경영의 기술은 상충되는 규칙으로 가득 차 있으며, 세계 최고의 관리자는 자신만의 규칙을 고수합니다. 그들의 말이 맞나요? 시장을 선도하는 회사의 채용 프로세스가 왜 이런 식으로 구성되어 있고 다른 방식으로는 구성되어 있지 않습니까? 자신의 단점을 극복하기 위해 최선을 다해야 합니까? 자체 관리 팀이 종종 실패하는 이유는 무엇입니까? 관리자는 최고의 직원과 최악의 직원 중 누구에게 더 많은 시간을 투자해야 할까요? 이상한 Google 인터뷰 질문은 무엇입니까? 내 상사가 나에게 업무 수행 방법을 지시하는 것이 옳은가? 내가 관리자로서 얼마나 좋은지 어떻게 평가할 수 있습니까?

이러한 질문에 대한 답이 흥미롭다면 Marcus Buckingham과 Kurt Coffman이 쓴 First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently라는 책을 읽어보세요. 이 책은 나에게 참고서가 될 수 있지만 다시 읽을 시간이 없어서 여러분과 공유하고 싶은 내용으로 요약본을 만들었습니다.

출처

책 (출판사, 리터)는 갤럽이 25년간 80만 명 이상의 관리자가 참여한 실증적 연구와 이를 과학적으로 처리한 결과 탄생했다. 타임지는 그 책을 목록에 포함시켰습니다 가장 영향력 있는 경영학 서적 25권.

출판물을 인용할 때 이 스타일에서는 이 책의 아이디어와 교차하는 다른 책이나 자료에 대한 링크는 물론 내 결론과 추론도 제공합니다. 특히 제가 발견한 책은 업무 규칙 Google 인사 담당 부사장 L. Bok은 문제의 책에서 나온 아이디어를 구현한 실제적인 예입니다.

제1장 규모

많은 기업들이 최고의 직원을 유치하고 유지하는 방법을 궁금해하고 있습니다. 누구나 일하고 싶어하는 회사가 있습니다. 반대로 일부 회사는 그다지 인기가 없습니다. Gallup은 한 고용주의 장점을 다른 고용주보다 평가할 수 있는 도구를 만들었습니다. 
수년간의 연구를 통해 Gallup은 가장 가치 있는 직원을 유치하고, 참여시키고, 유지하는 능력을 결정하는 12가지 질문을 확인했습니다. 이러한 질문은 아래에 나열되어 있습니다.

1. 나는 직장에서 나에게 무엇을 기대하는지 알고 있나요?
2. 나는 업무를 올바르게 수행하는 데 필요한 자재와 장비를 갖추고 있습니까?
3. 직장에서 매일 내가 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회가 있습니까?
4. 지난 XNUMX일 동안 나는 잘한 일에 대해 감사나 인정을 받았습니까?
5. 내 상사나 직장의 다른 사람이 나를 인간으로서 관심을 갖고 있다고 생각합니까?
6. 직장에서 내가 성장할 수 있도록 격려해 주는 사람이 있습니까?
7. 직장에서 내 의견이 고려되는 것 같나요?
8. 우리 회사의 목표(목표)는 내가 하는 일이 중요하다고 느끼게 해주는가?
9. 내 동료(직장 동료)는 양질의 업무를 수행하는 것이 자신의 의무라고 생각합니까?
10. 내 가장 친한 친구 중 한 명이 우리 회사에서 근무하고 있나요?
11. 지난 XNUMX개월 동안 직장에서 내 발전 상황에 관해 나에게 이야기한 사람이 있었습니까?
12. 지난 XNUMX년 동안 직장에서 배우고 성장할 기회가 있었습니까?

이러한 질문에 대한 답변은 직장에 대한 직원의 만족도를 결정합니다.

저자들은 이러한 질문에 대한 답변(즉, 직원 만족도)과 조직 단위의 상업적 성공 사이에 상관관계가 있다고 주장합니다. 직속 상사의 성격이 이러한 문제에 가장 큰 영향을 미칩니다.

질문의 순서가 중요합니다. 질문은 중요도가 높아지는 순서로 배열되어 있습니다. 먼저 직원은 자신의 개인 업무와 기여가 무엇인지 이해하고, 그런 다음 자신이 팀에 어떻게 적응하는지 이해하고, 그런 다음 회사에서 성장하는 방법과 혁신하는 방법을 이해합니다. 첫 번째 질문은 보다 기본적인 요구 사항을 충족합니다. 더 높은 요구 사항은 충족될 수 있지만 기본적인 요구 사항이 없으면 그러한 디자인은 지속 가능하지 않습니다.

LANIT에서는 최근 직원 참여도를 평가하기 위한 설문조사를 실시하기 시작했습니다. 방법론 이러한 설문조사는 이 책에 쓰여진 내용과 매우 중복됩니다.

제2장 최고의 관리자의 지혜

최고의 경영자의 성공의 기초는 다음과 같은 생각에 있습니다. 

사람은 거의 변하지 않습니다. 자연적으로 그들에게 주어지지 않은 것을 그들에게 넣으려고 시간을 낭비하지 마십시오. 그 안에 무엇이 포함되어 있는지 확인하십시오.
관리자의 역할은 인력 선발, 성과에 대한 기대치 설정, 동기 부여 및 개발이라는 네 가지 주요 활동으로 구성됩니다.
그러나 각 관리자는 자신만의 스타일을 가질 수 있습니다. 관리자가 결과를 달성하는 방법은 회사에 중요하지 않습니다. 회사는 단일 스타일과 규칙을 강요해서는 안됩니다.

관리자에게 다음과 같은 잘못된 권장 사항을 자주 접할 수 있습니다.

1. 경험, 지능, 열망을 바탕으로 적합한 사람을 선택합니다.
2. 부하직원의 모든 행동을 단계별로 설명하면서 기대치를 공식화합니다.
3. 사람이 자신의 단점을 식별하고 극복하도록 도와줌으로써 사람을 자극합니다.
4. 직원을 발전시켜 경력을 쌓고 발전할 수 있는 기회를 제공합니다.

