Rojek girîng ji bo Red Hat, civaka çavkaniya vekirî ya rûsî û her kesê têkildar hat - ew bi rûsî hate weşandin . Ew bi hûrgulî û zelal vedibêje ka em çawa li Red Hat rêyê didin ramanên çêtirîn û mirovên herî jêhatî, û di heman demê de ka meriv çawa di nav kaosê de winda nebin û bi mîlyonan mirov li çaraliyê cîhanê yek bikin.
Ev pirtûk jî li ser jiyan û pratîkê ye. Ew ji bo her kesê ku dixwaze fêr bibe ka meriv çawa pargîdaniyek bi karanîna modela rêxistina vekirî ava dike û bi bandor wê birêve dibe gelek şîretan vedihewîne. Li jêr çend ji wan prensîbên herî girîng ên ku di pirtûkê de hatine dayîn hene ku hûn dikarin niha bala xwe bidin wan.
Dîroka karûbarê Jim bi pargîdaniyê re balkêş e. Ew destnîşan dike ku di cîhana çavkaniya vekirî de fanfare tune, lê nêzîkatiyek nû ya serokatiyê heye:
"Piştî ku bi peywirdar re axivî, min eleqeya xwe bi hevpeyivînekê re diyar kir, û wî pirsî gelo ez ê difikirîm ku roja Yekşemê bifirim navenda Red Hat li Raleigh, Karolînaya Bakur. Min digot qey roja Yekşemê ji bo hevdîtinê rojek xerîb bû. Lê ji ber ku ez ê hîna jî roja Duşemê bifirim New Yorkê, bi gelemperî ew di rê de bû, û min qebûl kir. Ez ji Atlantayê li balafirekê siwar bûm û li Balafirgeha Raleigh Durham daketim. Ji wir, ez li texsiyek ku ez li ber avahiya Red Hat a li kampusa Zanîngeha Karolînaya Bakur daxistim siwar bûm. Yekşem bû, 9:30 sibê, û kes li dora xwe tune bû. Ronahî vemirîbûn û piştî kontrolê min dît ku derî girtî ne. Di destpêkê de min digot qey ez dixapim. Gava ez zivirîm da ku ez vegerim nav texsiyê, min dît ku ew berê çûye. Pir zû baran barî, sîwanek min tune bû.
Mîna ku min dixwest biçim cîhek ku ez taksiyek bigirim, Matthew Shulick, paşê serokê lijneya rêvebir û CEO ya Red Hat, li otomobîla xwe da. "Silav," wî silav kir. "Hûn dixwazin qehweyekê vexwin?" Ev ji bo destpêkirina hevpeyivînek wekî rêyek neasayî xuya bû, lê min zanibû ku ez bê guman hewce bûm ku ez qehweyekê bistînim. Di dawiyê de, min fikirîn, ew ê ji min re hêsantir be ku ez taksî bigirim balafirgehê.
Sibehên Yekşemê li Karolînaya Bakur pir bêdeng in. Demek derbas bû ku em qehwexaneyek ku berî nîvro vebû bibînin. Qehwexaneya bajêr ne ya herî baş û ne ya herî paqij bû, lê dixebitî û meriv dikaribû li wir qehweya teze vexwar. Em li ser masê rûniştin û dest bi axaftinê kir.
Piştî nêzîkî sî deqeyan min fêm kir ku ez ji awayê ku tişt diçûn hez dikim; Hevpeyvîn ne kevneşopî bû, lê sohbet bi xwe pir balkêş derket. Li şûna ku ez li ser xalên xweşik ên stratejiya pargîdaniya Red Hat an wêneya wê ya li Wall Street nîqaş bikim -tiştek ku min jê re amade kiribû- Matthew Shulick bêtir li ser hêvî, xewn û armancên min pirsî. Naha ji min re diyar e ku Shulik dinirxand ka ez ê bi binçandî û şêwaza rêveberiya pargîdaniyê re têkildar be.
