Techlead Skyeng Kirill Rogovoy () di konferansan de pêşkêşiyek pêşkêşî dike ku tê de ew li ser jêhatîbûnên ku divê her pêşdebirek baş pêş bixe ji bo ku bibe çêtirîn diaxive. Min jê xwest ku vê çîrokê bi xwendevanên Habra re parve bike, ez mafê axaftinê didim Kirill.
Mîta li ser pêşdebirek baş ev e ku ew:
- Koda paqij dinivîse
- Gelek teknolojiyan dizane
- Karên kodkirinê zûtir
- Gelek algorîtmayan û şêweyên sêwiranê dizane
- Dikare her kodek bi karanîna Koda Paqij vesaz bike
- Wextê xwe li ser karên ne-bernamekirinê winda nake
- 100% masterê teknolojiya xweya bijare
Bi vî rengî HR berendamên îdeal dibîne, û li gorî vê yekê cîhên vala jî bi vî rengî xuya dikin.
Lê ezmûna min dibêje ku ev ne pir rast e.
Pêşîn, du nerazîbûnên girîng:
1) ezmûna min tîmên hilber e, yanî. şîrketên bi berhemên xwe, ne ji derve; di derve de her tişt dikare pir cûda be;
2) heke hûn ciwan bin, wê hingê ne hemî şîret dê bicîh bibin, û ger ez li şûna we bûm, ez ê heya niha bala xwe bidim bernamekirinê.
Pêşvebirê baş: rastî
1: Ji koda navîn çêtir e
Pêşdebirek baş dizane ku meriv çawa mîmariya xweş biafirîne, kodek xweş binivîse, û pir xeletiyan neke; Bi gelemperî, ew ji navînî çêtir dike, lê ew ne di nav 1% ji pisporan de ye. Piraniya pêşdebirên herî xweş ên ku ez dizanim ne ew kodkerên hêja ne: ew di tiştê ku dikin de jêhatî ne, lê ew nikanin tiştek super-derbasdar bikin.
2: Pirsgirêkan ji afirandina pirsgirêkan çareser dike
Ka em bifikirin ku pêdivî ye ku em karûbarek derveyî di projeyê de yek bikin. Em taybetmendiyên teknîkî werdigirin, li belgeyê mêze dikin, dibînin ku tiştek li wir kevnare ye, fam dikin ku em hewce ne ku parametreyên din derbas bikin, hin verastkirinan bikin, hewl bidin ku ew hemî bi rengekî bicîh bikin û hin awayên xelet bi rêkûpêk bixebitin, di dawiyê de, piştî çendek ji rojan em fêm dikin ku em nikarin bi vî rengî berdewam bikin. Reftara standard a pêşdebiran di vê rewşê de ew e ku vegere karsaziyê û bêje: “Min ev û ew kir, ev yek bi wî rengî naxebite, û ew yek qet naxebite, ji ber vê yekê herin bi xwe fêhm bikin. ” Pirsgirêkek karsaziyek heye: hûn hewce ne ku hûn di tiştê ku qewimî de hûr bibin, bi kesek re têkilî daynin û hewl bidin ku bi rengekî wê çareser bikin. Telefona şikestî dest pê dike: "tu jê re bibêjî, ez ê jê re binivîsim, binêre wan çi bersiv da."
Pêşdebirek baş, ku bi rewşek wusa re rû bi rû bimîne, dê bi xwe têkiliyan bibîne, bi têlefonê pê re têkilî dayne, pirsgirêkê nîqaş bike, û heke tiştek bi ser nekeve, ew ê mirovên rast berhev bike, her tiştî rave bike û alternatîfan pêşkêş bike (bi îhtîmalek din heye karûbarê derveyî bi piştgiriya çêtir). Pêşvebirek wusa pirsgirêkek karsaziyê dibîne û wê çareser dike. Dema ku ew pirsgirêkek karsaziyê çareser dike, karê wî girtî ye, û ne dema ku ew bi tiştek re dikeve.