대신 저자는 사람은 변하지 않는다는 사실을 기억하고 다음 네 가지 열쇠를 활용하라고 제안한다.

• 직원은 경험, 지성, 의지가 아닌 능력에 따라 선발되어야 합니다.
• 기대치를 공식화할 때는 작업을 단계별로 설명하는 것이 아니라 원하는 결과를 명확하게 정의해야 합니다.
• 부하 직원을 자극할 때는 약점이 아닌 장점에 초점을 맞춰야 합니다.
• 사람은 자신의 자리를 찾도록 도와줌으로써 발전해야하며 경력 사다리의 다음 단계로 올라가지 않아야합니다.

3장. 첫 번째 열쇠: 재능에 따른 선택

재능이란 무엇입니까?

저자는 15세까지의 사람이 성장하는 과정에서 뇌가 형성된다고 썼습니다. 이 기간 동안 사람은 뇌 뉴런 사이의 연결을 형성하고 그 결과는 고속도로 네트워크와 같습니다. 일부 연결은 고속도로와 비슷하고 다른 연결은 버려진 도로와 비슷합니다. 이러한 고속도로 네트워크 또는 정신 경로 시스템은 사람이 세상을 인식하고 반응하는 필터가 됩니다. 이는 각 사람을 독특하게 만드는 행동 패턴을 형성합니다. 

사람은 새로운 지식과 기술을 배울 수 있습니다. 그러나 아무리 많은 훈련을 해도 사람의 황량한 정신적 길을 고속도로로 바꿀 수는 없습니다.

정신 필터는 사람에게 내재된 재능을 결정합니다. 재능은 자주 하는 일에 있습니다. 그리고 저자에 따르면 일을 훌륭하게 해내는 비결은 직원의 재능을 자신의 역할에 맞추는 것이라고 한다.

각 작업은 특정 생각, 감정 또는 행동을 반복하기 때문에 모든 작업을 완벽하게 완료하려면 재능이 필요합니다. 이는 최고의 운전사, 교사, 가정부, 승무원과 마찬가지로 최고의 간호사도 재능을 가지고 있다는 것을 의미합니다. 재능 없이는 기술도 있을 수 없습니다.

기업은 흔히 고정관념에 따라 후보자의 경험, 지능, 결단력을 바탕으로 해당 직위에 대한 후보자를 평가합니다. 물론 이것은 모두 중요하고 유용하지만 수요가 많은 인재만이 모든 역할을 성공적으로 수행하기 위한 전제 조건이라는 점을 고려하지 않습니다. NHL 포워드에게는 자신의 재능이 필요하고, 신부에게는 다른 사람이 필요하며, 간호사에게는 다른 사람이 필요합니다. 재능은 획득할 수 없기 때문에 재능에 따라 선택하는 것이 더 중요합니다.

관리자가 부하 직원을 변경할 수 있나요?

많은 관리자들이 그렇게 생각합니다. 이 책의 저자는 사람은 거의 변하지 않으며, 사람의 특징이 아닌 것을 사람에게 주입하려는 것은 시간 낭비라고 믿습니다. 사람들에게 내재된 것을 이끌어내는 것이 훨씬 낫습니다. 개인의 특성을 무시하는 것은 의미가 없습니다. 그것들은 개발되어야 합니다.

결론은 채용 과정에 더 중점을 두고 훈련 프로그램에 대한 의존도를 줄여야 한다는 것입니다. 책에서 작업 규칙 L. Bock 3장에서 그는 구글이 "예산 인건비 대비 채용에 평균 회사의 두 배"를 지출한다고 썼습니다. 저자는 "채용 효율성 향상에 자원을 집중한다면 거의 모든 교육 프로그램보다 더 높은 수익을 얻을 수 있을 것"이라고 믿습니다.

나는 흥미로운 아이디어를 들었습니다. 보고 DevOpsPro 2020에서: 새로운 것을 배우기 전에 혁신의 본질을 이해해야 할 뿐만 아니라 먼저 기존 것을 잊어야 합니다(또는 수행 방법을 잊어야 합니다). 우리 각자에게 "정신적 길"이 있다는 저자의 가정에 비추어 볼 때, 재학습 과정은 불가능하지는 않더라도 매우 어려울 수 있습니다.

사람을 발전시키는 방법?

첫째, 숨겨진 재능을 발견하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

둘째, 새로운 지식과 기술을 습득하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

스킬은 도구입니다. 지식은 사람이 생각하는 것입니다. 지식은 이론적일 수도 있고 실험적일 수도 있습니다. 실험적 지식은 뒤돌아보고 본질을 추출하여 습득하도록 배워야 한다. 재능은 고속도로이다. 예를 들어, 회계사의 경우 정확성을 좋아합니다. 저자는 재능을 성취적 재능, 사고적 재능, 상호작용적 재능의 세 가지 유형으로 분류한다.

기술과 지식은 일반적인 상황에 대처하는 데 도움이 됩니다. 기술의 힘은 양도가 가능하다는 것입니다. 그러나 재능이 없거나 비표준적인 상황이 발생하면 그 사람은 대처하지 못할 가능성이 높습니다. 재능은 양도할 수 없습니다.

실험적 지식의 예는 사후 작성 문화입니다. 문제가 발생한 상황에 대한 정직하고 개방적인 분석. 

Google의 사후 분석 문화에 대해서는 다음을 참조하세요. SRE 도서 и SRE 통합 문서. 사후 분석을 작성하는 것은 프로세스 참가자에게 민감한 순간이며, 개방성과 신뢰의 문화가 진정으로 구축된 회사에서만 직원이 자신의 실수로부터 배우는 것을 두려워하지 않을 수 있습니다. 이런 문화가 없는 회사에서는 직원들이 똑같은 실수를 반복한다. 그리고 구글의 실수는 매우 일어나다.

Etsy의 사후 문화 - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

출처

역량, 습관, 태도, 에너지

인생에서 우리는 그 의미를 실제로 이해하지 못한 채 많은 용어를 사용합니다.

