Rodov의 연속 생산 계획 시스템은 1961년 소련의 Lean-ERP입니다. 흥망성쇠와 새로운 탄생

피터킨 S.V., [이메일 보호]

소개

생산 계획 및 관리 작업은 현재 국내 기업의 가장 "불타오르는" "신비한" 문제 중 하나입니다. 구식의 전통적인 MRP-II 또는 완벽하지만 "불안한" APS 알고리즘을 사용하는 ERP 시스템 형태의 IT 응용 프로그램의 성공적인 단일 예는 이들을 "위해"보다는 오히려 "반대"합니다. 우리나라에서 주로 5C, 시각화, 카이젠 등의 수준에서 광범위하게 구현되고 있는 "린 제조"도 기업에 생산 계획 및 관리를 위한 실제 도구를 제공하지 않습니다.

다음은 현재의 생산 문제를 해결하기 위해 소비에트 시대에 가장 인기있는 계획 및 생산 관리 시스템 인 Rodov 시스템과 그 부활에 대한 설명입니다.

Rodov 시스템이라고도 하는 Novocherkassk 연속 생산 계획 시스템은 지난 세기의 60년대에 만들어졌습니다. 그리고 얼마 지나지 않아 가장 까다롭고 보수적인 대다수의 관리 대중(이사 및 생산 관리자, 기획자, 배치 담당자, 매장 관리자)이 자발적으로 채택했습니다(비교를 위해 ERP 시스템의 광범위한 "수용"을 현재 시간 ...).

이는 주요 생산 작업을 해결하는 데 있어 극도의 단순성과 효율성으로 인해 발생했습니다. 즉, "적시", "정량" 생산; 리드미컬하게; 최소한의 비용으로; 무슨 일이 일어나고 있는지 최대한의 투명성을 보장합니다. 이 시스템의 인기와 확산은 너무나 커서 지금도 더 나은 대안이 없기 때문에 시스템의 "부분"이 여전히 많은 공장에서 생산을 제어하는 ​​데 사용되고 있습니다. 그러나 나는 최고의 "조각"이 아니며 별 효과가 없다는 점에 주목합니다.

그럼에도 불구하고 적어도 주요 요소인 Rodov 시스템은 현대적인 조건에서 사용할 수 있고 사용해야 합니다. 아래에서 어떻게 설명합니다. Rodov 시스템 자체, 구성 요소, 장점 및 제한 사항, IT 및 현대 관리 기술을 사용한 부흥에 대한 설명과 함께 다음을 포함합니다. 린, T.O.C.

로도프 시스템

1. 제품구성. "일반화"의 구성 또는 조건부 제품, 공장에서 생산되는 모든 제품의 조합입니다. 시스템이 생성된 Novocherkassk 공장의 예에서 전기 기관차는 "일반화된" 제품으로 간주되었으며 가능한 모든 기관차는 수정 계획 기간에 예비 부품, 제품의 동일한 구성에 추가되었습니다. 계획에 따라 생산된 단위 및 제품은 다른 공장 및 TNP와 협력하여 추가되었습니다. 더 복잡한 경우에는 일일 세트를 조건부 제품으로 사용했습니다.
논평. 조건부 제품은 계획된 항목이거나 현대 ERP 시스템의 미래 항목에 지나지 않습니다.

2. 출시 계획 조건부 제품 - 생산 일정. 그것은 충분히 긴 기간 동안 고정되었고 (시스템 생성 당시-XNUMX 년 동안이지만 분기 별 변경 가능성 있음) 조건부 기계의 형태로 게시되었으며 시작부터 일련 번호가 있습니다. 연 또는 생산 시작부터 및 각 제품과 관련된 날짜 - 아래 참조 쌀. 아래에.

3. 계획. 조건부 제품의 주기 일정은 조립 시작일로 정규화되었습니다.

ㅏ. 각 워크숍의 배급 계수는 자체적으로(리드 타임에 따라 다름) "백로그" 상세히.

