Leapfrog nermalavê dê di demek nêzîk de bibe nexweşiyek pir gelemperî ya pargîdaniyan. Guhertina nermalavê ji bo yekî din ji ber her tiştê piçûk, bazdana ji teknolojiyê berbi teknolojiyê, ceribandina karsaziyek zindî dibe norm. Di heman demê de, li ofîsê şerekî navxweyî yê rasteqîn dest pê dike: tevgereke berxwedanê ya ji bo pêkanînê pêk tê, partîzan li dijî pergala nû xebatên tasfiyeyê dimeşînin, sîxuran bi nermalava nû cîhanek nû ya wêrek pêşdixin, rêveberiya ji maşîneya zirxî portalê pargîdanî li ser aştî, ked, KPI-yê weşanê dike. Şoreşek bi gelemperî ji aliyekî ve bi têkçûnek tam bi dawî dibe.
Em hema hema her tiştî di derbarê pêkanînê de dizanin, ji ber vê yekê em hewl bidin ku em çawa şoreşek veguherînin pêşveçûnek û pêkanîna bi qasî ku gengaz dibe kêrhatî û bêzar bikin. Welê, an bi kêmanî em ê ji we re vebêjin ka hûn dikarin di pêvajoyê de çi bikin.
Visualîzasyona îdeal a pejirandina karmendê ya nermalava nû - Yandex.Wêne
Şêwirmendên biyanî dê vê gotarê bi vî rengî dest pê bikin: "Heke hûn nermalava kalîteyê pêşkêşî xebatkarên xwe bikin ku dikarin xebata wan baştir bikin, bandorek kalîteyî li ser performansê bikin, pejirandina bernameyek an pergalek nû dê bi xwezayî çêbibe." Lê em li Rûsyayê ne, ji ber vê yekê mijara karmendên gumanbar û şerker pir têkildar e. Veguheztinek xwezayî dê nexebite, tewra bi nermalava hindiktirîn wekî peyamberek pargîdanî an têlefonek nerm.
Lingên pirsgirêkê ji ku tên?
Îro, her pargîdanî bi tevahî zozanek nermalava hatî saz kirin (em doza gelemperî digirin, ji ber ku di pargîdaniyên IT-ê de hêjmara nermalavê du an sê qat e, û pirsgirêkên adaptasyonê bi qismî li hev dikevin û pir taybetî ne): pergalên rêveberiya projeyê, CRM/ERP, xerîdarên e-nameyê, peyamberên tavilê, portalê pargîdanî, hwd. Û ev rastî nayê hesibandin ku pargîdan hene ku tê de veguheztina ji gerokê bo gerokê jî ji hêla tevahiya tîmê ve bê îstîsna tê meşandin (û her weha tîmên ku bi tevahî li ser Internet Explorer Edge-yê hatine damezrandin jî hene). Bi gelemperî, çend rewş hene ku gotara me dikare ji bo wan kêrhatî be:
- Pêvajoyek xweseriya seretayî ya hin komek peywiran heye: yekem CRM / ERP tê pêkanîn, portalek pargîdanî vedibe, pergalek ji bo piştgiriya teknîkî tê saz kirin, hwd.;
- yek nermalava ji ber hin sedeman bi yekî din tê guheztin: kevnbûn, hewcedariyên nû, pîvandin, guhertina çalakiyê, hwd.;
- modulên pergala heyî ji bo mebestên pêşkeftin û mezinbûnê têne çêkirin (mînak, pargîdaniyek hilberîn vekir û biryar da ku ji li ser bi fonksiyona herî zêde);
- Navberek sereke û nûvekirina nermalava fonksiyonel pêk tê.
Bê guman, du bûyerên yekem di diyardeyên xwe de pir tûjtir û tîpîk in, bala xwe bidin wan.
Ji ber vê yekê, berî ku hûn bi tîmê re dest bi xebatê bikin (yên ku berê guman kirine ku dê di demek nêzîk de guhertin çêbibin), hewl bidin ku hûn fêm bikin ka sedemên rastîn ên guhartina nermalavê çi ne û hûn razî ne ku guheztin ew qas hewce ne.
