Silav hemû! Navê min Lyudmila Makarova ye, ez li UBRD rêveberê pêşkeftinê me û sêyemîn tîmê min "generalîst" in.
Bipejirînin: Her Rêvebirê Teknolojiyê di nav tîmê xwe de xewna fonksiyonê ya xaç dike. Ew pir xweş e dema ku yek kes karibe sêyan biguhezîne, û tewra wê jî bi bandor bike, bêyî derengxistina maweyan. Û, ya girîng, ew çavkaniyan xilas dike!
Ew pir ceribandinek dixuye, lê gelo bi rastî wusa ye? Werin em hewl bidin ku wê fêm bikin.
Ew kî ye, pêşengê hêviyên me?
Peyva "generalîst" bi gelemperî endamên tîmê ku ji yek rolê zêdetir tevdigerin vedibêje, mînakî, pêşdebir-analîst.
Têkiliya tîmê û encama xebata wê bi taybetmendiyên pîşeyî û kesane yên beşdaran ve girêdayî ye.
Her tişt di derbarê jêhatîbûnên dijwar de zelal e, lê jêhatîyên nerm hêjayî baldariyek taybetî ne. Ew ji bo dîtina nêzîkatiyek ji karmendek re dibin alîkar û wî arasteyî karê ku ew ê herî bikêr be.
Di pîşesaziya IT-ê de li ser her cûre celeb kesayetiyê gelek gotar hene. Li ser bingeha ezmûna min, ez ê gelemperîyên IT-ê li çar kategoriyan dabeş bikim:
1. "Gerdûnî - Karîndar"
Ev li her derê hene. Ew her gav pir çalak in, dixwazin bibin navenda balê, bi berdewamî ji hevkarên xwe dipirsin ka hewcedariya wan bi alîkariya wan heye, carinan jî dikarin aciz bibin. Ew tenê bi karên watedar re eleqedar dibin, beşdarbûna ku dê cîhê afirîneriyê bide û dikare serbilindiya xwe xweş bike.
Ew di çi de xurt in:
- dikarin pirsgirêkên tevlihev çareser bikin;
- bi kûrahî li pirsgirêkê bigerin, "kolîn" bikin û bigihîjin encamê;
- xwedî hişê lêkolîner in.
Lê:
- hestyarî labile;
- kêm îdare kirin;
- xwedan nêrîna xweya nerazî ne, ku guhertina wê pir dijwar e;
- Zehmet e ku meriv meriv tiştekî hêsan bike. Karên hêsan egoya hêzdar diêşîne.
2. "Universal - Ez ê wê bibînim û bikim"
Kesên weha tenê hewceyê destekek û demek hindik in - û ew ê pirsgirêkê çareser bikin. Ew bi gelemperî di DevOps de paşnavek bihêz in. Wisa gelemperî xwe bi sêwiranê aciz nakin û tercîh dikin ku rêbazek pêşkeftinê tenê li ser bingeha ezmûna xwe bikar bînin. Ew dikarin bi hêsanî bi pêşengê teknîkî re li ser vebijarka bijartî ya ji bo pêkanîna peywirê nîqaş bikin.
Ew di çi de xurt in:
- serbixwe;
- li dijî stresê;
- di gelek mijaran de jêhatî;
- erudite - her gav tiştek heye ku meriv bi wan re biaxive.
Lê:
- gelek caran erkan binpê dikin;
- meyl heye ku her tiştî tevlihev bikin: tabloya pirbûnê bi entegrekirina bi parçeyan çareser bikin;
- kalîteya xebatê kêm e, her tişt 2-3 carî dixebite;
- Ew bi domdarî mêjûyan diguhezînin, ji ber ku di rastiyê de her tişt ne ew çend hêsan e.
3. "Universal - baş e, bila ez bikim, ji ber ku kesek din tune"
Karmend di gelek waran de baş jêhatî ye û xwedî ezmûnek têkildar e. Lê ew nekare di yek ji wan de bibe profesyonel, ji ber ku ew pir caran wekî xetek jiyanê tê bikar anîn, ku di karên heyî de qul dike. Pêkhatî, bikêrhatî, xwe di daxwaziyê de dibîne, lê ne wusa ye.
Karmendek îdealek pratîkî. Bi îhtimaleke mezin, wî rêgezek ku ew çêtirîn jê hez dike heye, lê ji ber şorbûna jêhatîbûnê, pêşkeftin çênabe. Wekî encamek, kesek xetere dibe ku bê îdîakirin û bi hestyarî bişewite.
Ew di çi de xurt in:
- berpirsîyare;
- encam-oriented;
- bêdeng;
- bi tevahî kontrol kirin.
Lê:
- ji ber asta kêm jêhatîbûnê encamên navîn nîşan bidin;
- nikare pirsgirêkên tevlihev û razber çareser bike.
4. "Kesê hemû alî hostayê hunera xwe ye"
Kesek ku wekî pêşdebirek paşerojek ciddî ye xwedî ramana pergalê ye. Pedanî, ji xwe û ekîba xwe daxwaz dike. Heger sînor neyên diyar kirin her karek ku wî tê de heye dikare bêdawî mezin bibe.