비. 공장의 전체 WIP에서 백로그를 빼면 상점은 각 부품에 대해 마감된(누적된) 조건부 제품의 수를 받았습니다.

씨. 워크샵의 목적은 주어진 리듬으로 작업하는 것입니다. 오늘 조립된 번호가 있는 조건부 제품의 부품 출시.

따라서 특정 조건부 제품의 균일하고 일정한 연간 생산량을 가정하면 각 작업장은 조건부 제품으로 표현되는 완제품 생산 계획을 생산 계획으로 받았습니다. 여전히 Rodov 시스템을 실행하려는 공장에서는 "직렬 계정", "시리즈", "자동차 키트"등과 같이 호출되고 다르게 호출됩니다.

논평

"백로그"에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 러시아 생산 이론과 실천에서 더 이상 부적절하게 인식되는 개념은 없을 것입니다. Rodov 시스템의 인기의 반대면입니다. Rodov의 아이디어에서 "백로그"는 진행 중인 작업의 수준 또는 더 정확하게는 정량적 용어로 표현되며 각 작업장이 조립을 적시에 완료하기 위해 부품을 출시해야 하는 리드 타임입니다. 그러나 이 "신성한" 의미는 이제 사라졌습니다. 생산 노동자를위한 "예비"는 일종의 상한선에서 가져 오거나 더 나쁘게는 지속적이고 안정적인 생산 계획을 가정하는 Rodov 방법에 따라 계산됩니다. 일하다. 예, 맞습니다. 지속적이고 리드미컬한 생산! 계획 / 주문 / 주문을 제 시간에 이행하지 않음, 즉 소비자 상점에 할 일이 있습니다. 게으르지 마십시오. 최악의 경우 "푸시"! 그러나 Rodov가 염두에 두었던 "터치"는 유통되는 칸반 카드의 수에 지나지 않습니다. 당기다! 자세한 내용은 아래를 참조하십시오.

4. 출시. 부품 명칭에 대한 각 워크샵(및 추가 섹션)에 대해 "카드 비례 지수".

"비례 카드 색인"은 한 달의 일수에 따라 셀이 있는 XNUMX개의 선반(각 선반 - 한 달)으로 구성된 캐비닛이었습니다. 각 "월" 위에는 조건부 제품에 연결된 계획이 있는 월의 달력 날짜가 있습니다. 각 셀에는 작업장에서 생산한 부품 카드가 있습니다. 각 부품 카드는 이 부품이 장착된 기계의 최대 수에 해당하는 셀에 배치됩니다. 새 부품 배치가 생산되면 카드에 표시가 만들어지고 이 부품의 새 배치가 완전한 세트를 제공하는 기계 번호가 있는 셀로 오른쪽으로 이동합니다.

Rodov 시스템의 "비례 카드 파일"은 상점 간 동기화, 상점 관리 및 시각화의 주요하고 매우 단순하며 시각적인 개체입니다. Kanban 제어 보드에 이념적으로 해당합니다(Toyota 시스템은 당시에 막 탄생했습니다).

— 일일 마커 "오늘"이 오른쪽으로 이동합니다.

- "오늘"에 가까운 카드(칸반) - 출시할 시간입니다(칸반이 프로덕션으로 전송됨), "오늘" 왼쪽에 있는 카드 - 출시가 스티치됩니다.

논평. 비례 파일 캐비닛의 이데올로기는 시각적 칸반 보드의 이데올로기와 유사합니다.

1) 상세 카드 - 유통되는 칸반이 있으며 생산으로 이전되지 않고 생산을 시작하는 데 필요한 정보만 전송된다는 차이점이 있습니다.

2) 유통되는 칸반의 수 - Rodov 시스템에 "백로그"가 있습니다. 또는-WIP 수준 (표준 및 비표준화 아님!) 그러나 외부 수요 (당시 수요는 연간 계획과 동일) 및 특정 부품 생산 리드 타임에만 의존합니다.