Piştî ku me qediya, Shulick got ku ew dixwaze min bi şêwirmendê giştî yê pargîdaniyê, Michael Cunningham re bide nasîn, û pêşniyar kir ku ez niha ji bo xwarinek zû bi wî re bibînim. Min qebûl kir û em amade bûn ku biçin. Paşê hevpeyivîna min pê hesiya ku berîka wî bi wî re nîne. "Oops," wî got. - Perê min tune. Û hûn?" Vê yekê ez şaş kirim, lê min bersiv da ku pereyê min heye û ne xema dayîna qehweyê ye.
Çend xulekan şûnda, Shulik ez avêtim xwaringeheke biçûk a Meksîkî, li wir min Michael Cunningham nas kir. Lê dîsa, hevpeyivînek kevneşopî an hevdîtinek karsaziyê peyda nebû, lê axaftinek din a balkêş pêk hat. Wexta ku me dixwast faturê bidin, derket holê ku makîneya qerta krediyê ya xwaringehê xera bûye û me tenê dikane pere qebûl bike. Cunningham li min zivirî û pirsî ka ez amade me ku bidim, ji ber ku dirav bi wî re tunebû. Ji ber ku ez diçûm New Yorkê, pereyê min gelek bû, ji ber vê yekê min heqê nîvroyê da.
Cunningham teklîf kir ku ez biçim balafirgehê, û em bi otomobîla wî çûn. Piştî çend deqeyan, wî jê pirsî: "Gelo hûn nerazî ne ku ez bisekinim û gazê bistînim? Em ê bi hemû hêza xwe pêş de biçin." "Pirsgirêk tune," min bersiv da. Hema ku min dengê rîtmîkî yê pompê bihîst, li pacê xist. Ew Cunningham bû. "Hey, ew li vir qertên krediyê nagirin," wî got. "Ez dikarim hinek pere deyn bikim?" Min dest bi meraq kir gelo ev bi rastî hevpeyivînek an celebek xapandinek bû.
Dotira rojê, dema ku ez li New Yorkê bûm, min li Red Hat bi jina xwe re li ser vê hevpeyvînê nîqaş kir. Min jê re got ku sohbet pir balkêş bû, lê ez ne bawer bûm ku van kesan ji bo karkirina min ciddî ne: belkî wan tenê xwarin û gaza belaş dixwest? Bîranîna wê civînê ya îro, ez fêm dikim ku Shulick û Cunningham bi tenê mirovên vekirî bûn û mîna her kesê din ê ku ew dikarin bi wan re qehwe, firavînê an gazê tije bikin bi min re derman kirin. Erê, çuqasî û tewra jî jî henek e ku ew herdu jî bê pere man. Lê ji bo wan ne li ser pere bû. Wan, mîna cîhana çavkaniya vekirî, bawer nedikir ku xalîçeyên sor bixin an jî hewl bidin ku yên din razî bikin ku her tişt bêkêmasî ye. Ew tenê hewl didin ku min baştir nas bikin, ne ku hewl didin ku cûdahiyên me bandor bikin an jî destnîşan bikin. Wan dixwest ku bizanibin ez kî me.
Hevpeyvîna min a yekem li Red Hat bi zelalî nîşanî min da ku karê li vir cûda bû. Vê pargîdanî ji bo rêveberan xwedan hiyerarşiyek kevneşopî û dermankirinek taybetî nebû, bi kêmanî di forma ku di piraniya pargîdaniyên din de adetî ye. Bi demê re, ez jî fêr bûm ku Red Hat bi prensîba merîtokrasiyê bawer dike: her gav hêja ye ku meriv ramana çêtirîn bicîh bîne, bêyî ku ew ji rêveberiya payebilind an ji stajyerek havînê tê. Bi gotineke din, ezmûna min a yekem li Red Hat min nas kir ku pêşeroja serokatiyê çawa xuya dike.