3: Hewl dide ku hewildana hindiktirîn xerc bike da ku encamên herî zêde bi dest bixe, hetta ev tê wateya nivîsandina qirşikan
Pêşkeftina nermalavê di pargîdaniyên hilberê de hema hema her gav lêçûnek herî mezin e: pêşdebiran biha ne. Û pêşdebirek baş fam dike ku karsaziyek dixwaze bi xerckirina hindiktirîn dravê herî zêde bi dest bixe. Ji bo ku alîkariya wî bike, pêşdebirek baş dixwaze mîqdara herî kêm ya dema xwe ya biha derbas bike da ku ji kardêr re qezenca herî zêde bistîne.
Li vir du tundî hene. Yek ev e ku hûn bi gelemperî dikarin hemî pirsgirêkan bi qirikê, bêyî ku bi mîmarî re aciz bibin, bêyî refaktorkirin, hwd çareser bikin. Em hemî dizanin ka ev bi gelemperî çawa diqede: tiştek naxebite, em projeyê ji nû ve dinivîsin. Ya din ev e ku gava kesek hewl dide ku ji bo her bişkokek mîmariyek îdeal peyda bike, saetek li ser peywirê û çar jî li ser refaktorkirinê derbas dike. Encama xebata weha pir xweş xuya dike, lê pirsgirêk ev e ku ji hêla karsaziyê ve deh demjimêran digire ku bişkojkek temam bike, di rewşên yekem û duyemîn de, tenê ji ber sedemên cûda.
Pêşvebirek baş dizane ku meriv çawa di navbera van tundûtûjiyan de hevseng dike. Ew çerçoveyê fam dike û biryara çêtirîn dide: di vê pirsgirêkê de ez ê kelekek bibirim, ji ber ku ev kod e ku her şeş mehan carekê tê dest kirin. Lê di vê yekê de, ez ê her tiştî bi qasî ku pêkan rast bikim aciz bikim û bikim, ji ber ku sed taybetmendiyên nû yên ku hêj nehatine pêşve xistin dê bi tiştê ku ez biserdikim ve girêdayî be.
4. Sîstema xweya rêveberiya karsaziya xwe heye û dikare li ser projeyên her tevlihevî tê de bixebite.
Li ser prensîban dixebitin - gava ku hûn hemî peywirên xwe di cûreyek pergala nivîsê de binivîsin, tu peymanan ji bîr nekin, her kesî bişopînin, li her deverê di wextê xwe de nîşan bidin, bizanin ka çi girîng e û çi ne girîng e, hûn çu carî peywiran winda nakin. Taybetmendiya giştî ya kesên weha ew e ku dema hûn bi wan re li ser tiştekî li hev bikin, hûn qet xem nakin ku ew ji bîr bikin; û hûn jî dizanin ku ew her tiştî dinivîsin û wê hingê hezar pirsan napirsin, ku bersivên wan berê hatine nîqaş kirin.
