Ez ne pêxemberê ku hûn li ser difikirin im. Ez ew pêxemberê ku ne li welatê xwe me me. Ez lîstika gelerî ya "heger ji destê min tê min bigire" nalîzim. Ne hewce ye ku hûn min bigirin, ez her gav li ber dest im. Ez her tim mijûl im. Ez ne tenê dixebitim, peywiran pêk naynim û rêwerzan dişopînim, mîna piran, lê hewl didim ku bi kêmanî tiştek li dora xwe baştir bikim.
Mixabin, ez mirovekî dibistana kevn im. Ez şêst salî me û rewşenbîr im. Niha jî wek sed salên dawî ev peyv yan wek nifirekê ye, yan jî wek hinceteke bêçalakîtî, lawazbûna îrade û negihîştinê ye. Lê tiştekî min tune ku ez rewa bikim.
Ez yek ji wan kesan im ku nebata me li ser disekine. Lê, wek ku ji hevokên pêşîn ên çîroka min tê, kes guh nade vê rastiyê. Bi rastî, ew nebû. Roja din padîşahek li herêma me xuya bû (wî qet navê xwe neda, û ew pir nerehet bû ku têkilî daynin). Duh hat ba min. Em demek dirêj peyivîn - bi rastî, min texmîn nedikir ku ev xort dê bibe mirovek wusa xwendî, balkêş û kûr. Wî ji min re diyar kir ku ez pêxember im.
Di dawiya danûstendinê de, Padîşah pirtûka Jim Collins ya "Good to Great" ji min re hişt ku ez bixwînim, û pêşniyar kir ku ez bi taybetî bala xwe bidim beşa serekên Asta 5. Bi rastî, ez ji van meylên nûjen ên di îcadkirina cûrbecûr rêz, gav, kember û nîşaneyên din de dilşa me, lê Padîşah karî min eleqedar bike û got ku pirtûk li gorî encamên lêkolînên cidî hatiye nivîsandin. Bi saya vê pirtûkê, min fêm kir ku divê ez bibim çi, lê ez ê tu carî nebim - serokê karsaziyê.
Pirtûk bi hêsanî û zelal vedibêje, bi karanîna mînaka çend pargîdaniyên biyanî, ka meriv çawa bi çarenûs, ezmûn û cîhanbîniya mîna ya min re di rêvebirina pargîdaniyan de serkeftinek berbiçav digihîje. Danasînek berfireh a sedemên ku ev diqewime û çima serokek rastîn divê di hundurê pargîdaniyê de mezin bibe û ji derve neyê birin tê dayîn. Tenê kesê ku di nav pargîdaniyê de mezin bûye, ku rêyek dirêj pê re çûye - bi tercîhî di 15 saliya xwe de - wê, di wateya rast de, fêm dike û hîs dike.
Lê, wekî ku hûn texmîn dikin, çarenûsek wusa ji min re ne diyar e - em di wan deman de najîn. Niha dema rêveberên "bi bandor" e. Ev demeke dirêj e ku ez vê diyardeyê dişopînim û dixwazim li ser vê mijarê çend ramanan parve bikim. Û ez hêvî dikim ku hûn ê piştrast bibin ku dem niha tam eynî ye ku her dem bû.
Di kargehan de, di meqamên her astê de, her tim sê celeb mirov hebûn. Tesnîfkirin bi xwe ye, ji ber vê yekê ez lêborîna xwe dixwazim heke ew bi yek ji yên heyî re lihevhatî be an ne li hev be, tê de. - bi te re.
Yên pêşî ew in ku tenê ji bo xebatê hatine, ew piranî ne. Karker, dikandar, ajokar, hesabkar, aborînas, dabînker, sêwirîner, teknolog, hwd. - hema hema hemî taybetmendî. Gelek rêveberên navîn ên ku piştî gelek salan xizmetek baş têne tayîn kirin jî ji vî rengî ne. Mirovên baş, dilxweş, dilsoz. Lê kêmasiyek jî heye - ew, bi gelemperî, bala xwe nadin pargîdaniya ku lê dixebitin. Ew ê nexwazin ku pargîdanî hilweşe, an karmendan qut bike, an jî dest bi pêkanîna guhertinan bike, ji ber ... ew ê di aramiya jiyana xwe de bi têkçûnek rûbirû bibin - ji bo wan bûyera herî ne xweş.