Serişteyên ji bo çandina merîtokrasiyê
Merîtokrasî nirxa bingehîn a civaka çavkaniya vekirî ye. Ji me re ne girîng e ku hûn di kîjan astê pîramîdê de cih digirin, ya sereke ev e ku ramanên we çiqasî baş in. Ya ku Jim pêşniyar dike ev e:
- Tu carî nebêjin, "Tiştê ku patronan dixwaze ev e," û pişta xwe nedin hiyerarşiyê. Dibe ku ev di demek kurt de ji we re bibe alîkar, lê hûn ne bi vî rengî ye ku hûn meritokratiyek ava bikin.
- Serkeftin û beşdariyên girîng bi gelemperî nas dikin. Ev dibe ku bi tevahî tîmê li ser kopî re e-nameyek spasiya hêsan be.
- Bifikirin: gelo desthilatdariya we fonksiyonek pozîsyona we ya di hiyerarşiyê de ye (an gihîştina agahdariya îmtiyazê), an ew encama rêzdariya we ye ku we qezenç kiriye? Ger yekem, dest bi xebatê li ser duyemîn.
- Li ser mijarek taybetî ramanan bipirsin û ramanan berhev bikin. Divê hûn ji her tiştî re bertek nîşan bidin, tenê çêtirîn ceribandin. Lê ne tenê ramanên çêtirîn bistînin û bi wan re bimeşin - ji her fersendê sûd werbigirin da ku ruhê meritokratiyê xurt bikin, qîmet bidin her kesê ku wê heq dike.
- Endamek mînakek tîmê xwe bi pêşkêşkirina peywirek balkêş nas bikin, her çend ew ne di qada xebata wan a adetî de be jî.
Bila stêrkên we yên rockê li pey hewesa xwe bin
Di rêxistinek vekirî de coş û tevlêbûn du peyvên pir girîng in. Di pirtûkê de tim û tim tên dubarekirin. Lê hûn nekarin mirovên afirîner dilpak bixin ku dijwar bixebitin, rast? Wekî din, hûn ê tenê her tiştê ku jêhatiya wan pêşkêşî dike negirin. Li Red Hat, astengiyên ji bo projeyên xwe bi qasî ku gengaz têne derxistin:
"Ji bo ajotina nûbûnê, pargîdan gelek tiştan diceribînin. Nêzîkatiya Google balkêş e. Ji ber ku Google di sala 2004-an de li her malê hate nas kirin, rêveber û îdeologên di karsaziya Înternetê de hewil dan ku sira sereke ya pargîdaniyê eşkere bikin da ku serkeftina wê ya berbiçav dubare bikin. Yek ji wan bernameyên herî navdar, lê niha girtî ev bû ku ji hemî karmendên Google hate xwestin ku ji sedî 20ê wextê xwe hema hema her tiştê ku ew dixwazin bikin derbas bikin. Fikir ev bû ku ger karmend proje û ramanên xwe yên ku ew ji derveyî kar dilgiran in bişopînin, ew ê dest bi nûbûnê bikin. Bi vî rengî projeyên sêyemîn ên serkeftî derketin: GoogleSuggest, AdSense ji bo Content û Orkut; ew hemî ji vê ceribandina ji sedî 20-lîsteyek berbiçav hatine! […]
Li Red Hat, em nêzîkatiyek kêmtir fermî digirin. Siyasetek me ya diyarkirî tune ku divê her xebatkarek me çiqas dem li ser "nûjeniyê" derbas bike. Li şûna ku em wextê xwe bidin mirovan da ku xwe perwerde bikin, em piştrast dikin ku karmend mafê xwe distînin ku dema xwe fêrî tiştên nû bikin. Bi rastî, pir kesan demek wusa pir hindik heye, lê di heman demê de yên ku dikarin hema hema tevahiya roja xwe ya xebatê li ser nûjeniyê derbas bikin jî hene.