5. 생산 조직. "오늘"에 가까운 카드에 대한 정보(세부 사항에 대한 정보)는 각 섹션의 마스터에게 전송되었습니다. 현장에서 직접 부품을 출시하고 작업자 간의 작업 분배는 이전 단락과 유사하게 수행되었습니다.

ㅏ. 작업장 10개소(연기자 XNUMX명)마다 섹션별로 락커를 설치했다. 사물함의 각 작업장(각 근로자)은 한 달의 근무일수와 동일한 셀 수의 선반에 해당합니다. 각 셀 위에 생산 계획을 첨부하고 조건부 제품으로 표현하고 날짜(셀)에 묶었습니다. 각 셀에는 특정 작업장에 부착된 세부 작업 카드가 포함되어 있습니다. 세부 작업 카드를 이동시키는 원리는 상점 비례 카드 색인에 세부 카드를 배치하는 원리와 유사합니다.

비. 매일 저녁 각 작업자는 자신의 선반에 접근하여 (스스로!) "오늘"에 가까운 카드에서 다음날 작업을 작성하여 감독에게 넘겼습니다. 주인의 임무는 재료, 도구, 장비, 도면 등 작업 생산에 필요한 모든 것을 작업장에 갖추는 것이 었습니다.

논평

1. 현장 수준의 동일한 시각적 칸반 보드와 작업자가 직접 "당기기".

2. 이러한 계획은 용량의 균형을 맞추고 세부 작업(경로)을 작업장에 엄격하게 할당한 후에 사용할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. TPS와 또 다른 유사점…

6. 회계. 회계 시스템은 부품 작업 완료, 작업장에서 작업장으로 부품 이동에 대한 정보를 수집하고 이 정보를 세부 작업 및 부품에 대한 회계 카드에 수동으로 입력하는 것으로 구성되었습니다. 동시에 카드에 보관되는 주요 정보는 주식에 대한 정보가 아니라 다음 마감 조건부 항목의 일련 번호에 대한 정보였습니다. 일반적으로 회계 절차는 현대 회계 IT 시스템의 구현 측면에서 "보통"이었습니다. 그러나 이러한 "일반적인" 절차는 1961년에 개발되었습니다!

7. 일반 모니터링 주요 생산공장의 작업은 단순하고 논리적인 하나의 시각적 형식을 사용하여 수행되었습니다.비례 그래프". 주요 목표는 조립 공장의 리듬과 관련하여 주요 생산 부서와 "보조" 부서의 작업장이 얼마나 동시에 작동하는지 보여주는 것입니다. 각 공장은 Just-In-Time 생산을 위해 노력해야 합니다. 각 워크샵의 회색 줄무늬 또는 그에 의해 마감된 조건부 제품은 "오늘"을 기준으로 해야 합니다. 동시에 마지막 미개봉 제품은 최소한 한 부분이라도 공방을 갖추지 않은 제품이다. "오늘"부터 각 단위의 백로그는 백로그의 일일 위치에서 추정됩니다 - 그림. 아래에.

"Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky에서 가져옴. 로스토프 도서 출판사, 1964.
각 섹션에 대해 유사한 그래프가 작성되었습니다.

8. 시스템의 마지막 중요한 요소는 변화입니다. 임금 조립 일정에 맞춰 생산 동기를 부여합니다. 변경 사항은 간단하지만 근본적입니다. 워크샵의 총 급여는 일정 뒤의 날짜에 비례하여 감소합니다. 예: 1일 뒤처짐 - 1% 감소. 또한 일정보다 뒤처진 섹션의 급여가 줄어들고 특정 계약자의 급여가 줄어 듭니다. 이러한 변화의 큰 장점은 단순성과 시각화였습니다. 엔지니어링 및 기술 직원과 공장의 생산 직원 모두 임금이 얼마나 손실될 수 있는지 언제든지 확인할 수 있었습니다.