5. Pirs û ronîkirina her şert û danasînê
Li vir jî du tundî hene. Ji aliyekî ve, hûn dikarin li ser hemî agahdariya destpêkê bi guman bin. Mirov beriya ku hûn hin çareseriyan peyda bikin, lê hûn difikirin ku hûn dikarin çêtir bikin û ji nû ve dest bi nîqaşkirina her tiştê ku beriya we hatî: sêwirandin, çareseriyên karsaziyê, mîmarî, hwd. Ev hem ji bo pêşdebir û hem jî ji bo kesên li dora wî gelek wext winda dike, û bandorek neyînî li ser pêbaweriya di hundurê pargîdaniyê de dike: mirovên din naxwazin biryaran bidin ji ber ku ew dizanin ku ew zilam dê vegere û her tiştî bişkîne. Tiştek din ew e ku gava pêşdebir her destpêkek, taybetmendiyên teknîkî û xwestekên karsaziyê wekî tiştek di nav kevir de hatî xêzkirin dihesibîne, û tenê gava ku bi pirsgirêkek neçareser re rû bi rû bimîne ew dest pê dike ku bifikire ka ew bi tevahî tiştê ku dike dike. Pêşdebirek baş jî li vir zemînek navîn dibîne: ew hewl dide ku biryarên berî an bêyî wî hatine girtin, berî ku peywir derbasî pêşkeftinê bibe, fêm bike. Karsaz çi dixwaze? Ma em pirsgirêkên wî çareser dikin? Sêwiranerê hilberê çareseriyek peyda kir, lê ez fam dikim çima çareserî dê bixebite? Çima tîmê rêberiya vê mîmariya taybetî kir? Ger tiştek ne diyar e, wê hingê hûn hewce ne ku biçin bipirsin. Di pêvajoya vê zelalkirinê de, pêşdebirek baş dibe ku çareseriyek alternatîf bibîne ku bi tenê berê ji kesî re çênebûbû.
6. Pêvajo û mirovên li dora we çêtir dike
Li dora me gelek pêvajo diqewimin - civînên rojane, civîn, pevçûn, nirxandinên teknolojî, vekolînên kodê, hwd. Pêşdebirek baş dê rabe û bêje: binêre, em her hefte li hev dicivin û heman tiştî nîqaş dikin, ez fam nakim çima, dibe ku em vê saetê jî li ser Contra derbas bikin. An jî: ji bo karê sêyem li pey hev ez nikarim têkevim kodê, tiştek ne diyar e, mîmarî tijî kun e; Dibe ku koda meya vekolînê sist be û pêdivî ye ku em nûve bikin, werin em her du hefteyan carekê civînê ji nû ve bikin. An jî di dema vekolînek kodê de, kesek dibîne ku yek ji hevkarên wî amûrek bi têra xwe bi bandor bikar nayîne, ku tê vê wateyê ku ew hewce dike ku paşê were û hin şîretan bide. Pêşdebirek baş xwediyê vê însiyatê ye; ew tiştên weha bixweber dike.
7. Di rêvebirina kesên din de jêhatî ye, her çend ne rêveber be jî
Ev jêhatîbûn bi mijara "çareseriyê ne ji afirandina pirsgirêkan" re têkildar e. Pir caran, di metna valahiya ku em jê re serlêdan dikin, tiştek di derbarê rêveberiyê de nehatiye nivîsandin, lê dûv re, gava ku hûn bi pirsgirêkek derveyî kontrola we re rû bi rû bimînin, hûn dîsa jî neçar in ku yên din bi rengekî an din rêve bibin, tiştek ji wan bi dest bixin, heke hûn ji bîr kir - bikişîne, pê ewle bine ku wan her tiştî fêm kiriye. Pêşvebirek baş dizane ku kê bi çi re eleqedar e, dikare bi van kesan re hevdîtinekê bike, peymanan binivîsîne, wan bişîne nav sivikbûnê, di roja rast de bi bîr bîne, pê ewle be ku her tişt amade ye, her çend ew bi xwe ne rasterast berpirsiyar be jî. ev erk, lê encama wî bi pêkanîna wê ve girêdayî ye.
8. zanîna xwe wek dogma nahesibîne, timî ji rexneyê re vekirî ye
Her kes dikare hevalek ji karekî berê bi bîr bîne ku nikaribe ji teknolojiya xwe tawîz bide û diqîre ku her kes dê ji ber hin mutasyonên xelet di dojehê de bişewite. Pêşdebirek baş, heke 5, 10, 20 salan di pîşesaziyê de bixebite, fam dike ku nîvê zanîna wî riziyaye, û di nîvê mayî de deh carî ji zanîna wî zêdetir nizane. Û her cara ku kesek bi wî re napejirîne û alternatîfek pêşkêş dike, ew ne êrîşek li ser egoya wî ye, lê derfetek e ku tiştek fêr bibe. Ev dihêle ku ew ji yên li dora wî pir zûtir mezin bibe.