Doza herî tîpîk bi vî rengî xuya dike: kesek li ser projeyek alî dixebite (heke wî girîngiya wê ji rêveberan re rave kir - rasterast li cîhê kar; an di demjimêrên ne-xebitî de - bi însiyatîfa xwe), û paşê ev kar dikare her tiştî bigire. saetên wî yên niha.”
Ji mêjî zêdetir
“Derketina lîrîk. Alex Fakeney Osborne dahênerê rêbaza bahozkirina mêjî ye, ku îro berdewamiya wê rêbaza synektîk e. Meraq e ku ev raman di dema Şerê Cîhanê yê Duyemîn de derket holê, dema ku Osborne fermandariya yek ji keştiyên karwanek barhilgir a Amerîkî kir ku di xetereya êrişa torpîl de ji hêla keştiyek binavûdeng a Alman ve bû. Dûv re kaptan teknîka ku piratên Serdema Navîn serî lê didin hate bîra wî: heke ekîb bikeve tengasiyê, hemî deryavan li ser keştiyê kom dibûn ku bi dorê rêyek ji bo çareserkirina pirsgirêkê pêşniyar bikin. Gelek raman hebûn, di nihêrîna pêşîn de yên bêaqil jî hebûn: Mînakî, ramana ku bi tevahî tîmê re li ser torpîlekê biteqe. Lê bi fîşa pompeya keştiyê, ya ku li ser her keştiyek heye, gengaz e ku meriv torpîdokê hêdî bike an jî riya wê biguhezîne. Wekî encamek, Osborne tewra îcadek jî patenta kir: pêvekek din li kêleka keştiyê tê siwar kirin, ku çemek avê li kêlekê dimeşîne, û torpîl li kêleka wê diheje.
Jim me bi domdarî dubare dike ku ne ew qas hêsan e ku meriv di rêxistinek vekirî de bixebite. Tewra rêveberî jî wê digihîje, ji ber ku kes ji hewcedariya parastina ramana xwe xelas nabe. Lê ev tam nêzîkatiya ku ji bo bidestxistina encamên hêja hewce ye:
"Forumên serhêl [çavkaniya vekirî] û odeyên danûstendinê bi gelemperî bi nîqaşên zindî û carinan aciz in li ser her tiştî, ji ka meriv çawa çêtirîn xeletiyek nermalavê rast bike heya kîjan taybetmendiyên nû divê di nûvekirina paşîn de were hesibandin. Wekî qaîdeyek, ev qonaxa yekem a nîqaşan e, ku tê de ramanên nû derdikevin pêş û têne berhev kirin, lê her gav dorek din heye - analîzek rexneyî. Her çiqas her kes dikare beşdarî van nîqaşan bibe jî divê mirov amade be ku bi hemû hêza xwe helwesta xwe biparêze. Ramanên ne populer dê di herî baş de bêne red kirin, di ya herî xirab de dê bêne tinazî kirin.
Tewra Linus Torvalds, afirînerê pergala xebitandinê ya Linux-ê, nerazîbûna xwe bi guhertinên pêşniyarkirî yên kodê diyar dike. Rojekê, Linus û David Howells, yek ji pêşdebirên pêşeng ên Red Hat, ketin nav nîqaşek germ li ser esasê guherînek kodê ya ku Red Hat daxwaz kiribû ku dê alîkariya peydakirina ewlehiyê ji xerîdarên me re bike. Di bersiva daxwaza Howells de, Torvalds nivîsî: "Bi rastî, ev [peyva neçapkirî] ehmeqî ye. Wusa dixuye ku her tişt li dora van navberên bêaqil dizivire, û ji ber sedemên bi tevahî bêaqil. Çima divê em vê bikin? Ez êdî ji parsera X.509 ya heyî hez nakim. Têkiliyên tevlihev ên bêaqil têne afirandin, û naha dê 11 ji wan hebin. - Linus 9.