Ew bi mîmariyê re baş nas e, rêbazek pêkanîna teknîkî hildibijêre, bi baldarî bandora çareseriya hilbijartî li ser mîmariya heyî analîz dike. Mutewazî, ne azwerî.
Ew di çi de xurt in:
- kalîteya bilind a xebatê nîşan bide;
- karibe her pirsgirêkê çareser bike;
- pir bi bandor.
Lê:
- bêtehamuliya ramanên kesên din;
- maximalîstan. Ew hewl didin ku her tiştî rast bikin, û ev dema pêşveçûnê zêde dike.
Di pratîkê de çi heye?
Ka em bibînin ka rol û jêhatî pir caran çawa têne hev kirin. Werin em tîmek pêşkeftina standard wekî xala destpêkê bigirin: PO, rêveberê pêşkeftinê (serkêşiya teknolojiyê), analîst, bernamenûs, ceribandin. Em ê xwediyê hilberê û rêberiya teknîkî nehesibînin. Ya yekem ji ber nebûna jêhatîyên teknîkî ye. Ya duyemîn, heke di tîmê de pirsgirêk hebin, divê bikaribe her tiştî bike.
Vebijarka herî gelemperî ya ji bo berhevkirin / hevgirtin / berhevkirina jêhatîbûn pêşdebir-analîst e. Analîstê ceribandinê û "sê di yek" de jî pir gelemperî ne.
Bi karanîna tîmê xwe wekî mînak, ez ê pro û nebaşiyên hevalên xwe yên gelemperî nîşanî we bidim. Sêyek ji wan di tîmê min de hene, û ez ji wan pir hez dikim.
PO peywirek lezgîn wergirt ku tarîfên nû di hilberek heyî de destnîşan bike. Tîma min 4 analîst hene. Wê demê yek di betlaneyê de bû, yê din nexweş bû, yên mayî jî bi pêkanîna karên stratejîk ve mijûl bûn. Ger min ew derbixista, bê guman ew ê muhletên pêkanînê têk biçe. Tenê yek rê hebû: bikaranîna "çeka veşartî" - pêşdebir-analîzatorek piralî ku qada mijarê ya pêwîst serdest kir. Em jê re bibêjin Anatolî.
Cureyê kesayetiya wî ye "gerdûnî - ez ê wê bibînim û bikim". Bê guman, wî demek dirêj hewl da ku rave bike ku ew "bi tevahî karên wî hene", lê bi biryara min a bi îrade ew hat şandin da ku pirsgirêkek bilez çareser bike. Û Anatoly ew kir! Wî sehniyet pêk anî û di wextê xwe de cîbicîkirin qedand û xerîdar jî razî bûn.
Di nihêrîna pêşîn de, her tişt derket holê. Lê piştî çend hefteyan, ji bo vê hilberê hewcedariyên başkirinê dîsa rabûn. Niha jî formulekirina vê pirsgirêkê ji aliyê analîstekî “paqij” ve hatiye kirin. Di qonaxa ceribandina pêşkeftina nû de, ji bo demek dirêj me nikarîbû fêm bikin ka çima di girêdana tarîfên nû de xeletiyên me hene, û tenê wê hingê, ku em tevahî tevliheviyê ji holê rakin, em gihîştin binê rastiyê. Me gelek wext winda kir û muhletê winda kir.
Pirsgirêk ew bû ku gelek kêlî û kelemên veşartî tenê di serê vagona me ya qereqolê de mane û neguhêzin ser kaxezê. Wekî ku paşê Anatoly diyar kir, ew pir bi lez bû. Lê vebijarka herî muhtemel ev e ku ew jixwe di dema pêşkeftinê de rastî pirsgirêkan hat û bêyî ku vê yekê li tu deverek nîşan bide wan bi tenê derbas kir.
Rewşeke din hebû. Naha tenê ceribandinek me heye, ji ber vê yekê hin karan pêdivî ye ku ji hêla analîstan ve, di nav de generalîst, werin ceribandin. Ji ber vê yekê, min yek peywir da Fedorê şert - "gerdûnî - baş e, bila ez wiya bikim, ji ber ku kesek din tune".
Fedor "sê di yek" de ye, lê pêşdebirek berê ji bo vî karî hatî veqetandin. Ev tê vê wateyê ku Fedya neçar ma ku tenê analîstek û ceribandinek bihevre bike.
Pêdiviyan hatine berhev kirin, diyarde ji pêşkeftinê re hatî şandin, dema ceribandinê ye. Fedor dizane ku pergala ku "wek pişta destê xwe" tê guheztin û hewcedariyên heyî bi baldarî xebitiye. Ji ber vê yekê, wî xwe bi nivîsandina nivîsarên testê aciz nekir, lê ceribandinek li ser "divê pergal çawa bixebite" kir, dûv re ew ji bikarhêneran re derbas kir.
Îmtîhan qediya, revîzyon derbasî hilberînê bû. Dûv re derket holê ku pergalê ne tenê dravdana hin hesabên hevsengiyê rawestandiye, lê di heman demê de dravdanên ji hesabên navxweyî yên pir hindik ên ku ne diviyabû beşdarî vê yekê bibin jî asteng kir.