Rodov 시스템의 일몰

Rodov 시스템 또는 Novocherkassk 연속 운영 계획 시스템은 소련 전역에 매우 빠르게 널리 퍼졌습니다. 일부 보고서에 따르면 최소 1500개 기업이 이를 사용했습니다.비교를 위해 현재 생산 계획 및 제어를 위해 MRP-II 또는 TPS 생산 관리 원칙을 사용하는 공장을 예로 들어 보겠습니다!) 그리고 이것은 놀라운 일이 아닙니다. Rodov 시스템은 우리 공장 관리의 특성과 외부 수요의 특성을 고려하여 만들어졌습니다. 동시에 TPS가 막 개발되기 시작했고 ERP 시스템에 대해 상상하기 어려웠을 때 Rodov는 독립적으로 최고의 린 계획 원칙에 도달하고 (컴퓨터없이!) 회계의 "올바른"이데올로기를 구축했습니다. 현대 ERP. 예, Rodov는 의도적으로 쓸모없는 것과 싸우지 않았지만 비 리드미컬 한 주기적 계획 및 생산에서와 같이 쓸모없는 "예금"이 어디에 있습니까? 지금도 관련성을 잃지 않은 "예금"¸.
 
그러나 전체적인 시스템이자 생산 관리에 사용되는 Rodov 시스템은 오늘날까지 살아남지 못했습니다. 시스템은 "날카로워졌고" 이러한 조건에서 매우 효과적으로 작동했습니다. 기존 산업의 경우 신제품을 개발하고 시장에 출시하기 위한 간소화되고 그리 빠르지 않은 프로세스를 사용합니다. 외부의 매우 안정적이고 확실한 수요가 있습니다. 페레스트로이카 이후 산업 위기와 손실의 맥락에서 두뇌 관리자와 엔지니어에 따라 Rodov 시스템은 생산에 반대되는 반대 방향으로 작동하기 시작했습니다. 그리고 시스템에 많은 예비비가 있었지만 당시에는 시스템을 새로운 조건에 적응시킬 "새로운 Rodov"가 없었습니다. 그리고 조건이 근본적으로 바뀌었습니다.

1. 고정되고 다소 안정적인 생산 계획을 예측할 수 없다는 시장 수요가 있었습니다.
2. 특정 요구 사항과 함께 완제품 범위의 성장 및 수정, 소규모 시리즈 또는 조각 생산으로 이동해야 할 필요성 및 주문에 따라 수정된 기본 제품을 생산하는 고객이 나타났습니다.
3. 경쟁자가 나타났습니다. 서부와 동부, 그들과 함께-제품 세대의 급격한 변화, 시장에서의 신제품의 신속한 개발 및 출시에 대한 필요성.
4. 이러한 불확실성의 결과 - 수정 및 설계 변경의 "축"
5. 결과적으로 조건부 상품에 대한 생산 계획의 특정 날짜에 대한 양식 및 링크가 필요한 계획 기간에 대해 고정된 조건부 상품을 결정하는 것은 불가능합니다.

변경된 조건에서 Rodov 시스템에 따른 작업으로 인해 구매 / 생산 백 로그의 90 %가 MTS 창고 / 상점에 정착하여 많은 사람들에게 "자산"에 치명적인 기여를했습니다. 대차대조표의 항목과 동시에 주문 이행 기한을 맞추지 못함 .

논평. Rodovskaya 시스템의 "백로그"는 생산 작업자의 머리 속에 깊이 뿌리박혀 있어 지금도 많은 공장에서 생산의 "배경"을 표준화, 생성, 추적하고 "백로그까지" 작업하고 "시리즈를 마감"하려고 노력하고 있습니다. , PDO / PROSK 조립 창고 작업장에 비개인 차량 키트 스탬프를 찍습니다. 그리고 생산 관리의 국내 "과학"은 여전히 ​​\uXNUMXb\uXNUMXb총칭 "(현대) 생산 관리"라는 교과서 (그리고 분명히 지식)를 계속해서 생산하고 있으며, 여기서 백 로그와 계산 방법이 큰 역할을합니다.