Ka em ramana min a pêşdebirek îdeal bi ya gelemperî pejirandî re bidin ber hev:
Ev wêne nîşan dide ku çend xalên ku li jor hatine diyar kirin bi kodê ve girêdayî ne, û çend ne. Pêşkeftina di pargîdaniyek hilberan de tenê bernameyek sêyemîn e, 2/3 ya mayî bi kodê re hindik e. Û her çend em gelek kodan dinivîsin, bandora me pir bi van du-sêyan "negirêdayî" ve girêdayî ye.
Pisporî, giştîbûn û qaîdeya 80-20
Dema ku mirov fêrî çareserkirina hin pirsgirêkên teng dibe, dirêj û dirêj dixwîne, lê paşê wan bi hêsanî û hêsan çareser dike, lê di warên têkildar de ne xwediyê pisporiyê ye, ev pisporî ye. Generalîzm ev e ku nîvê dema perwerdehiyê li qada jêhatiya xwe, û nîvê din jî di warên têkildar de tê razandin. Li gorî vê yekê, di gava yekem de, ez yek tişt bi rengek bêkêmasî û ya mayî jî xirab dikim, û di ya duyemîn de, ez her tiştî kêm-zêde baş dikim.
Rêzika 80-20 ji me re dibêje ku 80% encam ji% 20 ji hewldanê tê. 80% dahat ji% 20 ji xerîdaran tê, 80% qezencê ji% 20 ji karmendan tê û hwd. Di hînkirinê de, ev tê vê wateyê ku 80% zanyariyê em di 20% yekem dema derbasbûyî de bi dest dixin.
Fikirek heye: kodker divê tenê kod bikin, sêwiraner divê tenê sêwiran bikin, analîst divê analîz bikin, û rêveber tenê divê rêvebirin. Bi dîtina min ev fikir jehrîn e û pir baş naxebite. Ev ne li ser wê yekê ye ku her kes bibe leşkerek gerdûnî, ev di derbarê rizgarkirina çavkaniyan de ye. Ger pêşdebirek bi kêmanî ji rêveberî, sêwiran û analîtîkê fam bike, ew ê karibe gelek pirsgirêkan bêyî tevlêkirina mirovên din çareser bike. Heke hûn hewce ne ku celebek taybetmendiyê çêbikin û dûv re kontrol bikin ka bikarhêner di çarçoveyek diyar de çawa bi wê re dixebitin, ku dê du pirsên SQL hewce bike, wê hingê pir xweş e ku meriv bi vê yekê vekoler bala xwe nede. Heke hûn hewce ne ku bişkokek bi analogî bi yên heyî re vehewînin, û hûn prensîbên gelemperî fam dikin, hûn dikarin wê bêyî tevlêbûna sêwiranerek bikin, û pargîdanî ji bo wê spasiya we dike.
Bi tevahî: hûn dikarin 100% ji dema xwe bi xwendina jêhatîbûnek heya sînor derbas bikin, an hûn dikarin heman demê li pênc deveran derbas bikin, di her yekê de heya %80 astê bikin. Li pey vê matematîkê ya naîf, em dikarin di heman demê de çar qat jêhatîbûnê bi dest bixin. Ev zêdegaviyek e, lê fikrê diyar dike.
Zehmetiyên têkildar ne ji hêla 80%, lê ji hêla 30-50% ve têne perwerde kirin. Piştî ku hûn 10-20 demjimêran derbas bikin, hûn ê di warên têkildar de bi baldarî pêşde bibin, ji pêvajoyên ku di wan de diqewimin pir têgihiştinê bistînin û pir xwesertir bibin.