- Bernameya kevin karkirina pê re dijwar e: ew biha ye, nerehet e, ne-fonksîyonel e, êdî hewcedariyên we nabîne, ji pîvana we re ne guncaw e, hwd. Ev pêwîstiyeke objektîf e.
- Firoşkar piştgiriya pergalê rawestand, an piştgirî û guheztin veguherî rêzek bêdawî ya pejirandin û dravê dravê. Ger lêçûnên we bi girîngî zêde bûne, û di pêşerojê de ew soz didin ku hê bêtir zêde bibin, tiştek ku li bendê bimînin tune, hûn hewce ne ku qut bikin. Erê, pergalek nû jî dê drav bide, lê di dawiyê de xweşbînkirin dê ji vê piştgirîyê kêmtir lêçûn.
- Guhertina nermalavê dilxwaziya kesek an komek karmendan e. Mînakî, CTO vegerek dixwaze û ji bo danasîna pergalek nû, bihatir lobî dike - ev di pargîdaniyên mezin de çêdibe. Mînakek din: rêveberek projeyek parêzvaniya guheztina Asana bo Basecamp, dûv re Basecamp bi Jira, û tevlihev Jira bi Wrike dike. Gelek caran yekane sedema koçberiyên bi vî rengî ew e ku karê xwe yê mijûl nîşan bidin û cihê xwe biparêzin. Di rewşên weha de, pêdivî ye ku asta hewcedariyê, mebest û rastdariyê were destnîşankirin û, wekî qaîdeyek, bi biryarek bi îradeyek xurt redkirina guhertinan.
Em li ser sedemên derbasbûna ji yek nermalavê berbi yekî din diaxivin, û ne li ser otomasyona seretayî - tenê ji ber ku otomasyon a priori hewce ye. Ger pargîdaniya we tiştek bi destan û bi rêkûpêk dike, lê dikare bixweber be, hûn tenê dem, drav û, bi îhtîmalek mezin, daneyên pargîdaniya hêja winda dikin. Otomote bike!
Meriv çawa dikare derbas bibe: bazdana mezin an pilingê çopê?
Di pratîka cîhanê de, sê stratejiyên sereke hene ji bo guheztina nermalava nû û adaptasyona wê - û ew ji me re pir maqûl xuya dikin, ji ber vê yekê em çerxê ji nû ve îcad nekin.
Big Bangê
Pejirandin bi karanîna rêbaza "Big Bang" veguherîna herî dijwar e, gava ku hûn tarîxek rast destnîşan bikin û koçek tûj pêk bînin, nermalava kevn 100% neçalak bikin.
Плюсы
+ Her kes di yek pergalê de dixebite, ne hewce ye ku daneyan hevdeng bikin, karmend ne hewce ne ku yekcar du navbeynkaran bişopînin.
+ Ji bo rêveberê hêsan - yek koçberî, yek peywir, yek piştgirîya pergalê.
+ Hemî guhertinên mimkun di yek xala demê de çêdibin û hema hema yekser têne xuyang kirin - ne hewce ye ku meriv çi û bi çi rêjeyê bandor li hilberînerî, leza pêşkeftinê, firotanê, hwd.
Минусы
- Tenê bi nermalava hêsan re bi serfirazî dixebite: sohbet, portalê pargîdanî, peyamberên tavilê. Tewra e-name dikare jixwe têk biçe, nebêjin pergalên rêveberiya projeyê, CRM / ERP û pergalên din ên ciddî.
- Koçberiya teqîner ji pergalek mezin ber bi pergalek din ve bê guman dê bibe sedema kaosê.
Tişta herî girîng ji bo vê celebê veguheztinê ber bi jîngehek xebata nû ve perwerde ye.
Parallel Running
Veguheztina paralel a bi nermalavê re rêbazek veguherînê ya nermtir û gerdûnî ye, ku tê de demek tê destnîşan kirin ku tê de her du pergal bi hevdemî tevdigerin.
Плюсы
+ Bikarhêner demek têra xwe heye ku dema ku zû di ya kevin de dixebitin bi nermalava nû re bikar bînin, paralelan bibînin, û mantiqa nû ya danûstendina bi navbeynê re fam bikin.
