을 부서에 제공하는 것입니다. 원칙적으로 때로는 이것이 정당화될 수도 있습니다. 그러나 내가 인생에서 본 예는 그 반대를 암시합니다.

몫을 단순히 부서장에게 주어 자신의 재량에 따라 나눌 수 있다면 결과는 효과적인 기능이 아니라 부하가있는 대 군주가 될 것입니다. 고소득의 핵심조건은 좋은 직장이 아니라 상사와의 좋은 관계일 것이다.

괜찮은 사람들은 잠재적으로 높은 소득에도 불구하고 그러한 조건에서 일할 수 없으며 떠날 것입니다. 또한 우리는 누구와도 관계를 구축하는 것이 직업의 일부인 판매자뿐만 아니라 동일한 디자이너에 대해서도 이야기하고 있습니다.

따라서 공유 규칙은 기능 내부와 외부 모두에서 투명해야 합니다. 그리고 자동화되는 것이 바람직합니다. 몇 가지 예를 들어보겠습니다.

공유의 예

판매자에게는 모든 것이 간단합니다. 구매자의 주문이 있고 그 안에 관리자가 있습니다. 기본적으로 이는 클라이언트에 할당된 관리자이지만 다른 사람일 수도 있습니다(휴가 또는 기본 관리자 해고의 경우).

활성 판매자와 지원 판매자의 두 가지 유형이 있는 경우 주문 비율은 합의된 비율로 나뉩니다. 활성 – 클라이언트를 찾은 사람입니다. 호위 – 거래를 공식화하고 동행하는 사람입니다.

두 사람이 거래에 참여한 경우 두 사람 모두 주문에 포함되어야 합니다. 보다 정확하게는 그들에게 스스로 나타낼 기회를 제공하십시오.

명칭에 따라 소모품을 나누는 것이 더 쉽습니다. 이것이 구현된 곳에서는 이를 카테고리로 나누었습니다. 예를 들어, 모든 단조 및 주조 빌렛은 한 곳에서 구매되고, 모든 기어는 다른 곳에서, 압연 제품은 세 번째로 구매됩니다.

이익 지분은 공급업체가 구매한 재료 및 부품 비용의 지분을 기준으로 계산됩니다. 대략적으로 말하면 공급자의 이익 지분은 원가에서 그가 구매한 품목의 지분과 같습니다.

이 방법이 항상 적합한 것은 아닙니다. 왜냐하면... 비용에 왜곡이 있을 수 있습니다. 예를 들어 일부 세부 사항이 비용의 절반을 차지하는 경우입니다. 그러나 이것이 도입된 맥락에서는 그러한 왜곡이 거의 없었습니다. 두 가지 유형이 있습니다.

첫 번째는 무거운 신체 부위입니다. 하지만 주물/단조품의 품질 때문에 항상 치질이 너무 많아서 다루는 사람에게 많은 돈을 지불하는 것이 부끄러운 일이 아니라고 모두가 모여서 결정했습니다. 어차피 받는 사람이 없었으니까요.

두 번째는 작고 값비싼 부품, 경도가 향상된 일부 품목입니다. 양 고추 냉이는 어디에서도 살 수 없을 정도로 높습니다. 여기서는 훨씬 더 간단합니다. 거의 필요하지 않고 어려움이 너무 많아서 많은 비용을 지불하는 것이 두렵지 않습니다.

디자이너에게는 더 흥미롭습니다. 저작권 비율이 할당되었습니다. 대략적으로 말하면 이익의 몫이 있습니다. 5%로 두겠습니다. 그래서 명명법의 각 항목에는 각 디자이너의 참여 지분을 나타내는 플레이트가 부착됩니다.

예를 들어, 디자이너는 처음부터 끝까지 부품을 그렸습니다. 그의 성과 100% 지분이 포함된 단일 항목이 플레이트에 표시됩니다. 이는 이 부품을 별도로 판매하거나 제품의 일부로 판매할 때 수익의 5%를 받게 된다는 의미입니다.