Ev ji ber vê yekê qewimî ku Fedor kontrol nekir ku "pergal divê çawa nexebite", nexşeyek ceribandinê an navnîşên kontrolê dernexist. Wî biryar da ku li ser wextê xilas bike û xwe bispêre însên xwe.
Em çawa bi pirsgirêkan re mijûl dibin?
Rewşên mîna van bandorê li performansa tîmê, kalîteya berdanê, û razîbûna xerîdar dikin. Ji ber vê yekê, ew bêyî baldarî û analîzkirina sedeman nayê hiştin.
1. Ji bo her peywira ku bûye sedema dijwariyan, ez ji we dipirsim ku hûn formek yekgirtî dagirin: nexşeyek xeletiyê, ku dihêle hûn qonaxa ku tê de "kêşandin" qewimî nas bikin:
2. Piştî tesbîtkirina astengiyan, bi her karmendê ku bandor li pirsgirêkê kiriye re rûniştinek mejî tê kirin: "Çi biguhere?" (em di paşerojê de dozên taybetî nahesibînin), di encamê de kiryarên taybetî çêdibin (ji bo her celeb kesayetiyê taybetî) bi muhlet.
3. Me qaîdeyên ji bo danûstendina di nav tîmê de destnîşan kiriye. Mînakî, me li hev kir ku pêdivî ye ku hemî agahdariya li ser pêşkeftina karekî di pergala rêveberiya projeyê de tomar bikin. Dema ku di pêvajoya pêşkeftinê de huner têne guheztin/naskirin, divê ev di bingeha zanînê û guhertoya dawîn a taybetmendiyên teknîkî de were xuyang kirin.
4. Kontrol di her qonaxê de dest pê kir (guhdariya taybetî ji qonaxên pirsgirêk ên berê re tê dayîn) û bixweber li ser bingeha encamên karê din.
5. Ger encam li ser peywira paşîn nehatibe guhertin, wê hingê ez gelemperî nakim di rola ku ew tê de xirab dike. Ez hewl didim ku jêhatîbûn û daxwaza wî ya pêşxistina jêhatîbûnê di vê rola de binirxînim. Ger ez bersivekê nebînim, ez wî di rola ku ji wî re nêzîktir e dihêlim.
Di dawiyê de çi qewimî?
Pêvajoya pêşveçûnê zelaltir bûye. Faktora BUS kêm bûye. Endamên tîmê, li ser xeletiyan dixebitin, bêtir motîve dibin û karmaya xwe baştir dikin. Em gav bi gav kalîteya weşanên xwe baştir dikin.
vebiguherin
Karmendên Generalist xwedî erênî û neyînîyên xwe ne.
Pluses:
- hûn dikarin di her kêliyê de peywirek sagging bigirin an di demek kurt de xeletiyek lezgîn çareser bikin;
- nêzîkatiyek yekgirtî ji bo çareserkirina pirsgirêkê: lîstikvan ji perspektîfa hemî rolan li wê dinêre;
- generalist dikarin hema hema her tiştî bi heman awayî baş bikin.
dezawantajên:
- Faktora BUS zêde dibe;
- qabiliyetên bingehîn ên rola xwe ji holê radibin. Ji ber vê yekê, kalîteya kar kêm dibe;
- îhtîmala veguhertina muhletan zêde dibe, ji ber e tu kontrol li her qonax hene. Di heman demê de xetereyên mezinbûna "stêrkek" jî hene: karmend pê bawer e ku ew çêtir dizane ku ew pispor e;
- rîska şewitandina pîşeyî zêde dibe;
- gelek agahdariya girîng di derbarê projeyê de dikare tenê "di serê" karmend bimîne.
Wekî ku hûn dibînin, kêmasiyên bêtir hene. Ji ber vê yekê, ez giştîkaran tenê heke çavkaniyên têr nebin û peywir pir bilez be bikar tînim. An jî kesek xwediyê jêhatîbûnên ku yên din tune ne, lê kalîteyê di xetereyê de ye.
Ger di xebata hevpar a li ser karekî de qaîdeya dabeşkirina rolan were şopandin, wê hingê kalîteya xebatê zêde dibe. Em ji aliyên cuda ve li pirsgirêkan dinêrin, nêrîna me ne şêlû ye, her dem ramanên teze xuya dikin. Di heman demê de, her endamê tîmê her derfetek ji bo mezinbûna pîşeyî û berfirehkirina jêhatîbûna xwe heye.
Ez di wê baweriyê de me ku ya herî girîng ew e ku hûn xwe di nav pêvajoyê de hîs bikin, karê xwe bikin, gav bi gav berfirehiya jêhatiyên xwe zêde bikin. Lêbelê, gelemperî di tîmê de feydeyan digirin: Ya sereke ev e ku meriv pê ewle bibe ku ew bi bandor rolên cihêreng tevdigerin.
Ez ji her kesî re tîmek xwe-rêxistinê ya "masterên gerdûnî yên hunera xwe" dixwazim!
Source: www.habr.com