+ Di dema pirsgirêkên ji nişka ve, karmend di pergala kevn de xebata xwe didomînin.
+ Perwerdehiya bikarhêner kêmtir hişk û bi gelemperî erzantir e.
+ Di pratîkê de tu reaksiyonên neyînî ji karmendan re tune - her tiştî, ew ji amûrên xwe yên gelemperî an awayê kirina tiştan bêpar nebûn (heke otomasyon ji bo yekem car çêbibe).
Минусы
- Pirsgirêkên rêveberiyê: piştgirî ji bo her du pergalan, hevdemkirina daneyê, rêveberiya ewlehiyê di du serlêdanan de yekcar.
- Pêvajoya veguhêz bêdawî dirêj dibe - karmend fam dikin ku hema hema heyamek ji wan re maye, û ew dikarin karanîna navbeynkariya nas hinekî din dirêj bikin.
- Tevliheviya Bikarhêner - Du navber tevlihev in û dibin sedema xeletiyên xebitandinê û daneyê.
- Pere. Hûn ji bo her du pergalan bidin.
Pevçûnek Pevçûn
Veguheztina gav-bi-gav ji bo veguheztina nermalava nû vebijarka herî nerm e. Veguheztin bi fonksiyonel, di nav demên diyarkirî de û ji hêla beşê ve tête kirin (mînakî, ji 1-ê hezîranê ve em xerîdarên nû tenê li pergala nû ya CRM-ê zêde dikin, ji 20-ê Hezîranê ve em di pergala nû de danûstendinan dikin, heya 1-ê Tebaxê em salnameyê vediguhezînin û doz, û heya 30ê Îlonê em koçberî temam dikin, ravekirinek pir dijwar e, lê bi gelemperî zelal e).
Плюсы
+ Veguheztina organîze, bargiraniya di nav rêvebir û pisporên navxweyî de belav kirin.
+ Fêrbûna bêtir fikirîn û kûr.
+ Li hember guherînê berxwedan tune, ji ber ku ew bi qasî ku gengaz dibe bi nermî çêdibe.
Минусы - bi qasî ku ji bo veguherînek paralel.
Ji ber vê yekê naha, tenê veguherînek gav bi gav?
Pirsek mantiqî, hûn ê bipejirînin. Çima gava ku hûn dikarin bernameyek çêkin û li gorî plansaziyek zelal tevbigerin, çima hin aloziyek zêde bistînin? Bi rastî, her tişt ne ewqas hêsan e.
- Tevliheviya nermalavê: heke em li ser nermalava tevlihev diaxivin (mînak, ), wê hingê adaptasyona qonaxê maqûltir e. Ger nermalava hêsan e (qasid, portalek pargîdanî), wê hingê modelek maqûl ew e ku hûn tarîxê ragihînin û nermalava kevn di roja destnîşankirî de neçalak bikin (heke hûn bextewar bin, karmend dê wextê wan hebe ku hemî agahdariya ku ew hewce dikin derxînin. , û heke hûn li ser şensê nehesibînin, wê hingê hûn hewce ne ku heke ji hêla teknîkî ve gengaz be, daneyên pêdivî yên otomatîkî yên ji pergala kevn ji ya nû re peyda bikin).
- Asta xetereyê ji bo pargîdaniyê: pêkanîn çiqas xeternak be, divê ew hêdîtir be. Ji hêla din ve, dereng jî xeterek e: mînakî, hûn ji pergalek CRM veguherînin pergala din, û di heyama veguhêz de hûn neçar in ku ji bo her duyan jî bidin, bi vî rengî lêçûn û lêçûnên bicîhkirina pergala nû zêde dikin. tê vê wateyê ku dema paşvedanê tê dirêj kirin.
- Hejmara karmendan: Ger hewce be ku hûn gelek profîlên bikarhêner pîvandin û mîheng bikin Big Bang bê guman ne guncan e. Her çend rewş hene ku pêkanîna ultra-lez ji bo pargîdaniyek mezin feydeyek e. Dibe ku ev vebijark ji bo pergalên ku ji hêla gelek karmendan ve têne bikar anîn re maqûl be, lê dibe ku pêdivî nebin ji ber ku xwerûkirin ne armanc e. Lê dîsa, ev ji bo bikarhênerên paşîn teqînek mezin e û ji bo heman karûbarê IT-ê (wek nimûne, pergalek bill an gihîştinê) xebatek gav-bi-gav mezin e.