그런 다음 다른 디자이너가 개선을 수행하고 통지문을 발행했습니다. 그의 성과 10% 지분과 함께 두 번째 줄이 플레이트에 나타납니다. 따라서 이익의 비율은 9 대 1의 비율로 나누어집니다.

질문이 생깁니다. 디자이너가 그만두면 어떻게 해야 할까요? 우리는 이 경우 그의 몫이 소진된다고 결정했습니다. 그가 이 세부 사항에 대한 저작권의 90%를 "소유"했다면 아직 작업 중인 사람들에게는 10%만 지급됩니다. 그리고 부품이 다시 확정되면 지분이 다시 계산됩니다.

그 당시 상점 주인은 이미 배송/수령/이동한 부품의 킬로그램당 루블 단위로 작업하는 시스템을 갖추고 있었습니다. 이 시스템은 남아 있었고 이제 kg 당 루블 만이 절대 소득이 아니라 이익 공유를 의미했습니다.

오토메이션

이 모든 것이 빠르게 자동화되어야 합니다. 특별히 복잡한 것은 없습니다. 고객 및 공급업체의 주문, 명명법, 알림 자동화 등과 같은 적절한 필드를 엔터티에 추가하기만 하면 됩니다.

가장 중요한 것은 비용이 가능한 한 빠르고 정확하게 계산된다는 것입니다. 글쎄, 그에 따라 이익을 얻으십시오. 오너만이 이익에 관심을 갖고 비용 계산이 다음 달 20일에 끝나는 것에 대해 아무도 관심을 두지 않았습니다. 이제 이 수치를 매월 XNUMX일에 확인하는 것이 좋습니다.

첫 번째 플러그

Bullet 출시로 인해 발생하는 첫 번째 병목 현상은 직무 책임입니다. 그리고 이것이 총알의 주요 장점 중 하나입니다.

우리의 어두운 과거로 조금 돌아가 봅시다. 부서도 있고 직원도 있었어요. 그들은 모두 뭔가를 하고 있었습니다. 엄청난 책임이었죠. 일부 규정, 지침 및 프로세스. 사람들은 스스로 다른 부분을 생각해 냈습니다. 세 번째 부분은 상급 및 병행 상사와 직원의 온갖 종류의 명령으로 구성되었습니다.

사람들은 뭔가를 하고, 어떤 결과를 얻습니다. 사람들이 하는 일을 결과와 연결합니다. 이익이 불가능했다. 물론 판매자는 제외. 그러나 이것은 누구에게도 중요하지 않았습니다. 결국 그들은 급여를 지불했습니다.

공급업체는 앉아서 필요한 부품과 자재를 주문했습니다. 이러한 세부 사항의 필요성은 일부 계획, 보고서 또는 기타 사항에 따라 결정되었습니다. 또한 그는 적자 명세서와 같은 일종의 보고서도 작성했습니다. 그들은 또한 때때로 그에게 근무일의 사진을 찍도록 강요했습니다. 그는 또한 편지에 응답해야 하고, 회의에 참석해야 합니다.

그리고 지금 - bdyms, 그리고 그들은 이익을 지불합니다. 인지부조화가 발생합니다. 직불 시트를 만드는 이유는 무엇입니까? 더 많은 수익을 올리는 데 어떻게 도움이 되나요? 회계 부서, 경제학자, 프로그래머 등의 편지에 답하는 이유는 무엇입니까?

처음 며칠 동안 사람들은 관성으로 인해 예전처럼 계속 일합니다. 그러나 그들, 상사, 다른 부서로부터 질문이 생깁니다. 대체 왜 이런 짓을 하는 거죠?

그리고 이것이 재미가 시작되는 곳입니다. 종종 특정 임무가 수행되는 이유, 보고서 작성 대상, 편지를 읽거나 어리석은 지표를 모니터링하는 사람은 아무도 기억하지 못합니다.

점점 우스꽝스러워지고 있습니다. 공급업체는 앉아서 질문합니다. 부품을 구매할 때마다 설계자와 협력해야 하는 이유는 무엇입니까? 그는 상사에게 이런 질문을 합니다. 그는 분개합니다. 그리고 실제로 무엇을 위해? 그는 달리기 시작하고 소리를 지르며 누가 이런 말도 안되는 소리를 생각해 냈는지 묻습니다. 검색을 하면 프로세스를 담당하는 품질 서비스로 연결되고 종이 한 장이 있습니다. 공급 관리자가 품질 관리 부서의 클레임으로부터 자신을 보호하기 위해 직접 이 쓰레기를 생각해 낸 것으로 나타났습니다. 수락.