"역량"이라는 개념은 제XNUMX차 세계 대전 중 최고의 장교를 식별하기 위해 영국군에서 나타났습니다. 오늘날 이는 훌륭한 관리자와 리더의 특성을 설명하는 데 자주 사용됩니다. 역량은 일부는 기술, 일부는 지식, 일부는 재능으로 구성됩니다. 이 모든 것이 혼합되어 일부 특성은 가르칠 수 있지만 일부 특성은 가르칠 수 없습니다.

대부분의 습관은 재능이다. 당신은 그것을 개발하고, 결합하고, 강화할 수 있지만, 그 힘은 당신의 재능을 부정하는 것이 아니라 인정하는 데 있습니다.

예를 들어 긍정, 냉소주의 등의 삶의 태도는 재능입니다. 이러한 설치는 다른 설치보다 더 좋거나 나쁘지 않습니다. 다양한 라이프스타일은 다양한 직업에 더 적합합니다. 그러나 다시 말하지만 변경하는 것이 거의 불가능하다는 것을 이해해야 합니다.

사람의 내부 에너지는 변하지 않고 정신적 필터에 의해 결정됩니다. 에너지는 성취의 재능에 의해 결정됩니다.

저자는 인간 행동을 설명할 때 기술, 지식, 재능을 정확하게 정의하는 데 중점을 둘 것을 조언합니다. 이렇게 하면 본질적으로 변경할 수 없는 것을 변경하려는 시도를 피할 수 있습니다.

누구나 변할 수 있습니다. 누구나 배울 수 있고, 조금 더 나아질 수 있습니다. 기술, 지식, 재능의 개념은 관리자가 급진적인 변화가 가능한 시기와 그렇지 않은 시기를 이해하는 데 도움이 됩니다.

예를 들어 Amazon에서는 전체 채용 프로세스가 다음을 중심으로 진행됩니다. 리더십의 14가지 원칙. 면접 과정은 각 면접관이 하나 이상의 원칙에 따라 후보자를 분석하는 방식으로 구성됩니다. 
연차를 읽는 것도 매우 흥미롭습니다. 주주들에게 보내는 편지 아마존 창업자인 제프 베조스는 기본 원칙을 끊임없이 언급하며 이를 설명하고 발전시킨다.

우리는 어떤 신화를 폭로할 수 있나요?

오해 1. 재능은 독특하고(드물게 발견되는) 특성이다. 실제로 사람마다 자신만의 재능이 있습니다. 사람들은 종종 그것들의 용도를 찾지 못합니다.

오해 2. 어떤 역할은 너무 쉬워서 그 역할을 수행하는 데 재능이 필요하지 않습니다. 종종 관리자는 모든 사람을 스스로 판단하고 모든 사람이 승진을 위해 노력하고 있다고 믿으며 일부 역할은 권위가 없다고 생각합니다. 그러나 저자는 많은 사람들이 하녀 등 낮은 직종에 재능을 갖고 있고 이를 자랑스러워한다고 믿는다.

인재를 찾는 방법?

먼저 자신에게 필요한 재능이 무엇인지 이해해야 합니다. 이는 이해하기 어려울 수 있으므로 각 주요 재능 범주(성취, 사고, 상호 작용)의 핵심 요소로 범위를 좁혀 시작하는 것이 좋습니다. 인터뷰하는 동안 그들에게 집중하십시오. 추천을 요청할 때 그 사람이 이러한 재능을 가지고 있는지 알아보십시오. 후보자의 이력서가 아무리 훌륭하더라도 핵심 인재가 부족하다는 사실을 받아들이면서 타협하지 마십시오.
어떤 재능이 필요한지 이해하려면 최고의 직원을 연구하세요. 고정관념이 당신을 괴롭힐 수도 있습니다. 주된 고정관념 중 하나는 최선이 악의 반대라는 것입니다. 저자들은 이것이 사실이 아니며, 실패를 뒤집는 것만으로는 성공을 이해할 수 없다고 믿습니다. 성공과 실패는 놀라울 정도로 유사하지만, 예외적인 부분은 중립적인 결과입니다.

이 책에서 작업 규칙 L. Bock 3장에서 그는 “채용에 대한 이상적인 접근 방식은 단순히 해당 분야의 유명 인사, 최고의 영업 사원 또는 가장 똑똑한 엔지니어를 고용하는 것이 아닙니다. 조직에서 성공하고 주변의 모든 사람도 성공하도록 강요할 사람을 찾아야 합니다.”

또한보십시오 머니볼. 수학이 세계에서 가장 인기 있는 스포츠 리그를 어떻게 변화시켰는가? M. 루이스 и  모든 것을 바꿔버린 남자.

4장: 두 번째 열쇠: 올바른 목표 설정

원격 제어

부하 직원을 지속적으로 통제할 수 없는 경우 부하 직원에게 임무를 수행하도록 강요하는 방법은 무엇입니까?

문제는 당신이 부하직원의 업무를 책임지지만, 동시에 부하직원은 당신의 직접적인 참여 없이 스스로 일을 한다는 점이다. 

모든 조직은 특정 목표, 즉 결과를 달성하기 위해 존재합니다. 관리자의 주요 책임은 결과를 얻는 것이고 팀의 잠재력 등을 드러내는 것이 아닙니다.

사람이 결과에 집중하려면 목표를 올바르게 설정하고 달성하기 위해 노력해야합니다. 목표가 명확하게 정해지면 "손으로 다리를 움직일" 필요가 없습니다. 예를 들어, 학교 책임자는 학생 평가 및 평가에 집중할 수 있고, 호텔 관리자는 고객 인상 및 리뷰에 집중할 수 있습니다.

각 부하 직원은 자신의 특성에 따라 결과를 달성하는 수단을 더 잘 결정합니다. 이 접근 방식은 공연자가 자신의 행동에 책임을 지도록 장려합니다. 

이 책에서 작업 규칙 L. Bock 저자는 “사람들에게 당신이 편한 것보다 조금 더 신뢰, 자유, 권위를 부여하십시오. 긴장되지 않나요? 그래서 당신은 충분히 주지 않았습니다.” L. Bock은 물론 자유도가 낮은 성공적인 회사의 사례가 있다고 믿습니다. 그러나 미래에는 재능 있고 의욕이 넘치는 최고의 전문가들이 자유도가 높은 회사에서 일하는 것을 선호할 것입니다. 그러므로 자유를주십시오 - 그것은 실용적입니다. 물론 이는 귀하가 어떤 계획 범위를 갖고 있고 어떤 범주에 속해 있는지에 따라 다릅니다.