다시 한 번: Rodov 시스템의 "백로그"는 백로그가 아니며 WIP 표준이 아니며 감소할 수 없는 잔액입니다. 이것은 특정 부품에 대한 정량화된 리드 타임으로, 어셈블리에 "적시" 납품하기 위해 앞서 실행되도록 계산됩니다!
이때 그들이 가진 것을 잃고 새로운 것을 만들지 않고 생산 계획 시스템이 죽었고 우리 공장의 대다수, 특히 전통적인 소비에트 이후 공장에 여전히 나타나지 않았습니다. 대신 : 누군가 ERP 시스템의 도움을 받아 MRP-II Procrustean 침대에 자신을 집어 넣으려고 시도하고 누군가는 칸반과 적시 관리 방법을 부러워하며 이것이 끌어낼 수 없다는 것을 깨닫고 항상 실패한 것은 아닙니다. , 자신의 시스템을 사용하여 관리하려고 시도하는 사람은 지금까지 대부분 영업 부서와 직원의 자비로 모든 관리를 조각 작업을 통해 제공했습니다.

로드프 시스템. 두 번째 탄생.

그러나 상황을 포함합니다. 시장이 변하고 있습니다. 이제 성공적인 기업을 포함합니다. 국유 기업은 제품에 대한 안정적인 수요를 가지고 있으며 미래에만 살 수 없습니다. 린(Lean) 아이디어의 확산과 효율성을 위한 투쟁으로 인해 기업은 자신이 가장 유능한 제품의 생산에만 집중하기 시작했습니다. 수정 횟수는 줄어들지 않지만 적어도 "철과 헬리콥터"는 아닙니다.

그리고 Rodov 시스템이 매우 훌륭하고 감히 그렇다고 말할 수 있다면 업데이트하고 특정 유형의 산업을 관리하는 데 사용하지 않겠습니까? 또한 Rodov는 다음을 포함하여 많은 개발 준비금을 배치했습니다. 내부 및 외부 생산 환경의 사용 가능성 및 매우 불안정한 상태.
IT 기술 및 Lean / TOC 도구를 통한 기능 확장과 함께 Rodov 시스템의 개발 - 아래.

1. 조건부 제품. 조건부 제품에서 전통적인 의미에서 당신은 밝혀야 할 것입니다. 그 대신 - 특정 주문 구조를 가진 주문(주문)에 따른 제품. 둘 중 하나 또는 동시에(기업의 수요 구성 및 생산에 따라) 조건부 항목으로 정의 및 사용할 수 있으며 일일 키트 (일판) 또는 시계 키트. 저것들. 매일 또는 특정 기업에 지정된 주기에 따라 생산되는 제품(제품 그룹).

2. 같이 생산 일정 주문(주문에 따른 제품)과 준비 날짜 등 주문 배송 일정이 있습니다. 또는 준비 날짜와 관련된 일일(택토) 세트입니다.

3. 다음 개선 사항 - "백로그". 백 로그에서 릴리스 일정의 정상화에서 조립 시작 날짜까지 거부합니다. 이를 동적(즉, 상수)로 대체합니다. 계획, 주요 작업은 동적 리드 타임(제약이 있는 계획 시), 릴리스 일정, 출시를 계산하는 것입니다. Rodov 시스템에는 계획이 거의 없었습니다. 외부 및 내부 조건이 천천히 변경되었습니다. 따라서 흐름을 설정하고 이를 지원하고 모니터링하는 것이 주요 작업이었습니다. 실제 상황은 다릅니다. 내부 및 외부 상황은 매우 빠르게 변화하고 있습니다. 그리고 (재)계획은 매일 이루어져야 합니다. 어떤 소프트웨어 및 하드웨어 도구가 잘 작동하는지.

계획의 개념은 각 기업의 비즈니스 요구에 따라 다르지만 일반적인 요소는 대략 다음과 같습니다.