이탈리아의 새해를 연상시키는 업무 책임에 대한 엄격하고 빠른 개정이 있습니다. 여기서 균형을 유지하는 것이 중요합니다. 기능을 직접 수행하는 직원이 한때 만들어낸 넌센스는 안전하게 폐기될 수 있습니다. 그러나 회계나 변호사와 같은 "심각한" 서비스에 의해 고안된 업무를 그렇게 쉽게 폐기해서는 안 됩니다. 여전히 자세히 살펴봐야 합니다. 그렇지 않으면 비즈니스 위험이 급격히 증가할 수 있습니다.

그러면 판매자는 돌아다니며 “우리가 그렇게 말했잖아요”라고 반복할 것입니다. 결국, 그들은 항상 긴장했고, 항상 징징거리며 다른 서비스에 할당된 이해할 수 없는 임무를 마지막까지 시작했습니다. 물론 그 당시에는 아무도 그들의 말을 듣지 않았습니다. 왜냐하면 그들은 이해하지 못했기 때문입니다.

개발권

소유자 또는 이사는 회사 발전의 방향과 방법을 결정할 권리를 보유해야 합니다. 그가 이미 이러한 권리를 갖고 있다는 것은 분명하지만, 실험 시작 시 이를 명확히 명시해야 합니다.

그렇지 않으면 사람들은 일종의 자치 정부가 시작되었다는 인상을 받을 수 있으며 이제 이익으로 무엇을 해야할지 스스로 결정합니다. 불행하게도 대부분의 직원들은 사업을 해본 적이 없으며 투자의 중요성을 이해하지 못하고 있습니다.

우선 사람들은 최소한의 노력으로 더 많은 돈을 벌고 싶어할 것입니다. 현재 시스템을 어떤 종류로든 변경하는 것보다 운영하는 것이 더 쉽습니다. 그들은 나쁜 소유자(또는 일반 소유자 등)처럼 행동할 것입니다. 사업에서 가능한 한 많은 돈을 가져가려고 노력합니다.

원칙적으로 개발에는 돈이 필요하지 않습니다. 투자 수익 중 자신의 몫을 일부 차지하려고 할 필요가 없습니다. 변경할 권리는 충분합니다. 그리고 사람들은 이미 갇혀있습니다.

덫

기억하신다면, 우리는 누구도 회사를 발전시키거나, 새로운 업무 방식을 도입하거나, 효율성을 높이고 싶어하지 않는다는 사실에서 시작했습니다. 사람들은 현재와 변경 성공 시, 실패 시 모두 동일한 비용을 지불하기 때문에 이것이 필요하지 않습니다.

풀리 출시 이후 상황은 극적으로 변했다. 모든 것을 그대로 두면 더 이상 돈을 벌 수 없습니다. 한동안 이렇게 앉아서 "이제부터는 정상적으로 일하겠습니다"라고만 수입을 늘릴 수 있습니다. 그러나 곧, 그리고 필연적으로 오래된 시스템이 성장을 멈추면 한계점에 도달하게 될 것입니다.

차이점은 이제 사람들이 이 한도를 보고 이해하지만 원하지 않는다는 것입니다. 결국 그들은 이익의 일부를 받지만 이익은 증가하지 않습니다. 그리고 그들은 변화의 필요성을 받아들일 것입니다. 글쎄, 당신은 참여해야 할 것입니다. 아마도 심지어 욕망을 가지고도 참여해야 할 것입니다.

또한 사람들은 더 이상 변화의 결과에 무관심하지 않을 것입니다. 변화가 성공하면 소득이 증가하여 긍정적인 동기가 부여됩니다. 변화에 실패하면 수입이 줄어들게 됩니다 - 부정적인 동기 부여. 사람들은 변화의 두 가지 결과에 관심을 갖습니다. 그것이 필요한 것입니다.