일반적인 오해

왜 많은 관리자들은 목표보다는 방법을 정의하려고 합니까? 일부 전문가들은 모든 문제를 해결하는 유일한 방법이 있다고 믿습니다.

“유일하고 참된 길”을 강요하려는 모든 시도는 실패할 수밖에 없습니다. 첫째, 그것은 효과가 없습니다. “하나의 참된 길”은 각 사람의 의식에 있는 독특한 고속도로와 충돌할 수 있습니다. 둘째, 이는 파괴적입니다. 기성 답변을 갖는 것은 개인이 책임지는 독특한 작업 스타일의 개발을 방해합니다. 마지막으로, 이 접근법은 학습을 제거합니다. 매번 규칙을 설정함으로써 사람이 선택할 필요성을 제거하고, 예측할 수 없는 모든 결과를 가져오는 선택이 학습의 원천이 됩니다.

일부 관리자는 부하 직원의 재능이 충분하지 않다고 생각합니다. 실제로 그들은 역할의 세부 사항을 고려하지 않고 고용할 가능성이 높으며, 성과가 좋지 않으면 많은 양의 지침을 작성합니다. 그러한 정책은 가능하지만 효과적이지 않습니다.

일부 관리자는 신뢰를 얻어야한다고 믿습니다. 그들은 사전에 사람들에게 편향되어 있습니다.

많은 사람들은 모든 목표를 세울 수는 없다고 생각합니다.

실제로 많은 결과를 결정하기가 어렵습니다. 그러나 저자들은 이러한 접근 방식을 취한 관리자들이 너무 일찍 포기했다고 믿습니다. 그들의 의견으로는 가장 계산 불가능한 측면조차도 결과의 형태로 결정될 수 있습니다. 어려울 수 있지만 끝없이 지침을 작성하는 것보다 결과를 정의하는 데 시간을 보내는 것이 더 좋습니다.

출처

목표가 올바른지 확인하는 방법은 무엇입니까? 다음 질문에 답해 보세요. 고객에게 무엇이 좋은가요? 당신의 회사에 좋은 점은 무엇입니까? 목표가 직원의 개별 특성에 적합합니까?

5장: 세 번째 핵심: 강점에 집중

최고의 관리자는 각 직원의 잠재력을 어떻게 실현합니까?

당신의 강점에 집중하고 약점에 집중하지 마십시오. 단점을 없애기보다는 강점을 키워라. 모든 사람이 더 많은 것을 성취할 수 있도록 도와주세요.

변화에 관한 신화

사람들은 동등한 잠재력을 갖고 있고, 우리 각자가 열심히 일하면 그 잠재력을 발휘할 수 있다는 것은 신화입니다. 이는 모든 사람이 개성을 가지고 있다는 사실과 모순됩니다. 또 다른 흔한 통념은 약점을 보완하기 위해 열심히 노력하고 단점을 없애야 한다는 것입니다. 실제로 존재하지 않는 것을 개선할 수는 없습니다. 사람들은 관계를 개선하려고 노력할 때, 실수에 코를 찌르는 등의 과정에서 종종 어려움을 겪습니다. 

“가르칠 수 있는 지식과 기술, 그리고 가르칠 수 없는 재능의 차이를 이해하지 못한 채, 이 “멘토”들은 “사람을 참된 길로 인도”하기 시작합니다. 결국 결과가 없기 때문에 부하 직원과 관리자 모두가 패배합니다. 

“최고의 관리자는 각 부하 직원의 장점을 파악하고 그들이 발전하도록 돕습니다. 그들은 가장 중요한 것은 그 사람에게 적합한 역할을 선택하는 것이라고 확신합니다. 그들은 규칙에 따라 행동하지 않습니다. 그리고 그들은 최고의 직원들을 위해 대부분의 시간을 보냅니다.”

가장 중요한 것은 역할을 분배하는 것입니다

“모든 사람은 수천 명의 다른 사람보다 적어도 한 가지 더 잘할 수 있습니다. 하지만 불행히도 모든 사람이 자신의 능력을 활용하는 것은 아닙니다.” "가장 뛰어난 재능에 맞게 역할을 맞추는 것은 최고의 관리자를 위한 기록되지 않은 성공 법칙 중 하나입니다."

훌륭한 관리자는 새로운 팀에 합류할 때 다음을 수행합니다.

“그들은 각 직원에게 자신의 강점과 약점, 목표와 꿈에 대해 묻습니다. 그들은 팀의 상황을 연구하고 누가 누구를 지원하는지, 왜 지원하는지 확인합니다. 그들은 작은 것을 알아차립니다. 그런 다음 물론 그들은 팀을 남을 팀과 이러한 관찰 결과에 따라 스스로 다른 용도를 찾아야 하는 팀으로 나눕니다. 그러나 가장 중요한 것은 세 번째 범주인 "이재민"을 추가한다는 것입니다. 이것은 놀랍지만 어떤 이유로 실현되지 않은 능력을 가진 사람들에게 적용됩니다. 최고의 관리자는 이들 각각을 다른 위치로 이동함으로써 이러한 능력에 승인을 제공합니다.

경영은 규칙에 따르지 않는다

최고의 관리자는 매일 황금률을 깨뜨립니다. 자신이 대접받고 싶은 방식으로 사람들을 대하십시오. “최고의 관리자는 사람들이 대우받고 싶은 방식으로 대우받아야 한다고 믿습니다.”

요구 사항을 식별하는 방법은 무엇입니까? "부하에게 그의 목표, 현재 직위에서 무엇을 달성하고 싶은지, 어떤 경력을 쌓기 위해 노력하는지, 어떤 개인적인 목표를 공유하고 싶은지 물어보세요."