Ya duyemîn jî yên ku hatine afirandin, pêşdebirin û pêşdebirinê ne. Afirandin e, û ne amadekirina afirandinê, amadekirina afirandinê, nîqaşkirin, plankirin an lihevkirina li ser afirandina tiştekî ye. Bêdeng, bi israr, bi giyan, bê ked û dem nerazî ne. Kesên wiha kêm in. Mirovên celebê duyemîn ji dil ji karsaziya xwe hez dikin, lê ya balkêş ev e: ew çêtir nabin ji ber ku jê hez dikin, lê ew jê hez dikin ji ber ku çêtir dibin. Ew xwedî pergalek bertek in ku hûn dest pê dikin ji tiştê ku hûn jê hez dikin hez bikin. Di heman demê de, çêkerên kûçikan ji her heywanên xwe hez dikin, ji ber ku berî kirîna wê hezkirin tune, ew di pêvajoyê de xuya dike. Mirovên celebê duyemîn ji her kar, her pargîdanî hez dikin, û ji dil dixwazin, hewl bidin û wê çêtir bikin.
Bi rastî, ev pêxemberên ku kes naxwaze ferq bike ev in. Min xelet got - ew têne dîtin, nas kirin, qedirgirtin û hezkirin. Mirovên tîpa yekem. Û ez difikirim ku jixwe zelal e ku çima ew çu carî serweriyê nagirin. Ji ber ku kesên wek hejmara sê hene.
Cureya sêyem jî ew in ku hatine wergirtinê. Bi rastî, peyvek din li wir cih digire, ji ferhengoka nûjen, lê ez ê xwe neavêjim asta wan, û ez ê hewl bidim ku ramanên xwe bi rûsî ya medenî bînim ziman. Ez hêvî dikim ku hûn fêm bikin.
Mirovên celebê sêyemîn her dem li pargîdaniyan amade bûn, lê ew bi rengek cûda dihatin gotin. Di dema Sovyetê de, ev bi gelemperî karkerên siyasî, û zarokên xebatkarên siyasî yên din, bilindtir bûn. Zirara wan hindik bû, ji ber ku ... ne mecbûr bûn ku tiştekî bikin... Qet nebe. Ne hewce bû ku tiştek bikin. Ew hatin ku wergirin - û wan standin. Tenê ji ber ku ew ji kastê ne.
Di postên serokatiyê de ku bi xebat, biryargirtin û berpirsiyariyê re têkildar bûn, hingî mirovên ji celebên yekem an duyemîn hebûn. Bi tenê ne gengaz bû ku meriv wekî din bike - aboriya plansazkirî xebitî. Naha, digel rêveberiya belengaz, pargîdaniyek dikare bi hêsanî winda bibe, di nav de. fîzîkî, vediguhere navendek kirrûbirra din. Di demên Sovyetê de, nebat tenê bi fermanê dikaribû winda bibe - wek mînak, di dema valakirina 1941-42 de. Ev cureyekî xweparastina pergalê ji rêveberiya bêbandor bû.
Di salên 90-an de têkçûnek hebû - mirovên celebê sêyemîn bi pratîkî ji atolyeyan winda bûn. Em tenê dikarin behsa "birayan" bikin - ew jî hatin wergirtin. Lê, wek qaîde, serdanên wan tenê bi kargehên bilind re sînordar bûn. Carinan dema ku du êrîşkar hatin girtin digihêje me. Lê, ez dubare dikim, wan di vê mijarê de zêde destwerdan nekir, tenê di asta performansa giştî ya nebatê de (ew di dema girtinê de, ji ber sedemên xwezayî tune bû).
Hûn celebê sêyemîn ê mirovên ku naha hema hema di hemî pargîdaniyan de hene dizanin - ev rêveberên pir "bandor" in. Ji bo wergirtinê tên fabrîqeyê. Lê wergirtina wê ne hêsan e - wergirtina di çarçoveya "mijarê" de. Ez lêborîna xwe dixwazim, min ji vê "mijarê" re hevwateyek minasib û têgihîştî nedît. Gotin, bi serê xwe ne xerab e, lê wateya ku tê de tê kirin, xwe li ber rexneyê nagire.