더욱이 변화의 본질을 구성하는 방법과 도구는 국민의 동의를 얻을 필요도 없다. 예를 들어, 감독은 CRM을 구현하기를 원합니다. 그리고 우리는 그가 선택할 권리가 있다는 것을 기억합니다. 사람들은 이러한 변화에 참여해야 할 뿐만 아니라 이러한 변화를 성공으로 이끄는 것이 그들의 기득권이 될 것입니다. 잘못 구현된 CRM은 아무런 출력도 없이 대량의 데이터를 입력해야 하는 죽은 시스템일 뿐이라는 것은 분명합니다.

스타하노프

Bullet을 발사한 후 처음에는 이상한 그림이 관찰됩니다. 이제 더 많은 돈을 벌 수 있는 것 같지만 이런 일은 일어나지 않습니다. 급여에 있어서 모두가 이전과 거의 동일한 결과를 보여줍니다. 마치 무언가를 기다리고 있는 것처럼.

그들은 모범을 기다리고 있습니다. 수년 동안 사람들은 "표준"과 "계획"이라는 개념을 머리 속에 새겨 두었고, 의식적으로든 무의식적으로든 그 개념에 의존해 왔습니다. 이제 Bullet을 출시한 후 우리는 표준 개념을 제거한 것 같습니다. 천장이 없습니다. 그러나 사람들은 자신만의 표준, 즉 “이전의 방식”을 찾을 것입니다.

물론 당신은 그들에게 지금 어떤 멋진 기회가 있는지 설명하고 말해 줄 수 있습니다. 하지만 예를 들어 보여주는 것이 더 좋습니다.

예를 들어 소련에서 그랬던 것처럼. 그들은 Stakhanov라는 사람을 데리고 광산으로 보냈고 (거기에서 모든 사람을 추방 한 후) 그에게 조수 (사소한 작업을 수행하도록)를주고 기록을 세우라고 명령했습니다. 그는 그것을 확립했습니다. 제가 착각하지 않았다면 그는 교대조당 14개의 표준을 만들었습니다(이 이벤트를 구현하는 방법에 대한 설명은 Prokhorov의 "Russian Model of Management" 책에서 가져왔습니다).

요점은 분명합니다. 살아 있고 실제적인 실증 사례가 만들어지고 있다는 것입니다. 새로운 노멀. 지금은 달성할 수 없거나 그렇게 보이겠지만 적어도 의도에 대한 단서는 어느 정도 있습니다.

Stakhanovite가 자체적으로 형성되는 경우가 있습니다. 일반적으로 이것은 아직 시스템에 익숙해지지 않았고 익숙해질 시간도 없었으며 기존 규칙에 따라 육성되지 않은 일부 신입사원입니다. 예를 들어, Puli 프로토타입이 작동했던 회사 중 하나에서 그러한 Stakhanovite는 4가지 규범을 취하고 만들어 현재 일어나고 있는 일에 대한 현실과 태도를 완전히 바 꾸었습니다. 더 이상 같은 방식으로 일하는 사람은 아무도 없었습니다.

아마도 우리는 한 달을 기다릴 수 있으며 Stakhanovist 자신이 나타나지 않으면 그를 인위적으로 만드십시오. 좋은 사람과 동의하고, 그를 돕고, "위업"을 조직하고, 그를 지원하십시오. 물론 비밀리에 하는 것이 더 좋습니다. 글쎄요, 제가 보기엔 그런 것 같아요.

코르크

제가 말하는 예에서는 Bullet이 전체 가치 사슬에 대해 동시에 활성화되었습니다. 이것은 좋은 점이기도 하고 나쁜 점이기도 합니다.

좋아요 - 다른 방법이 없거든요. 실제로 Puli가 출시되기 전에는 이미 전체 체인의 한 링크인 판매에서 운영되고 있었습니다. 그 결과, 한 링크는 매출과 이익에 관심을 두었지만 나머지는 그렇지 않았습니다. 따라서 전체 체인을 살펴보면 아무것도 작동하지 않았습니다.