ㅏ. 생산 일정의 각 요소 - 주문(주문 중인 제품)은 사양 및 주기 조립 일정에 따라 완제품, "아래" 및 "왼쪽"에서 개별적으로 계획됩니다. 헤드 순서와 함께 각 부품, 어셈블리 또는 공작물의 링크를 보존합니다(아래 그림 참조). 이 경우 각 공장은 부품을 생산해야 하는 주문을 볼 수 있으며 반대로 각 주문은 특정 부품이 생산되는 방식을 "확인"합니다. 이것은 "지시"(고객 주문) 생산 계획입니다.

용량 계산에 대한 설명입니다. 기업의 특성에 따라 기획 시 생산능력을 고려하지 않거나(이 경우 제품군별로 택트타임을 계산하고 린 툴을 포함해 택트에 맞게 생산능력을 균형있게 조정한다), 계정에서 사용 가능한 자원, 사용, 포함 최적화 알고리즘.

비. 동종 제품 출시 및 준안정 생산 일정의 경우 전자 칸반을 활용한 풀 런칭 방식으로 '백로그' 관리도 가능하다. 이것은 "드럼-버퍼-로프" 알고리즘 및 TOC 색상 신호에 의해 개선된 "풀-푸시" 계획 체계의 구현입니다. 그림을 참조하십시오. 아래에.

4. 카드 비례 지수. 자동 계획 후(또는 중간 창고를 보충하기 위한 시작을 위한 "칸반"의 자동 형성 후) 각 작업장/섹션/작업장은 릴리스 계획 및 시작 계획, 특정 주문에 대한 특정 부품("비례 파일"의 "비례 파일")을 모두 받습니다. 전자 양식(출시 - 아래 참조). 필요한 수량을 초과하는 시작을 제한하기 위해(특히 작업 임금의 경우 관련) 시작 계획은 고정된 기간 동안만 각 작업장/현장에서 볼 수 있도록 "개방"되어 있습니다. 각 작업장에 대해 정의된 "시작 창"입니다. /대지. 풀 신호의 자동 생성을 통해 실행 계획은 중간 창고의 보충을 위해 생성된 칸반으로만 제한됩니다. 이 "전자 파일 캐비닛"에서 "제품 카드"의 역할은 전자 "칸반" 카드에 의해 수행됩니다. 전자 "칸반" 카드는 인쇄(바코드 포함)되고 출시 신호이자 첨부 문서이며 아날로그(또는 전체 준수) 노선도.

5. 생산 조직. 기껏해야 Genera 시스템과 유사하게 구현될 수 있습니다. 각 작업장/각 작업자의 우유에 대해 출시 계획이 형성되고 전자적으로 게시됩니다. 출시 계획은 위에 제시된 계획과 유사하지만 생산 준비 상태(기술 프로세스/CNC 프로그램의 가용성)를 나타내는 색상 신호와 함께 세부 작업(또는 섹션 호출, 즉 작업 그룹)이 표시됩니다. , 공구, 툴링, 재료/블랭크 또는 이전 섹션이 있는 반제품). 또한 사이트의 감독이나 수행자는 사용 가능한 실행 창 및 가용성에서 칸반(또는 소련의 칸반 유사-경로 맵)을 직접 인쇄하고 생산을 시작합니다. 이 버전에서는 "Launch by Workplaces"가 작업장/섹션의 평면 모니터에 게시되거나 슈퍼마켓의 모바일 및 공공 서비스용 결제 단말기와 유사하게 터치스크린을 사용하여 게시됩니다. 후자의 경우 작업자는 자기 패스를 사용하여 데이터에 액세스할 수 있습니다.