“직원에게 어떤 종류의 보상이 필요한지 느껴보세요. 그는 서면이나 구두로 공개 인정을 좋아합니까, 아니면 개인적 인정을 좋아합니까? 어떤 청중에게 가장 적합합니까? 그에게 성공으로 인해 받은 가장 값진 표창에 대해 물어보세요. 그는 왜 이것을 정확히 기억했을까? 그가 당신의 관계를 어떻게 보는지 알아보십시오. 기술을 향상시키는 방법. 과거에 그를 도와준 멘토나 동료가 있었나요? 그들은 어떻게 했나요? 

이 모든 정보는 주의 깊게 기록되어야 합니다.

동기 부여 정보:

• 댄 핑크: 동기 부여의 신비
• RSA ANIMATE: 드라이브: 우리에게 동기를 부여하는 요소에 대한 놀라운 진실 

최고의 직원에게 더 많은 시간을 투자하세요

“재능 있는 사람들에게 더 많은 에너지와 관심을 쏟을수록 그 수익은 더 커집니다. 간단히 말해서, 최고의 사람들과 보내는 시간이 가장 생산적인 시간입니다.”

최고에 투자하는 것은 공평합니다. 왜냐하면... 최고의 직원은 그의 성과에 따라 더 많은 관심을 받을 자격이 있습니다.

최선에 투자하는 것이 배움을 얻는 가장 좋은 방법입니다. 왜냐하면... 실패는 성공의 반대말이 아니다. 실패를 식별하는 데 시간을 소비하면 성공적인 솔루션을 찾을 수 없습니다.

“다른 사람의 경험에서 배우는 것은 확실히 유용하지만, 정말로 필요한 것은 자신의 최고의 재능에서 배우는 것입니다. 어떻게 해야 하나요? 가장 성공적인 직원에게 가능한 한 많은 시간을 투자하십시오. 그들이 어떻게 성공했는지 묻는 것부터 시작하세요.”

평균적인 사고의 함정에 빠지지 마십시오. “최고의 결과를 계산할 때는 기준을 높게 설정하세요. 개선 기회를 크게 과소평가할 위험이 있습니다. 최고의 성과를 내는 사람에게 집중하고 그들이 발전하도록 돕습니다.” 

실적이 저조한 이유는 무엇입니까? 저자는 주된 이유가 다음과 같다고 생각합니다.

• 지식 부족 (교육으로 해결)
• 잘못된 동기.

이러한 이유가 없다면 문제는 재능이 부족한 것입니다. “하지만 완벽한 사람은 없어요. 어떤 역할에서든 완전히 성공하는 데 필요한 모든 재능을 갖춘 사람은 없습니다.”

단점을 평준화하는 방법은 무엇입니까? 지원 시스템을 만들거나 보완 파트너를 찾을 수 있습니다.

사람이 훈련에 참여하면 최소한 자신의 업무를 이해하고 자신이 개발한 자질과 개발하지 않은 자질을 이해할 수 있습니다. 그러나 저자에 따르면 자신을 모범적인 관리자로 재탄생시키려는 것은 실수라고 합니다. 당신이 가지고 있지 않은 재능을 마스터할 수는 없습니다. 대신, 예를 들어 Bill Gates 및 Paul Allen, Hewlett 및 Packard 등과 같은 보완적인 팬더를 찾으십시오.

결론: 당신은 당신의 강점을 활용할 수 있는 방법을 찾아야 하며, 당신이 갖고 있지 않은 자질을 개발하려는 노력에 매달리지 말아야 합니다.

그러나 기업은 종종 기술 확장, 취약한 자질 개발 등에 중점을 두어 이러한 파트너십을 방해합니다. 한 가지 예시는 팀만이 중요하다는 원칙에 기초하고 개인의 자질을 거부하는 자기 관리 팀을 만들려는 시도입니다. 저자들은 효과적인 팀은 여전히 ​​자신의 강점을 이해하고 이를 최대한 활용하는 개인을 기반으로 해야 한다고 믿습니다.

때로는 사람과 아무 일도 일어나지 않는 경우가 있습니다. 그렇다면 유일한 선택은 수행자를 제거하고 그를 다른 역할로 옮기는 것입니다.

이 부분은 이 책의 8장과 공통점이 많습니다. 작업 규칙 L. Bock.

6장. 네 번째 열쇠: 적절한 장소 찾기

지쳐서 무작정 올라가

통용되는 고정관념에 따르면 경력은 정해진 경로를 따라 발전해야 합니다. 직원은 끊임없이 올라가야 합니다. 경력 수준에는 급여와 혜택이 첨부되어 있습니다. 이것이 소위 경력 발전의 원칙입니다. 

“1969년 로렌스 피터(Lawrence Peter)는 자신의 저서 <피터의 원리>에서 이 길을 아무 생각 없이 따른다면 결국 모든 사람이 자신의 무능한 수준에 이르게 될 것이라고 경고했습니다.

이 승진 시스템은 세 가지 잘못된 전제에 기초하고 있습니다.

“첫째, 사다리의 다음 단계가 이전 단계보다 더 복잡한 버전일 뿐이라는 생각은 잘못된 것입니다. 어떤 사람이 한 수준에서 자신의 직무를 훌륭하게 처리한다고해서 성공을 반복하여 조금 더 높이 올라간다는 의미는 아닙니다.”

둘째, 더 높은 단계는 권위 있는 것으로 간주되어야 합니다.

셋째, 경험은 다양할수록 더 좋다고 믿어진다.

“각 역할마다 영웅을 만들어보세요. 훌륭하게 수행된 역할이 모두 인정받을 만한 직업이 되도록 하세요.”

“회사가 모든 직원이 우수성을 입증하기를 원한다면 직원의 기술 향상을 위해 영감을 줄 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 각 역할의 기술 수준을 정의하는 것은 이 목표를 달성하는 데 매우 효과적인 방법입니다.” 숙달 레벨 시스템은 경력 사다리의 대안입니다. 그러나 보상 시스템이 경력 사다리에만 묶여 있고 스킬 레벨 시스템을 무시하는 경우에는 작동하지 않습니다.