Xala hêsan e: "mijarek" populer bibînin, li ser wê çend (bi çêtirîn) pirtûkan bixwînin, tevgerên yekem ji bo pêkanîna "mijarê" bi bîr bînin (wek ku Ostap Bender gava yekem a lîstikek şetrencê dizanibû), û " xwe bi şareza bifroşin. Li ser Înternetê ji bo her pêkhateyê gelek agahdarî hene, nemaze li ser "firotanê" wekî pratîkek gerdûnî, pir-tematîk.
Gelek "mijar" hene. Yên ku hatin cem me, bi qasî ku tê bîra min, di dawiya salên nodî de afirînerên malperê bûn. Di wê demê de, ev xizmetê gelek pere bû, ji ber vê yekê derhêner veberhênanek wisa nekir.
Dûv re otomasyon hebû, di guhertoyên destpêkê yên platforma nuha populer de. Van xortan berê xwe gihandine nav me û, bi gelemperî, pêdivî hebû, nemaze di warê hesabkirinê de.
Piştre li gorî standardên navneteweyî yên rêzikên ISO-ê sertîfîka hat. Dibe ku min di jiyana xwe de tiştek bêtir bêaqil, û di heman demê de jêhatîtir nedîtibe. Heke hûn li ser armanca pergala standardan bifikirin, hûn ê tavilê bêaqiliyê fam bikin: danasîna pêvajoyên standard ên piraniya pargîdaniyan. Ev eynî wekî pêşxistina yek GOST-ê ji bo hemî pîşesaziyê ye.
Di prensîbê de, tiştek ne gengaz e - heke hûn hûrguliyên hilberek taybetî jêbirin, hûn ê celebek standardek gerdûnî bistînin. Lê heke hûn wan hûrguliyên hilberek taybetî jê bikin dê çi tê de bimîne? "Zêde bixebitin, dijwar biceribînin, ji xerîdarên xwe hez bikin, fatûreyên xwe di wextê de bidin û hilberîna xwe plansaz bikin"? Ji ber vê yekê di vê formulasyonê de jî xalên ku ji bo çend berhemên ku min bi xwe dîtine ne eleqedar in.
genî çi ye? Rastî ev e ku, tevî bêaqiliya objektîf a ramanê, ew bi rengek hêja firot. Ev standard ji hêla hemî pargîdaniyên hilberîner ên li Rûsyayê ve hate bicîh kirin. Ji ber vê yekê "tema" û şiyana mirovên ji celebê sêyemîn "firotina" wê pir xurt e.
Nêzîkî nîvê salên XNUMX-an, li gorî çavdêriyên min, guherînek radîkal qewimî ku ev rêveberên herî "bandor" çêbûn. We bala xwe dayê ku heya nuha "mijar" ji derve dihatin nebatê - ev bi rastî pargîdaniyên derveyî bûn, peykerên ku em bi wan re ketin peymanê, li ser tiştek bi hev re xebitîn, û, bi rengekî din, ji hev veqetiyan. Û di nîvê salên XNUMX-an de, mirovên taybetî dest pê kir ku ji peymankaran veqetin.
Van kesên taybetî "mijarê" girtin - tu wateya rûniştina di pargîdaniyek peymanê de, kirina karekî di bin peymanê de, wergirtina mûçeyek perçeyek piçûk an ji sedî ji mîqdarê tune. Pêdivî ye ku em biçin cîhê ku tevahiya mîqdara li bendê ye - fabrîkî.
Yên ku yekem gihîştin pêkanînên 1C bûn. Em dijiyan, hemî kargeh dixebitîn, û ji nişkê ve derket holê ku kes nikare bêyî otomasyonê bijî, û bê guman - li ser 1C. Ji nedîtî ve, girseyek pispor xuya bû ku bi tevahî pêvajoyên karsaziyê fam kir, dizanibû ku meriv çawa çareseriyên rast hilbijêrin, lê, ji ber hin sedeman, tu carî ji bo nebatê encamên girîng bi dest nexistin, û di heman demê de, dravên mezin xwestin. ji bo karê wan. Heya nuha jî, bernamesazek 1C ya maqûl ji teknologek baş, sêwiraner, û bi gelemperî endezyarek sereke, serekê hesabker, derhênerê darayî, hwd.