안타깝습니다. 하나의 링크에 오류가 발생하면 전체 체인이 무너지기 때문입니다. 생성자는 예외입니다. 왜냐하면 그들은 주류가 아니라 공급 흐름에 있습니다. 그들은 새로운 제품을 개발하고 있습니다. 그들은 개발이나 향후 판매를 위해 일한다고 말할 수 있습니다.

Puli를 구현하는 동안 모든 기능이 이해되고 수용되고 작동 모드가 변경되지만 동일한 공급업체가 변경하지 않는 경우 즉시 교통 체증이 발생합니다. 여기에는 고전적인 Goldratt 제약 이론이 적용되며, 체인의 전체 속도/성능은 가장 느린 링크의 속도/성능에 따라 결정됩니다.

이전에는 각 링크의 성능이 특별히 측정되지 않았기 때문에 중요하지 않았습니다. 뭐, 교통체증이 있었고, 뭐, 회의에서 말다툼도 했고, 뭐, '즉시 해결하자'는 메모도 썼어요. 세 개의 못이 제대로 작동했고 모두가 코르크에 대해 잊어버렸습니다.

이제 교통 체증이 심각한 문제가 되고 있습니다. 특히 교통 체증이 일회성, 무작위가 아닌 체계적인 경우에는 더욱 그렇습니다. 어떤 친구들은 거기 앉아 있고 새로운 방식으로 살고 싶어하지 않습니다. 이탈리아 파업처럼 수동적으로, 적극적으로, 또는 적극적으로 수동적으로.

물론 이것은 정리되어야합니다. 교통 체증은 기능 책임자 인 한 사람에 의해 발생합니다. 그는 그것에 반대합니다. 그게 전부입니다. 그리고 그는 “내가 옳다고 생각하는” 방식으로 직원들을 관리합니다. 원칙적으로 여기에는 나쁜 것이 없습니다. 사람이 선택합니다. 이제 그는 동료와 비즈니스 모두 다른 사람들을 방해합니다. 그와 함께 뭔가를 하는 것이 낫습니다.

그를 해고할 필요는 없고 격리할 수 있습니다. 그 자리에 다른 사람을 배치하고 코르크 제작자를 위해 저단 변속을 준비하십시오. 글쎄요, 당신은 정말 좋은 사람이고 올바르게 일하는 방법을 알고 있기 때문에 앉아서 일하고 관리를 중단하는 것 같습니다.

교통 체증을 추적하는 가장 쉬운 방법은 완료되지 않은 작업을 수행하는 것입니다. 모든 것은 TOC를 따릅니다. 가장 많은 작업이 쌓인 곳에는 교통 체증이 있습니다. 그리고 여기서는 적절한 자동화 없이는 할 수 없습니다.

예를 들어, 공급 부족을 살펴봅니다. 충족되지 않은 판매/생산 요구 사항은 진행 중인 작업입니다. 빙산을 잊지 마세요. 진행 중인 작업의 기간을 측정합니다(예: "이 제품 항목은 현재 한 달 동안 부족했습니다.").

뇌 폭발

처음에는 Bullet의 본질을 업무에 적용하면서 인지부조화를 경험하게 됩니다. 그들은 판매되는 제품에 대한 대가를 받고 있다는 사실을 이해/수용하지 않을 것입니다.

여기 항상 볼트와 너트를 구매해오던 공급업체가 있습니다. 그는 품목과 수량 목록을 받고, 주문하고, 결제 및 배송을 추적하고, 다음 작업을 기다렸습니다. 그는 볼트와 너트가 필요한 사람이 누구인지, 왜, 언제 필요한지에 대해서는 특별히 관심이 없었습니다. 일도 다르고, 급여도 다르고, 둘 사이에는 별로 연관성이 없습니다.

그런 다음-bam, 판매 된 것만 지불됩니다. 볼트를 구입했지만 상품 형태나 제품 구성 요소 형태로 판매되지 않으며 돈도 받지 못합니다. 이전에는 존재하지 않았지만 내가 왜 이 볼트를 구입했는지에 대한 질문은 자연스럽게 발생합니다.