“지불 계획 개발을 시작하기 전에 한 가지를 명심하십시오. 단순한 역할에서 탁월한 성과를 거두는 것은 전통적인 경력 사다리의 더 높은 단계에서 평범한 성과를 내는 것보다 더 가치가 있습니다. 좋은 승무원이 평범한 조종사보다 더 가치가 있습니다.” "모든 직위에서 낮은 직위의 높은 기술 수준에 대한 보상이 경력 사다리가 더 높은 직위의 낮은 기술 수준에 대한 보상과 동일해야 하는 패턴을 만들어야 합니다."

직원은 언제든지 다른 회사로 떠날 수 있고 일반적으로 직원 자신이 자신의 경력을 통제해야 한다는 점을 고려하면 관리자의 임무는 무엇입니까?

관리자는 경쟁의 장을 평준화합니다

“관리자가 자신의 역할을 성공적으로 수행하려면 새로운 영웅 생성, 등급별 기술 수준 및 보상 범위 설정과 같은 기술이 필요합니다. 이러한 방법은 돈과 명예가 회사 전체에 분산되는 업무 환경을 조성합니다. 모든 직원이 자신에게 많은 길이 열려 있다는 것을 안다면, 금전적 부와 명성은 더 이상 의사 결정에 결정적인 요소가 되지 않습니다. 이제 누구나 자신의 재능에 따라 직업을 선택할 수 있습니다.”

Spotify에서 기술 경력 경로 구축
Spotify 기술 경력 단계

거울을 들고 있는 매니저

최고의 관리자는 직원들과 정기적으로 소통하며 결과와 계획을 논의합니다. “최고의 관리자는 360도, 직원 프로필, 고객 설문조사도 활용합니다.”

피드백 정보:

• 작업 규칙 L. Bock 7화
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

저자는 이러한 의사소통의 세 가지 주요 특징을 식별합니다. 대화의 규칙성, 각 대화는 수행된 작업에 대한 검토로 시작되며 의사소통은 대면으로 수행됩니다.
옛날부터 관리자들은 “하급자들과 잠깐 소통해야 하나?”라는 질문을 하곤 했습니다. 아니면 우정이 무례함으로 이어지나요?” 가장 진보적인 관리자는 첫 번째 질문에 긍정적으로 대답하고 두 번째 질문에 부정적으로 대답합니다.” “직원들과 여가 시간을 보내는 경우에도 마찬가지입니다. 원하지 않으면 하지 마세요. 이것이 당신의 스타일과 모순되지 않는다면, "직업적 활동의 결과에 따라 부하 직원을 평가"한다면 함께 점심을 먹고 술집에 가는 것이 업무에 해를 끼치지 않습니다.

예를 들어 직원이 뭔가 잘못하여 지각하는 경우 최고의 관리자가 묻는 첫 번째 질문은 "왜?"입니다.

연구에서 프로젝트 아리스토텔레스 Google은 무엇이 팀 성과에 영향을 미치는지 파악하려고 노력했습니다. 그들의 의견으로는 팀 내에서 신뢰와 심리적 안정감 있는 분위기를 조성하는 것이 가장 중요하다고 생각합니다. 이는 직원들이 위험을 감수하는 것을 두려워하지 않고 실수에 대해 책임을 지지 않는다는 것을 알고 있음을 의미합니다. 하지만 심리적 안정감을 어떻게 얻을 수 있을까요? 기사에서 NY 타임스 관리자가 자신의 심각한 질병에 대해 팀에게 알리고 이를 통해 의사소통을 다른 수준으로 끌어올리는 경우의 예가 제공됩니다. 물론 다행히 모든 사람이 심각한 질병을 앓고 있는 것은 아닙니다. 내 경험에 따르면 팀을 하나로 모으는 가장 좋은 방법은 스포츠를 이용하는 것입니다. 함께 훈련하고 결과를 달성했다면 직장에서 완전히 다른 방식으로 의사소통하게 될 것입니다(예를 들어 우리가 참여한 방법 참조). IronStar 226 트라이애슬론 계주 또는 알라비노의 진흙 속에 빠져 죽다).

관리자는 안전망을 제공합니다

경력 사다리는 돌아갈 길이 없다는 것을 의미합니다. 이는 사람들이 자신에 대해 새로운 것을 배우고 실험하는 것을 방해합니다. 직원의 안전을 보장하는 좋은 접근 방식은 수습 기간입니다. 직원은 새로운 역할을 성공적으로 수행하지 못할 경우 수습 기간을 통해 이전 직위로 복귀할 수 있다는 점을 이해해야 합니다. 부끄러워해서도 안 되고, 실패로 보아서도 안 됩니다. 

사랑을 요구하는 기술

사람들을 해고하는 것은 쉽지 않습니다. 사람이 끊임없이 자신의 책임을 다하지 못할 때 어떻게 행동해야 합니까? 보편적인 해결책은 없습니다. 

“최고의 관리자는 최고의 결과를 달성한다는 관점에서 부하 직원의 작업을 평가하므로 사랑을 요구하면 타협이 허용되지 않습니다. “허용할 수 없는 성능 수준은 무엇입니까?”라는 질문에 이 관리자들은 "상승 추세 없이 평균 수준에서 변동하는 모든 성과"라고 대답합니다. “이런 수준의 성능을 언제까지 견뎌야 하는가?”라는 질문에 그들은 “그리 오래 걸리지는 않습니다.”라고 대답합니다.

“최고의 관리자는 자신의 감정을 숨기지 않습니다. 그들은 재능의 유무만이 안정적인 패턴을 만든다는 것을 이해합니다. 그들은 낮은 성과를 처리하기 위한 모든 방법을 시도했지만 여전히 그 사람이 성과를 내지 못한다면 그 사람에게는 그 일에 필요한 재능이 없다는 것을 알고 있습니다. 지속적인 저조한 성과는 “어리석음, 약함, 불순종 또는 무례함의 문제가 아닙니다. 일관성이 없는 문제다."

직원들은 진실을 직시하기를 거부할 수도 있습니다. 그러나 최고의 관리자는 직원을 해고하더라도 직원에게 가장 좋은 것을 제공하려고 노력해야 합니다.

이 부분은 이 책의 8장과 공통점이 많습니다. 작업 규칙 L. Bock.