- Taybetmendiyên pêkanîna nermalava hilbijartî (revîzyon, hwd.). Carinan pêkanîn di destpêkê de qonax bi qonax e - bi berhevkirina hewcedariyên, safîkirin, perwerdehiyê, hwd. Bo nimûne, ew her gav bi pêşkeftî tê sepandin, û heke kesek ji we re "sepandin û veavakirinê di 3 rojan de an jî 3 demjimêran de" soz bide - vê gotarê ji bîr mekin û karûbarên weha derbas bikin: sazkirin ≠ pêkanîn.
Dîsa, tewra zanibe ku pîvanên navnîşkirî jî, meriv nikare bê guman rêyek an rêyek din bavêje. Jîngeha pargîdaniya xwe binirxînin - ev ê ji we re bibe alîkar ku hûn hem hevsengiya hêzê fam bikin û hem jî diyar bikin ka kîjan model (an berhevoka hin hêmanên wan) ji bo we rast e.
Ajanên bandorê: şoreş an pêşveçûn
Yekem tiştê ku divê hûn bala xwe bidin karmendên ku dê ji pêkanîna nermalava nû bandor bibin e. Bi rastî, pirsgirêka ku em naha li ber çavan digirin, bi tenê faktorek mirovî ye, ji ber vê yekê analîzkirina bandora li ser karmendan nayê dûrxistin. Me li jor behsa hinek ji wan kir.
- Rêberên pargîdaniyê diyar dikin ka dê nermalava nû bi gelemperî çawa were pejirandin. Û ev ne cîhê axaftinên danasînê û axaftinên êgir e - girîng e ku meriv tam hewcedariya guheztinê nîşan bide, da ku ramanê ragihîne ku ev tenê hilbijartina amûrek sartir û rehettir e, di heman demê de li şûna laptopek kevn. Di rewşek weha de xeletiya herî mezin a rêveberiyê şuştina destên xwe û vekişîna xwe ye: ger rêveberî ne hewceyî otomasyona pargîdaniyê ye, çima divê ew ji karmendan re eleqedar be? Di pêvajoyê de bin.
- Serekên beşê (rêvebirên projeyê) girêdanek navîn in ku divê beşdarî hemî pêvajoyan bibin, nerazîbûnan birêve bibin, bi her nerazîbûna hevkaran re îrade nîşan bidin û bixebitin, û perwerdehiya bi kalîte û kûr bimeşînin.
- Karûbarê IT (an jî rêveberên pergalê) - di nihêrîna pêşîn de, ev çivîkên we yên destpêkê ne, yên herî adapteyî û adapteyî ne, lê ... na. Pir caran, bi taybetî di pargîdaniyên piçûk û navîn de, rêvebirên pergalê li dijî her guhertinek (xurtkirina) binesaziya IT-ê radiwestin, û ev jî ne ji sedemek teknîkî ye, lê ji ber tembelî û nexwestina ji xebatê ye. Kî di nav me de li rêyên ku ji kirina kar dûr bixe geriyaye? Lê bila ev ne zirarê bide tevahiya pargîdaniyê.
- Bikarhênerên dawîn, wekî qaîdeyek, dixwazin ji aliyekî ve baş û rehet bixebitin û, mîna her mirovên zindî, ji guhertinê ditirsin. Argumana sereke ji bo wan rast û hêsan e: çima em destnîşan dikin / diguherînin, sînorên kontrolê çi ne, dê kar çawa were nirxandin, dê çi biguhere û xetere çi ne (bi awayê, divê her kes xetereyan binirxîne - tevî ku em firoşkar in , lê em qebûl nakin ku bibêjin ku her tişt her gav bi rêkûpêk derbas dibe: di her pêvajoyê de di nav karsaziyek de xetere hene).