Dema hûrguliyên teknîkî li aliyekî bihêlin, Torvalds di peyama paşîn de bi heman ruhî nivîsandina xwe domand - û bi vî rengî ku ez newêrim bibêjim. Ev nakokî ew qas bi deng bû ku ew jî ket ser rûpelên The Wall Street Journal. […]
Ev nîqaş nîşan dide ku piraniya pargîdaniyên ku nermalava xwedan, ne-azad hilberînin, nîqaşek vekirî ne li ser kîjan taybetmendiyên nû an guhertinên ku ew dikarin li ser bixebitin. Dema ku hilber amade ye, pargîdanî tenê wê ji xerîdaran re dişîne û bi pêş ve diçe. Di heman demê de, di mijara Linux-ê de, nîqaşên li ser çi guhertin hewce ne û - ya herî girîng - çima ew hewce ne, sist nabin. Bê guman, ev yek tevahiya pêvajoyê tevlihevtir û demdirêjtir dike."
Zû zû berdan, pir caran berdan
Em nikarin pêşerojê pêşbîn bikin, ji ber vê yekê divê em tenê biceribînin:
"Em li ser prensîba "destpêkirina zû, nûvekirinên pir caran" dixebitin. Pirsgirêka sereke ya her projeya nermalavê xetera xeletî an xeletiyên di koda çavkaniyê de ye. Eşkere ye, her ku bêtir guhertin û nûvekirin di yek serbestberdana (guhertoya) nermalavê de têne berhev kirin, îhtîmala ku dê di vê guhertoyê de xeletî hebin ewqas zêde dibe. Pêşdebirên nermalava çavkaniya vekirî fêm kirin ku bi berdana guhertoyên nermalavê zû û bi gelemperî, xetera pirsgirêkên ciddî yên bi her bernameyê re kêm dibe - lewra, em hemî nûvekirinên yekcar dernaxin bazarê, lê ji bo her guhertoyek yek carî. Bi demê re, me dît ku ev nêzîkatî ne tenê xeletiyan kêm dike, lê di heman demê de dibe sedema çareseriyên balkêştir. Derket holê ku bi domdarî çêkirina pêşkeftinên piçûk di demek dirêj de bêtir nûbûnê diafirîne. Belkî li vir tiştekî sosret tune. Yek ji prensîbên bingehîn ên pêvajoyên hilberîna nûjen ên wekî kaizen a an lean b baldarîkirina li ser guhertin û nûvekirinên piçûk û zêde ye.
[...] Pir tiştên ku em li ser dixebitin dibe ku bi ser nekevin. Lê ji dêvla ku em gelek wext xerc bikin ka dê çi bixebite û çi neke, em tercîh dikin ku ceribandinên piçûk bikin. Ramanên herî populer dê bibe sedema serfiraziyê, û yên ku nexebitin dê bi serê xwe zuwa bibin. Bi vî rengî em dikarin ji bilî yek tiştî, bêyî ku xeterek zêde li ser pargîdaniyê hebe, gelek tiştan biceribînin.
Ev ji bo veqetandina çavkaniyan rêyek maqûl e. Mînakî, mirov pir caran ji min dipirsin ka em çawa hilbijêrin ku kîjan projeyên çavkaniya vekirî bazirganî bikin. Dema ku em carinan projeyan didin destpêkirin, pir caran em bi tenê dikevin nav yên heyî. Komek piçûk a endezyaran - carinan tenê yek kes - dest pê dike ku beşdarî yek ji projeyên civaka çavkaniya vekirî bibin. Ger proje di nav xerîdarên me de serketî û daxwaz be, em dest pê dikin ku bêtir dem û hewl bidin li ser wê. Heke ne, pêşdebiran berbi projeyek nû ve diçin. Wexta ku em biryar didin ku pêşniyarê bazirganî bikin, dibe ku proje ew qas mezin bibe ku çareserî diyar e. Projeyên cihêreng, tevî yên ne-nermalavê, bi xwezayî li seranserê Red Hat vedibin heya ku ji her kesî re zelal bibe ku naha kesek neçar e ku li ser vê tam-time bixebite.