7장. 사건의 핵심: 실용 가이드

“재능 있는 관리자마다 자신만의 스타일이 있지만 동시에 모두 하나의 목표를 공유합니다. 즉, 부하 직원의 재능을 지도하여 상업적 결과를 달성한다는 것입니다. 그리고 재능 선택, 올바른 목표 찾기, 강점에 집중하기, 올바른 역할 찾기라는 네 가지 핵심이 이를 수행하는 데 도움이 됩니다.”

면접에서 인재를 식별하는 방법은 무엇입니까?

목표는 반복되는 행동 패턴을 식별하는 것입니다. 그러므로 그들을 식별하는 좋은 방법은 그가 새로운 직장에서 직면할 수 있는 상황에 대해 공개적으로 질문하고 그 사람이 선택을 통해 자신을 표현할 수 있도록 하는 것입니다. "그의 답변에 일관되게 나타나는 것은 실제 상황에서 사람이 행동하는 방식을 반영합니다."

아주 좋은 질문은 다음과 같은 질문입니다. "당신이..."라는 상황의 예를 들어보세요. 이 경우에는 그 사람의 마음에 처음 떠오른 대답을 우선시해야합니다. "세부 사항은 후보자의 마음에 자연스럽게 떠오른 구체적인 예를 갖는 것보다 덜 중요합니다." “그러므로 그 예가 구체적이고 자발적인지 여부에 따라 결론을 내리십시오.”

“빠른 학습은 재능의 핵심 지표입니다. 지원자에게 어떤 일을 빨리 알아낼 수 있었는지 물어보세요.”

“사람에게 즐거움을 주는 것이 그의 재능의 핵심입니다. 그러니 지원자에게 무엇이 그에게 가장 큰 만족을 가져다 주는지, 어떤 상황이 그에게 힘을 주는지, 어떤 상황에서 편안함을 느끼는지 물어보세요.”

또 다른 방법은 최고의 직원이 특별한 방식으로 대답하는 질문을 식별하는 것입니다. 예를 들어, 교사는 학생들이 말하는 내용에 대해 질문하는 것을 좋아해야 합니다. 가장 성공적인 부하 직원과의 대화에서 이러한 질문을 찾아볼 수 있습니다.

Amazon(및 기타 많은 상위 기업)의 채용 프로세스는 소위 채용 프로세스를 기반으로 합니다. 행동 문제 - 참조 여기에 직접 인터뷰 섹션. 또한 이러한 질문은 다음과 같이 공식화된 회사의 가치를 중심으로 이루어집니다. 리더십의 14가지 원칙.

책도 추천드려요  프로그래밍 경력. 6판 L.G. 맥도웰 и PM 인터뷰 크래킹: 기술 분야의 제품 관리자 일자리를 구하는 방법 McDowell et al. Google, Amazon, Microsoft 등에서 기술 전문가 및 제품 관리자 채용 프로세스가 어떻게 진행되는지 알고 싶은 사람들을 위한 것입니다.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

실행 관리

최신 동향을 파악하기 위해 저자는 최소한 분기별로 각 직원과 만날 것을 권장합니다. 그러한 회의는 단순해야 하고, 미래에 초점을 맞춰야 하며, 성과를 기록해야 합니다. 

채용 후 또는 연초에 직원에게 묻는 질문

1. 지난 직장에서 가장 즐거웠던 점은 무엇입니까? 무엇이 당신을 여기로 데려왔나요? 당신과 함께 있는 이유는 무엇입니까? (오랜 기간 근무한 경우)
2. 당신은 당신의 강점(기술, 지식, 재능)이 무엇이라고 생각합니까?
3. 단점은 어떻습니까?
4. 현재 직장에서 당신의 목표는 무엇입니까? (번호와 시간을 꼭 확인해주세요)
5. 당신의 업적에 대해 얼마나 자주 저와 토론하고 싶으십니까? 이 작업에 대해 어떻게 생각하는지 말씀해 주시겠습니까, 아니면 제가 질문을 드리는 것이 좋겠습니까?
6. 혹시 나에게 들려주고 싶은 개인적인 목표나 계획이 있나요?
7. 당신이 받은 가장 좋은 격려는 무엇이었나요? 왜 그렇게 좋아했어요?
8. 함께 일할 때 더 생산적이었던 파트너나 멘토가 있었나요? 이번 협업이 귀하에게 유익하다고 생각하는 이유는 무엇입니까?
9. 당신의 경력 목표는 무엇입니까? 어떤 기술을 습득하고 싶나요? 해결하고 싶은 특별한 과제가 있나요? 어떻게 도와 드릴까요?
10. 우리가 함께 작업할 시간이 없어서 다루지 못한 작업의 효율성과 관련된 다른 것이 있습니까?

다음으로, 각 직원과 정기적으로 회의를 열어 성과를 계획해야 합니다. 회의에서는 먼저 다음 사항을 논의합니다(10분).

«A. 어떤 조치를 취했나요? 이 질문은 숫자와 마감일을 포함하여 지난 XNUMX개월 동안 완료된 작업에 대한 자세한 설명을 요구합니다.

V. 어떤 새로운 사실을 발견했나요? 교육 중, 프레젠테이션 준비 중, 회의 중 또는 단순히 책을 읽음으로써 얻은 새로운 지식을 여기에 기록할 수 있습니다. 이러한 지식이 어디에서 나오든 직원이 자신의 학습 내용을 추적하는지 확인하십시오.

C. 누구와 파트너십을 구축했습니까?

그런 다음 향후 계획에 대해 논의합니다.

D. 당신의 주요 목표는 무엇입니까? 직원은 향후 XNUMX개월 동안 무엇에 집중할 예정입니까?

E. 어떤 새로운 발견을 계획하고 있나요? 직원은 향후 XNUMX개월 동안 어떤 새로운 지식을 얻게 될까요?

F. 어떤 종류의 파트너십을 구축하고 싶나요? 직원은 어떻게 인맥을 확장할 예정인가요?

질문에 대한 답변은 각 회의마다 기록하고 확인해야 합니다. “성공, 과제, 목표를 논의할 때 강점에 초점을 맞추도록 노력하세요. 이 사람에게 적합한 기대치를 공식화하십시오.”