동시에, 상품을 구매하는 작업이 근처에 있을 수 있으며, 이 작업 없이는 판매가 이루어질 수 없습니다. 예를 들어, 고객이 40개 품목을 주문했는데 품목을 나누어 받기보다는 한 번에 받기를 원합니다. 한 품목은 품절이고 주문한 상품은 모두 상자에 담겨 봄을 기다리고 있습니다. 또는 완제품을 조립하려면 FUM 테이프가 충분하지 않아 누군가 구매를 실패했습니다.

이제 Bullet의 도입으로 우리는 생각해야 합니다. 물론 상사가 적어도 부하 직원을 생각하는 것은 바람직합니다. 이 방법이 더 일반적입니다. 하지만 때로는 스스로 생각해야 할 때도 있습니다.
원칙은 간단합니다. 판매에 도움이 되는 일을 해야 합니다. 진부하게 들리겠지만 이전에는 누구도 이런 일을 해본 적이 없습니다. 이것이 뇌 폭발의 원인입니다.

이 원칙은 디자이너가 이해하기 훨씬 더 어렵습니다. 그들은 항상 의도적으로 판매 측에 앉아있었습니다. 글쎄, 우리는 상인이 아니라 엔지니어입니다. 그리고 불렛(Bullet)이라는 종류가 있는데, 이제 당신이 그린/개발/수정한 것이 어떻게 팔리느냐에 따라 연봉이 달라집니다.

디자이너의 두뇌는 단순히 끓고 있습니다. 그들은 그런 범주에 대해 생각한 적도 없고 그런 목표를 향해 일하지도 않았습니다. 그들이 판매에 관심을 둔 것은 클라이언트의 하드웨어가 고장날지 여부뿐이었습니다. 더욱이 관심은 공학이 아니라 이기적이었습니다. 그들은 당신을 꾸짖을 것입니다.

그들 중 누구도 사람들이 어차피 구매하지 않는 부품을 더 이상 수정하지 않을 것입니다. 그리고 1년 전 누군가가 세운 계획에 그런 작업이 있었기 때문에 마무리를 짓기도 전에.

즉 뇌폭발에 대비하고 동행하며 긍정적인 방향으로 이끌어야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 방해 행위, 해고, 공개 저항 등 부정적인 결과가 발생할 것입니다.

개발 아이디어

때로는 사람들이 회사 발전을 위한 멋진 아이디어로 가득 차 있는 것처럼 보이며, 정상적인 동기로 이러한 아이디어를 표현할 뿐만 아니라 구현하기도 합니다. 이것은 특히 사람들 자신에게 해당됩니다.

아마도 Bullet으로 전환한 후에는 실제로 더 많은 아이디어와 제안이 나올 것입니다. 그러나 한 가지 "하지만"이 있습니다. 전환 후 시간이 짧을수록 아이디어가 더 나빠집니다.

여기서는 수도 본관을 수리한 후 수도꼭지의 물과 거의 같은 방식으로 작동합니다. 먼저 일종의 탁도가 흐릅니다. 직원들이 표현한 첫 번째 아이디어는 이전 현실, 다른 사고 수준과 관련이 있습니다. 아인슈타인이 말했듯이, 문제가 발생한 것과 같은 수준에서는 문제를 해결할 수 없습니다.

당신은 이해해야합니다. 사람은 평생 급여를 받았습니다. 그는 급여, 작은 보너스, 상사의 업무, 계획 및 무책임 측면에서 생각합니다. Bullet으로 전환 한 후 관성으로 인해 그는 똑같은 방식으로 생각할 것입니다. 그는 단지 자신의 생각을 새로운 용어로 재구성했을 뿐입니다.

특히 "나는 오랫동안 제안했습니다 ..."또는 "전 세계가 이것을하고 있습니다 : ..."라는 단어로 시작하는 아이디어를 조심해야합니다. 오래 전에 제안된 것이라면 그 아이디어는 다른 맥락에 속한다는 것입니다. 전 세계가 이렇게 한다면 아이디어는 완전히 달라질 것입니다. 전 세계가 월급을 받고 있기 때문입니다.