Di ekosîstema IT ya îroyîn de, çêtir e ku meriv bi qasî ku gengaz be xwedan jêhatîbûn be û di yek ji wan de ne pispor be. Ji ber ku, ya yekem, van hemî jêhatîbûn zû diqefilin, nemaze dema ku dor tê bernamekirinê, û ya duyemîn jî, ji ber ku ji% 99-an em ne tenê jêhatîyên bingehîn, lê bê guman ne jêhatîyên herî sofîstîke bikar tînin, û ev jî di kodkirinê de jî bes e. şîrketên cool.
Û di dawiyê de, perwerde veberhênanek e, û cihêreng di veberhênanan de girîng e.
Çi hîn bike
Ji ber vê yekê çi û çawa hîn bikin? Pêşdebirek tîpîk di pargîdaniyek bihêz de bi rêkûpêk bikar tîne:
- ragihandinê
- xwe birêxistinkirin
- pîlankirinî
- sêwirandin (bi gelemperî kod)
- û carinan rêveberî, serokatî, analîzkirina daneyan, nivîsandin, leşkerkirin, şêwirmendî û gelek jêhatîbûnên din
Û di pratîkê de yek ji van jêhatîbûnê bi tu awayî bi kodê bixwe re nakokî. Pêdivî ye ku ew ji hev cuda bêne hîn kirin û nûve kirin, û heke ev neyê kirin, ew ê di astek pir nizm de bimînin, ku rê nade ku ew bi bandor werin bikar anîn.
Li kîjan deveran hêjayî pêşveçûnê ne?
-
Zehmetiyên nerm her tiştê ku bi pêlkirina bişkokên di edîtorê de ne têkildar e. Bi vî rengî em peyaman dinivîsin, di civînan de çawa tevdigerin, em bi hevalan re çawa diaxivin. Ev hemî tiştên eşkere xuya dikin, lê pir caran ew têne kêm kirin.
-
Sîstema xwerêxistinkirinê. Ji bo min bi xwe, ev di sala borî de bûye mijarek pir girîng. Di nav hemî xebatkarên IT-ê yên xweş de ku ez dizanim, ev yek ji jêhatîbûna herî pêşkeftî ye: ew super-rêxistinkirî ne, ew her gav tiştê ku ew dibêjin dikin, ew bi rastî dizanin ku ew ê sibê, di hefteyekê de, di mehekê de çi bikin. Pêdivî ye ku meriv li dora xwe pergalek ku tê de hemî mijar û hemî pirs tê de têne tomar kirin ava bikin; ev yek karê xwe pir hêsan dike û pir alîkar dike ku bi mirovên din re têkilî daynin. Ez hîs dikim ku di sala borî de, pêşkeftina di vî warî de ji baştirkirina jêhatîyên teknîkî zêdetir min çêtir kir; Min dest pê kir ku di yekîneya demê de pir zêde kar bikim.
-
Proaktîf, hişê vekirî û plansaz kirin. Mijar pir gelemperî û jiyanî ne, ne tenê IT-ê ne, û divê her kes wan pêş bixe. Proaktîvbûn tê wê wateyê ku li benda îşaretekê nemînin da ku tevbigerin. Hûn çavkaniya bûyeran in, ne bertekên li hember wan. Hişê vekirî şiyana ku meriv her agahdariya nû bi rengekî objektîf derman bike, nirxandina rewşê ji cîhannasiya xwe û adetên kevn veqetandî ye. Plansazkirin nêrînek zelal e ku ka karê îro çawa pirsgirêkê hefte, meh, sal çareser dike. Ger hûn paşerojê ji karekî taybetî wêdetir bibînin, pir hêsantir e ku hûn tiştê ku hûn hewce ne bikin, û netirsin piştî wextê ku hûn fêm bikin ku ew winda bûye. Ev jêhatîbûn bi taybetî ji bo kariyerek girîng e: hûn dikarin bi salan bi serfirazî encam bi dest bixin, lê li cîhek xelet, û di dawiyê de gava ku diyar dibe ku hûn di rêça xelet de dimeşin, hemî bagajên berhevkirî winda bikin.