Dûv re bernamenûs ji nişkê ve, mîna ku bi sêrbaz be, veguheztin CIO. Dema ku ew di hawîrdora pêşkeftina xwe de li ber komputerê rûniştî bûn, kêrhatîbûna xebata wan hîn jî dikare were nîqaş kirin - lê bi kêmanî wan tiştek bi destên xwe dikirin. Piştî ku bûn CIO, wan bi tevahî dest ji kar berdan. Bi rastî, nerîna min a kesane: rêveberên herî "bandor" CIO ne.
Pisporên pêkanîna ISO-yê hatin pêş. Min bi xwe dît ku merivên hêja, endezyarên ku di pargîdaniya me de dixebitin, carekê vê "mijarê" hîs kirin. Bi rastî jî wisa bû. Kargehê biryar da ku sertîfîkayek ISO-yê bistîne - ev hewce bû ku hin têkiliyên ji nûnertiya pargîdaniyên biyanî bistînin.
Me rawêjkarek vexwendiye, çavdêrek pejirandî. Ew hat, hîn kir, alîkarî kir, pereyên xwe stend, lê di heman demê de biryar da ku xwe nîşan bide û ji endezyaran re got ku wî çiqas qezenc kiriye. Bi qasî ku tê bîra min, ew her roj bi hezar euro kar kirina serekê çavdêriya li ser kontrolek li cîh bû. Nêzîkî 2005 bû, ewro çil ruble bû. Agirê ku di çavên endezyarên ku, Xwedê nehêle, mehê panzdeh hezar rûbil distînin, bifikirin.
Tiştê ku hûn hewce ne bikin ev e ku belgeyek çavdêriyê bistînin. Bê guman, kontrolên li ser cîhê her roj çênabin, lê hîn jî dawiya xerîdaran tune, û kêmbûna pisporan jî heye - her tiştî, hindik kesan "mijar" hîs kiriye. Û endazyar jî li pey wî çûn. Pênc kes derketin, du bi rastî jî bûn auditor - ez ne bawer im ku ew yên sereke bûn, lê ew bê guman beşdar bûn. Rast e, naha ew li cîhek di QMS an Daîreya Kontrolkirina Kalîteyê de vedijîn.
Digel bicîhkerên ISO-yê, çîrokek mîna veguherîna bernamenûsên 1C di CIO-yan de qewimî - hema hema her nebat xwediyê derhênerek kalîteyê bû. An çavdêrek berê, an şêwirmendek berê, an beşdarek berê ya pêkanîna ISO-yê li ser milê xerîdar. Di her rewşê de, kesê ku "mijarek" hîs kir.
Her "mijar", bi dîtina min, pir dişibin hev. Taybetmendiya wan a sereke ev e ku kes nikare bi rastî rave bike ka çima nebat ji wan re hewce dike. Bê slogan û hewldanên xwefiroşiyê, lê bi zimanê herî kêm aborî yan jî mantiqa bingehîn. Mînakên mezinbûna serketî ya di nîşaneyên darayî an aborî de pir hindik in ku bi zelalî ji hêla otomasyon an danasîna standardek ve hatî çêkirin. Û, wekî qaîdeyek, ne ji pratîka rûsî, lê ji damezrînerên van pratîkan, an bi kêmanî şopînerên wan ên rasterast.
Min dît ku ne tenê endezyar û bernamenûs in ku bi "mijar"ê ve girêdayî ne. Profesorekî ku ez nas dikim, di demekê de, ew jî fêm kir ku tiştek pêdivî ye ku were guhertin û bû şêwirmend. Ew merivek bi rastî jîr e, û ji nav hemî mijarên populer wî Teoriya Sîstema Sîstema Goldratt hilbijart. Min ew bi hûrgulî, ji hemî çavkaniyan lêkolîn kir, hemî pratîk lêkolîn kir, bi kûrahî pê ve girêdayî bû û min dest bi "firotina" kir.