- "Desthilatdar" di nav pargîdaniyê de partîzan in ku dikarin bandorê li karmendên din bikin. Ev ne hewce ye ku kesek xwedan pozîsyonek bilind an ezmûnek berfireh e - di mijara xebata bi nermalavê de, dibe ku "desthilatdar" zaniyariyek pêşkeftî be ku, mînakî, Habr ji nû ve xwendiye û dê dest bi tirsandinê bike. her kes li ser wê çiqas xirab bibe her tişt. Dibe ku armancek wî tune ku pêkanîna an pêvajoya veguhêz hilweşîne - tenê xwenîşandan û ruhê berxwedanê - û karmend dê jê bawer bikin. Pêdivî ye ku hûn bi xebatkarên weha re bixebitin: rave bikin, pirs bikin, û di rewşên taybetî de dijwar de, li ser encaman destnîşan bikin.
Rêbazek gerdûnî heye ku meriv kontrol bike ka bikarhêner bi rastî ji tiştek ditirsin an paranoya komê ya ku ji hêla serokek jêhatî ve tê rêvebirin heye. Li ser sedemên nerazîbûnê, li ser fikaran ji wan bipirsin - heke ev ne ezmûnek an nerînek kesane be, dê nîqaş piştî 3-4 pirsên zelalker dest pê bikin.
Ji bo biserxistina “tevgera berxwedanê” du faktorên girîng.
- Perwerdehiyê peyda bikin: firoşkar û navxweyî. Bawer bikin ku karmend bi rastî her tiştî fam dikin, wê jêhatî bûne û bêyî ku asta perwerdehiya wan hebe, amade ne ku dest bi xebatê bikin. Taybetmendiyek mecbûrî ya perwerdehiyê çapkirî û rêwerzên elektronîkî (rêzikname) û belgeya herî bêkêmasî ya li ser pergalê ye (firoşkerên xwerû wê bi nermalavê re berdan û belaş peyda dikin).
- Li alîgiran bigerin û bandorkeran hilbijêrin. Pisporên hundurîn û pejirandinên destpêkê pergala piştevaniya we ne, hem perwerde dikin hem jî gumanan ji holê radikin. Wekî qaîdeyek, karmend bixwe kêfxweş in ku alîkariya hevkarên xwe bikin û wan bi nermalava nû bidin nasîn. Wezîfa we ev e ku hûn bi demkî wan ji karê wan xilas bikin an ji bo barkirina xebata wan a nû bonusek maqûl bidin wan.
Divê hûn bala xwe bidin çi?
- Karmend ji guhertinan çiqasî pêşkeftî ne? (Bi nisbetî ve, ger sibê ew bernameyek nû ya hesabkirinê îcad bikin, Xwedê nehêle ku hûn pozê xwe bi jinên ji 50 salî mezintir re têxin beşa hesabkirinê û derbasbûna ji 1C pêşniyar bikin, hûn ê sax dernekevin).
- Çi qas dê bandor li rêyên xebatê bike? Tiştek e ku meriv di pargîdaniyek ji 100 kesan de peyamberê biguhezîne, tiştek din pêkanîna pergalek CRM-ya nû ye, ku li ser bingeha pêvajoyên sereke yên pargîdaniyê ye (û ev ne tenê firotanê ye, mînakî, di weşanên payebilind de ew bandorê li hilberîn, wargeh, kirrûbirra, û rêveberên jorîn ên ku, bi tîmê re, dê pêvajoyên karsaziya otomatîkî ava bikin, dike).
- Perwerde hat dayîn û di çi astê de bû?
Di pergala ramana pargîdanî de tenê veguherîna mentiqî
Dê çi veguheztina / pêkanîna nermalava nû xilas bike?
Berî ku em ji we re vebêjin ka kîjan xalên sereke dê ji we re bibin alîkar ku hûn bi rehetî derbasî nermalava nû bibin, bila em bala we bikşînin ser xalek. Tiştek heye ku bê guman divê neyê kirin - ne hewce ye ku meriv zextê li karmendan bike û wan bi bêparkirina wan ji bonus, cezayên îdarî û dîsîplînê "motîf" bike. Ev ê pêvajo baştir neke, lê dê helwesta karmendan xirabtir bibe: heke ew zorê bidin, wê hingê dê kontrol hebe; Ger zorê li we bikin, ev tê wê wateyê ku ew hurmeta berjewendiya me nagirin; Ger bi zorê ferz bikin, ev tê wê wateyê ku baweriya wan bi me û xebata me nayê. Ji ber vê yekê em her tiştî bi dîsîplîn, zelal, jêhatî, lê bêyî zext û zordariya nehewce dikin.