사람들이 새로운 현실에 익숙해지고, 익숙해지고, 자세히 살펴보고, 이전에 보여지지 않았던 실제 문제를 볼 수 있도록 하십시오. 오래된 아이디어의 찌꺼기가 합쳐지고 유용한 제안의 정상적이고 깨끗한 흐름이 열릴 것입니다.

수학

아마도 질문이 있을 것입니다. 어떤 이익을 기초로 삼아야 합니까? 가장자리 가의? 에비타? 깨끗한?

정확한 답은 없고 상황을 살펴봐야 합니다. 개인적으로는 최대 비용을 고려한 공식을 취해야 할 것 같습니다. 물론 소유자의 배당금 외에도 존재하는 경우 법인체로서.

예를 들어 한계 이익을 취하면 바지없이 남을 수 있습니다. 직원의 수입은 자본 투자, 감가 상각비 또는 고정 자산 인수와 같은 "과중한"비용에 의존하지 않습니다. 그러면 새 기계를 구입하는 문제는 소유자에게만 골치 아픈 일이 될 것입니다.

소유자의 책임

자주 발생하지는 않지만 Puli의 도입으로 인해 예기치 않은 효과가 발생합니다. 소유자가 사라집니다. 일반적인 비즈니스가 아니라 Puli 구현에서 비롯되었습니다.

모든 사람이 급여를 받는 동안 소유자나 이사는 자신이 사업 발전에 관심을 갖고 무언가를 하는 유일한 사람이고 나머지는 그만둔 사람인 것처럼 가장할 수 있습니다. 그는 뭔가를 바꾸라고 제안하고, 강요하고, 요청했지만 아무것도 효과가 없었습니다. 글쎄, 그는 불쾌한 사람의 역할을 매우 자랑스럽게 생각했습니다.

풀리 도입 이후에는 상황이 바뀔 수 있다. 예를 들어, 어떤 변경이 필요한지 모든 사람에게 분명해집니다. 그리고 아쉽게도 변경 사항을 구현하는 책임 중 일부는 이 소유자/이사에게 있습니다.

그림이 근본적으로 바뀌고 있습니다. 그는 모든 사람에게 무엇을 해야 할지 지시하곤 했습니다. 그리고 그들은 그에게 무엇을 해야할지 말하기 시작합니다. 그냥 하세요. 아이디어를 내세우지 마세요. 주인이 사라지는 곳입니다.

그런 효과가 있는데 그것이 무엇인지 모르겠습니다. 사람들은 개발을 위해 많은 아이디어를 제공하지만 아무도 그것을 구현하지 않을 것이라는 것을 알고 있기 때문입니다. 감독도 같은 방식으로 행동합니다. 그들은 단지 사람일 뿐입니다.

소유자는 자신의 아이디어를 구현하려는 사람이 아무도 없거나 구현하기를 원하지 않는다는 것을 알고 있었지만 이러한 아이디어를 쏟아내고 있었습니다. 환경이 유연해지고 변화할 준비가 되자마자 그는 겁을 먹습니다. 그가 헛소리를 하면 어떻게 될까요? 그리고 그는 침묵합니다.

그리고 환경이 그에게 제안을 하면 그는 합병합니다. 그리고 소유자의 주도로 Puli 구현이 중단되었습니다. 대략적으로 말하면 가치 사슬의 연결 고리가 아니더라도 교통 체증이 됩니다.

그들은 모두 총알을 던지고, 모두가 실험을 잊어버리고, 모두가 돈을 받고, 모두가 어떻게든 일하고, 감독은 계속해서 자신 외에는 아무것도 필요하지 않다고 징징거립니다.

개요

아직 쓰고 싶은 게 많은데 벌써 30만 글자 가까이 됐어요. 주제가 하나의 기사에 비해 너무 광범위할 수 있습니다.

Bullet 결제 시스템은 효과적이지만 복잡합니다. 우선 정신적으로, 왜냐하면 대부분의 사람들에게는 가깝지 않은 원칙을 기반으로 합니다. 따라서 프로세스를 밀접하게 수반하고 새로운 문제에 신속하게 대응하면서 신중하게 구현되어야 합니다.

출처 : habr.com