Li vir gotinek din ji pirtûkê heye:
"Min fêm kir ku ji bo ku vê rola xwe bi cih bînin, rêberên sibê divê xwedî taybetmendiyên ku di rêxistinên kevneşopî de bi hêsanî têne paşguh kirin. Ji bo ku rêxistinek vekirî bi bandor rêve bibe, rêberek pêdivî ye ku xwediyê taybetmendiyên jêrîn be.
- Hêza kesane û bawerî. Rêberên asayî ji bo bidestxistina serkeftinê hêza pozîsyonê-pozîsyona xwe- bikar tînin. Lê di merîtokrasiyê de, rêber divê rêzgirtinê bistînin. Û ev yek tenê mimkun e ku ew netirsin ku qebûl bikin ku hemî bersivên wan tune. Pêdivî ye ku ew amade bin ku pirsgirêkan nîqaş bikin û zû biryar bidin ku bi tîmê xwe re çareseriyên çêtirîn bibînin.
- Sebir. Medya kêm caran çîrokan vedibêje ka rêberek çiqas "sebir" e. Lê bi rastî divê ew bi sebir be. Gava ku hûn dixebitin ku ji tîmê xwe hewldan û encamên çêtirîn bistînin, bi saetan danûstendinan bikin û tiştan ji nû ve dubare bikin heya ku ew rast were kirin, hûn hewce ne ku bîhnfireh bin.
- EQ bilind (îstîxbarata hestyarî). Pir caran em îstîxbarata rêberan bi balkişandina li ser IQ-ya wan pêşve dixin, dema ku ya ku bi rastî hewce ye ku were hesibandin rêjeya îstîxbarata wan a hestyarî, an xala EQ ye. Ger hûn nikaribin bi wan kesan re bixebitin, di nav yên din de mirovê herî jîr be, ne bes e. Gava ku hûn bi civakên xebatkarên pêvekirî yên mîna Red Hat re dixebitin, û hûn ne xwediyê wê yekê ne ku hûn li dora kesek ferman bidin, jêhatiya we ya guhdarîkirin, analîtîk pêvajoyê, û negirtina tiştan kesane pir hêja dibe.
- Zihniyeta cuda. Rêberên ku ji rêxistinên kevneşopî dihatin bi ruhê quid pro quo (bi latînî "quid pro quo") hatin mezin kirin, li gorî vê yekê divê her kiryar bertekek têr werbigire. Lê gava ku hûn lê digerin ku hûn di avakirina civakek taybetî de veberhênanê bikin, hûn hewce ne ku demek dirêj bifikirin. Ew mîna hewildana avakirina ekosîstemek hevseng a nazik e, ku her gavek xelet dikare bêhevsengiyek çêbike û bibe sedema windahiyên demdirêj ên ku dibe ku hûn tavilê ferq nekin. Divê rêber ji zihniyeta ku ji wan hewce dike ku îro bi her nirxî encam bi dest bixin, xilas bibin û bi rengekî ku rê bide wan bi veberhênana di pêşerojê de sûdên mezintir werbigirin, dest bi karsaziyê bikin."
Û çima ew girîng e
Red Hat li ser prensîbên ku ji rêxistinek hiyerarşîk a kevneşopî pir cûda ne dijî û tevdigere. Û ew dixebite, ew me ji hêla bazirganî û mirovî kêfxweş dike. Me ev pirtûk wergerand bi hêviya ku em prensîbên rêxistinbûna vekirî di nav pargîdaniyên rûsî de, di nav mirovên ku dixwazin û dikarin cûda bijîn de belav bikin.
, biceribîne!
Source: www.habr.com