Divê hûn planek çalakiyê ya berfireh hebe
Her tiştê din dibe ku nebe, lê divê planek hebe. Wekî din, plansazkirin, nûvekirin, zelal û neçar e, di heman demê de ji bo hemî karmendên eleqedar ji bo nîqaşê û zelal e. Ne mimkun e ku meriv bi rêwerzan ragihîne ku ji saet 8:10 heta 16:00 şer heye, û di saet XNUMX:XNUMX de bi Îngilîstanê re şer heye, girîng e ku meriv tevahî planê di perspektîfê de bibîne.
Pêdivî ye ku plan hewcedariyên karmendên ku dê bikarhênerên dawîn bin nîşan bide - bi vî rengî her karmend dê bi rastî bizanibe ka kîjan taybetmendiya xwestî û di kîjan demê de ew ê bikaribe wê bikar bîne. Di heman demê de, plansaziya veguhêz an bicîhkirinê ne cûreyek yekdestdariya neguhêrbar e, pêdivî ye ku meriv îhtîmala qedandina planê û guheztina taybetmendiyên wê bihêle (lê ne bi rengek bêdawî ya guherandin û "daxwazên" nû; û ne bi awayê guheztinek domdar a di demên dawî de).
Divê di planê de çi be?
- Pîvanên veguherîna sereke (qonaxa) - ya ku divê were kirin.
- Ji bo her qonaxê xalên veguheztina hûrgulî - divê çawa were kirin.
- Xalên sereke û raporkirina li ser wan (lihevkirina demjimêran) - tiştê ku hatiye kirin dê çawa were pîvandin û kî divê li xala kontrolê be.
- Kesên berpirsiyar ew kes in ku hûn dikarin serî lê bidin û pirsan jê bikin.
- Demjimêr destpêk û dawiya her qonaxê û tevahiya pêvajoyê bi tevahî ne.
- Pêvajoyên bandorkirî - dê çi guhertin di pêvajoyên karsaziyê de çêbibin, çi hewce dike ku bi pêkanîn / veguhertinê re were guhertin.
- Nirxandina dawîn komek nîşanker, metrîk an jî nirxandinên subjektîf e ku dê alîkariya nirxandina pêkanîn/veguhertina ku çêbûye bike.
- Destpêka xebatê tarîxa rast e ku dema ku tevahiya pargîdanî dê beşdarî pêvajoya otomatîkî ya nûvekirî bibe û di pergala nû de bixebite.
Em rastî pêşandanên cîbicîkeran hatin ku tê de xeta sor şîret e: bi zorê bicîh bikin, reaksiyonê paşguh nekin, bi karmendan re nepeyivin. Em li dijî vê nêzîkatiyê ne û çima ev e.
Li wêneyê jêrîn binêrin:
Mişkek nû, klavyeyek nû, apartmanek, otomobîlek û hetta karek bûyerên xweş, kêfxweş in, hin ji wan jî destkeftî ne. Û bikarhêner diçe Yandex-ê da ku fêr bibe ka meriv çawa jê tê bikar anîn û xwe adapte dike. Meriv çawa bikeve apartmanek nû û fam bike ku ew ya we ye, yekem car çîpê veke, çayê vexwe, yekem car here razanê. Meriv çawa li pişt çerxê bisekine û bi otomobîlek nû, ya xwe, lê heya nuha wusa biyanî, hevaltiyê bike. Nermalava nû ya li cîhê xebatê ji rewşên ku hatine diyar kirin ne cûda ye: karê karmend dê çu carî ne wekî hev be. Ji ber vê yekê, bi nermalava nû ya bi bandor re bicîh bikin, adapte bikin, mezin bibin. Û ev rewşek e ku em dikarin li ser bêjin: hêdî hêdî bilezînin.
Source: www.habr.com