-
Hemî qadên têkildarî asta bingehîn. Her kes qadên xwe yên taybetî hene, lê girîng e ku meriv têbigihîje ku bi derbaskirina 10-20 demjimêran ji bo bilindkirina hin jêhatîbûna "biyanî", hûn dikarin di xebata xweya rojane de gelek fersend û xalên têkiliyê yên nû kifş bikin, û dibe ku ev demjimêr heta dawiya kariyerê bes be.
Çi bixwînin
Di derbarê xwe-rêxistinkirinê de gelek pirtûk hene; ew pîşesaziyek tevahî ye ku hin zilamên xerîb berhevokên şîretan dinivîsin û perwerdehiyan berhev dikin. Di heman demê de, ne diyar e ku wan bi xwe di jiyanê de çi bi dest xistine. Ji ber vê yekê, girîng e ku meriv fîlteran deyne ser nivîskaran, binêre ka ew kî ne û çi li pişt wan hene. Pêşveçûn û nerîna min herî zêde ji çar pirtûkan bandor bû, ku hemî jî bi rengekî din bi başkirina jêhatîyên ku li jor hatine destnîşan kirin ve girêdayî ne.
1. Dale Carnegie "Çawa hevalan qezenc bikin û bandorê li mirovan bikin". Pirtûkek çandek di derbarê jêhatîbûnên nerm de, heke hûn nizanin ji ku derê dest pê bikin, bijartina wê vebijarkek serketî ye. Ew li ser mînakan ava bûye, xwendina wê hêsan e, ji bo têgihîştina tiştê ku hûn dixwînin zêde hewildan hewce nake, û jêhatîyên bidestxistî dikarin tavilê werin sepandin. Bi giştî, pirtûk mijara danûstandina bi mirovan re vedihewîne.
2. Stephen R. Covey "7 Adetên Mirovên Pir Bibandor". Tevliheviyek jêhatîbûnên cihêreng, ji proaktîvbûnê bigire heya jêhatîbûna nerm, bi giranî li ser bidestxistina hevrêziyê gava ku hûn hewce ne ku tîmek piçûk veguherînin hêzek mezin. Di heman demê de xwendina wê hêsan e.
3. Ray Dalio "Prensîb". Li ser bingeha dîroka pargîdaniya ku nivîskar ava kiriye, ku wî 40 salan îdare kiriye, mijarên hişmendiya vekirî û pêşdaraziyê eşkere dike. Gelek mînakên jiyanê yên ku bi zehmetî hatine bidestxistin nîşan didin ku mirovek dikare çiqas pêşdaraz û girêdayî be, û meriv çawa jê xilas bibe.
4. David Allen, "Getting Things Done". Xwendina mecbûrî ji bo fêrbûna xwe-rêxistinkirinê. Ew ne ew qas hêsan e ku were xwendin, lê ew komek amûrek berfireh ji bo birêxistinkirina jiyan û kar peyda dike, hemî aliyan bi hûrgulî vedikole, û ji we re dibe alîkar ku hûn biryar bidin ka hûn bi rastî çi hewce dikin. Bi alîkariya wê, min pergala xwe ava kir ku dihêle ez her gav tiştên herî girîng bikim bêyî ku yên mayî ji bîr bikim.
Divê hûn fêm bikin ku tenê xwendin ne bes e. Hûn dikarin hefteyek herî kêm pirtûkek daqurtînin, lê bandor dê çend rojan bidome, û dûv re her tişt dê vegere cihê xwe. Divê pirtûk wekî çavkaniyek şêwirdariyê ku yekser di pratîkê de tê ceribandin were bikar anîn. Ger hûn vê yekê nekin, wê hingê ya ku ew ê bidin hin berfirehkirina asoyên we ye.
Source: www.habr.com