6. 회계 출시-출시, 작업 실행을 설명(필요한 경우), 영역/작업장을 통한 부품의 추가 이동은 바코드, 칸반 스캐닝 또는 해당 영역을 통과하는 경로 카드를 사용하여 수행됩니다. 또는 / 및 - "결제 단말기"를 통한 BTK의 마스터/실행자/컨트롤러에 의한 정보 입력을 통해. 이것은 회계 인건비를 크게 줄이고 전체 생산 계획 구현에 대한 정보의 높은 효율성과 신뢰성을 보장합니다. 정보 입력시 주문 /주기 세트의 "적용 범위"계산은 다음을 통해 자동으로 수행됩니다. "시작"(위 참조) 및 "동기화" "(아래 참조)에 대한 정보의 시각화. 또한 이 경우 모든 출연자는 교대 근무에 대해 수행된 작업을 즉시 확인하고 결과적으로 하루에 벌어들인 돈(성공 또는 시간 보너스 임금 시스템의 경우)을 확인합니다.

7. 모니터링.

ㅏ. 매일 생산 작업 이행 사실을 기반으로 사실 + 남은 작업량(시간)이라는 원칙에 따라 생산 계획의 "계산된" 버전이 형성됩니다.

비. 상점의 작업 주기를 제어하는 ​​주요 도구인 "비례 그래프", 즉 "동기성"은 "비례 그래프"(아래)의 "지시"와 "계산된" 계획의 비교를 통해 구축됩니다.

씨. 그리고 소모품의 일반 분석을 위한 보다 미묘한 도구로서 다음을 포함합니다. 그리고 서로에게 생산 공급망의 내부 공급자 - "공급자 상태".

결론

계획 및 모니터링 시스템이라고 하는 이 시스템은 수년 동안 우리 팀에서 만들어졌으며 2009년까지 완전한 형태와 방법론을 획득했습니다. 이듬해 생산 계획 문제에 대한 더 나은 솔루션을 지속적으로 검색하면서 Generic System을 재발견했습니다. 그 후 시작 및 모니터링 원칙으로 개념이 확장되었습니다. "시작"( "비례 카드 인덱스"), 워크샵 및 지구, "동기성"( "비례 그래프") 이 기간 동안 설명된 개념은 이전 직렬 공장과 새로운 공장인 NAZ im 모두에서 성공적으로 구현되었습니다. V.P. Chkalov 및 KnAAZ는 Yu.A. Gagarin(Sukhoi), KVZ(Helicopters of Russia), GSS(공급 및 다단계 공급망 계획 및 모니터링 측면에서) 등의 이름을 따서 명명되었습니다. 그 중 첫 번째는 일반 시스템을 적극적으로 사용했습니다.

실습을 통해 새로 실현되고 새로운 관리 방법을 기반으로 하는 Genera System의 요소와 함께 위에 제시된 계획 및 모니터링의 개념을 가장 복잡한 산업에 신속하게 구현하고 성공적으로 사용할 수 있음이 나타났습니다. 더 단순한 솔루션의 경우 솔루션이 더 간단하고 빠르며 이상적으로는 "즉시 사용 가능"할 것입니다(현재 이 목표를 향해 나아가고 있습니다). 또한 원래 Rodov 시스템과 같이 기업 자체의 힘에 의해 구현 될 수 있습니다. 그러나 여기서 브레이크는 전통적으로 힘과 이해력을 가진 기업 고객의 존재, 중간 관리 수준의 두뇌와 좋은 야망, 그리고 마지막으로 중요한 것은 일반적인 수준의 생산 문화입니다. 처음 두 가지 조건은 성공을 위해 필요하고 충분하며 마지막은 새로운 시스템으로의 전환을 결정하는 시간입니다.

불행하게도 첫 번째, 두 번째, 세 번째 수준은 현재 Rodov와 Krutyansky가 설명한 1961년 수준보다 훨씬 낮습니다. 물론 많은 장비가 새롭지만 두뇌와 유능한 지도자가 절대적으로 부족합니다. 뿐만 아니라 창고/생산에서 제품 구성 및 기본 회계 유지부터 상점 방법 및 일반적인 생산 관리에 이르기까지 사소한 생산 문화가 부족합니다. 이 상황이 더 나은 방향으로 바뀌기를 바라며 이 방향으로 노력합시다. 위에서 설명한 방법을 포함하고 부활합니다.

출처 : habr.com