다음으로, 직원은 대체 직업 경로에 대해 논의하고 싶어할 수 있습니다. 

“이를 위해서는 다음 다섯 가지 경력 개발 질문을 사용하세요.

1. 현재 직장에서의 성공을 어떻게 설명하시겠습니까? 그것을 측정할 수 있나요? 이에 대한 제 생각은 다음과 같습니다(귀하의 의견).
2. 당신의 일에서 당신을 당신으로 만드는 것은 무엇입니까? 이는 귀하의 기술, 지식 및 재능에 대해 무엇을 말합니까? 내 의견(귀하의 의견).
3. 현재 직업에서 가장 흥미로운 점은 무엇입니까? 왜?
4. 당신의 업무 중 어떤 측면이 가장 문제를 일으키는가? 이는 귀하의 기술, 지식 및 재능에 대해 무엇을 말합니까? 이 문제를 어떻게 처리할 수 있나요?
5. 훈련이 필요합니까? 역할 변경? 지원 시스템? 보완적인 파트너?
6. 당신의 이상적인 역할은 무엇입니까? 당신이 이미 이 역할을 맡고 있다고 상상해 보십시오. 지금은 목요일 오후 XNUMX시입니다. 당신은 무엇을 하고 있나요? 이 역할을 왜 그렇게 좋아하시나요?

이에 대한 제 생각은 다음과 같습니다(귀하의 의견).

“어떤 관리자도 부하 직원에게 생산적으로 일하도록 강요할 수 없습니다. 관리자는 촉매제입니다.”

각 직원은 다음을 수행해야 합니다.

가능하면 거울을 보세요. 회사가 제공하는 모든 유형의 피드백을 활용하여 귀하가 누구인지, 다른 사람들이 귀하를 어떻게 인식하는지 더 잘 이해하세요.”

"생각하다. 매달 20~30분씩 지난 몇 주 동안 일어난 모든 일을 생각해 보세요. 당신은 무엇을 달성했나요? 무엇을 배웠나요? 당신은 무엇을 사랑하고 무엇을 싫어합니까? 이 모든 것이 당신과 당신의 재능을 어떻게 특징지나요?

• 자신에게서 새로운 것을 발견하십시오. 시간이 지남에 따라 자신의 기술, 지식 및 재능에 대한 이해가 확장될 것입니다. 이러한 확장된 이해를 활용하여 자신에게 맞는 역할에 자원하고, 더 나은 파트너가 되며, 학습 및 개발 방향을 선택하세요.
• 연결을 확장하고 강화합니다. 어떤 유형의 관계가 자신에게 가장 적합한지 결정하고 관계 구축을 시작하세요.
• 성과를 추적하세요. 당신이 어떤 새로운 발견을 했는지 적어보세요.
• 유용합니다. 직장에 오면 회사에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. 당신 때문에 당신의 직장이 조금 더 좋아질 수도 있고 조금 나빠질 수도 있습니다. 더 좋아지길

기업을 위한 권장 사항

A. 결과에 집중하세요. 주요 임무는 목표를 공식화하는 것입니다. 각 사람의 임무는 이 목표를 달성하는 데 가장 적합한 수단을 찾는 것입니다.” “관리자는 직원을 대상으로 12개 질문에 대한 설문조사 결과에 대해 책임을 져야 합니다(포스트 시작 부분 참조). 이러한 결과는 중요한 지표입니다.

B. 모든 업무에서 우수성을 중요하게 생각합니다. 강한 회사에서는 완벽하게 수행된 모든 업무가 존중됩니다. 또한 기술 수준을 연구하고 월별 또는 분기별 개인 최고 기록을 표시하는 것도 필요합니다.

C. 최고의 직원을 연구하십시오. 강한 회사는 최고의 직원으로부터 배웁니다. 이러한 회사에서는 완벽한 실행을 연구하는 것이 중요합니다.

D. 최고의 관리자에게 언어를 가르칩니다.

• 훌륭한 관리자의 네 가지 열쇠를 사용하도록 관리자를 교육하십시오. 기술, 지식, 재능의 차이를 강조하세요. 모든 업무를 완벽하게 수행하려면 사고, 감정, 행동의 재생 가능한 패턴인 재능이 필요하며 재능은 가르칠 수 없다는 점을 관리자가 이해하도록 해야 합니다.
• 인재의 중요성에 따라 채용 프로세스, 직무 설명, 이력서 요구 사항을 변경하세요.
• 지식, 기술 및 재능의 차이를 반영하기 위해 교육 시스템을 검토하십시오. 좋은 회사는 가르칠 수 있는 것과 가르칠 수 없는 것을 이해합니다.
• 훈련 프로그램에서 모든 교정 요소를 제거하십시오. 가장 재능 있는 직원을 파견하여 그들의 재능에 맞는 새로운 지식과 기술을 습득하십시오. 재능이 부족한 사람들을 "양육"해야 하는 교육에 보내지 마십시오.
• 피드백을 제공하다. 광범위한 연구, 개인 프로필 또는 성과 보상은 개인이 자신을 더 잘 이해하고 자신의 강점을 활용하는 데 도움이 되는 경우에만 유용하다는 점을 기억하십시오. 수정해야 할 결함을 식별하는 데 사용하지 마십시오.
• 실행 관리 프로그램을 구현합니다.

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나는 그 책이 처음에 내 머리를 아프게 했다는 것을 인정한다. 그리고 반성한 후에 완전한 그림이 나타났고, 직원과의 관계에서 어떤 것이 왜 나에게 효과가 있고 효과가 없는지, 그리고 다음에는 어디로 가야할지 더 잘 이해하기 시작했습니다. 저는 세계 최고의 회사에서 채용 프로세스가 어떻게 진행되는지, 우리 회사에서 스포츠가 왜 번창하는지, 그리고 우리 팀에서 개선해야 할 점을 이해하고 있다는 사실에 놀랐습니다. 

댓글에 책의 아이디어와 공감하는 성공적인 기업의 사례에 대한 링크를 제공해 주시면 감사하겠습니다. 

출처 : habr.com