Di destpêkê de ew pir serketî bû - "tema" xebitî û dahatek çêkir. Lê zû "mijar" çû - û, li gorî profesor, ev bi tu awayî bi serfiraziya karanîna teknîkek taybetî ve girêdayî ye. Tenê modek taybetî heye ku ji hêla heman rêvebirên "bi bandor" ve hatî afirandin. An ew pesnê TOC-ê didin, dûv re ew disekinin û dest bi pêşvebirina tiştek din dikin - hêsantir têgihîştin û xwendin, pêkanîna dijwartir (ji bo ku demek dirêj di pargîdaniyê de bimînin), û bi encamên bêtir belav, veşartî û nefêmkirî.
Pargîdanî bertek nîşanî modayê didin û fermankirina heman TOC rawestînin, û Scrum dipirsin. Profesor derbasî vê teknîkê bû. Dîsa, min ew bi baldarî lêkolîn kir - wekî ku li gorî zanyarek cidî ye. Hem metodolojî bi xwe û hem jî yên ku li ser wan hatiye avakirin. Niha du amûrên wî yên ji bo firotanê di portofoliya wî de hebûn.
Lê, ecêb, her kes tenê hewceyê yê ku ew dibihîzin hewce dike. Bi rastî bi vî rengî: profesorek tê cem derhêner, pirsgirêkan dixwîne û dibêje - hûn TOC hewce ne. Na, derhêner bersiv dide, em hewceyê Scrum in. Profesor bi hûrgulî, bi hejmaran, rave dike ku TOS ji ber kiryarên têgihîştî dê di warên taybetî de zêdebûnek rastîn a qezencê bîne. Na, derhêner dibêje, em Scrum dixwazin. Ji ber ku li wir û wir wan berê Scrum bicîh kirine. Profesor nikare wê bisekine û pêşkêşî dike ku tev-hev biçin - projeyê belaş bikin, lê beşek piçûk ji zêdebûna qezencê bistînin. Na, derhêner bersiv dide, tenê Scrum.
Profesor êdî bijarek tune - ew nikare tiştek ku dê alîkariya xerîdaran bike bifroşe. Ew tiştê ku xerîdar jê dipirsin, tiştê ku di modê de ye, ya populer difroşe. Wekî din, ew bi tevahî fêm dike ku cewhera heman Scrum, bi nermî tê gotin ... Ew ne ew e ku ew ji hin çavkaniyek hatiye kopî kirin. Ew bi tevahî çend teknîkên ku li Yekîtiya Sovyetê hebûn dubare dike.
Mesela, ger tê bîra kesî, tugayên hespêhejmar ên wisa hebûn. Bi rastî tîmek Scrum (mînakî, koma xweser a rojnamevanan li Misrê ya şoreşgerî di pirtûka Jeff Sutherland de hatî vegotin). Tîmek hema hema bi tevahî xweser peywira çêkirina gelek beşan tê dayîn. Ji bo cildê serbestberdan, pêşevan dê drav werbigire, ku ew ê li gorî daxwaza xwe di nav tîmê de belav bike. Tugayê wezîfeyeke hilbijartî ye. Çawa rêveberî ji hundur ve tê avakirin, tîmê bixwe ye; kes ji derve mudaxele nake. Tu rêbaz, pirtûk, semîner, stand-up, panel an tixûbên din tune - tenê ew rêbazên ku ji we re dibe alîkar ku hûn zûtir encaman bi dest bixin bi cih dibin. Û ew, li her kargehekê, bêyî rêvebirên "bandor" û xortên ji torên civakî yên ji xwebawer, bi tîşortên geş, bi rih li ser rûyê wan û baş zanîna zimanên biyanî, dixebitî.
Ger bala we dikişîne, wê hingê lêkolînek pir balkêş a Alexander Petrovich Prokhorov bi navê "Modela Rêvebiriya Rûsî" bixwînin. Ev bi rastî lêkolîn e - li ser her rûpelê bi kêmî ve yek girêdanek ji çavkaniyê re heye (gotarên di kovarên zanistî, pirtûk, lêkolîn, biyografi, bîranîn). Mixabin pirtûkên wiha hema bêje qet nayên nivîsandin. Pirtûkek nûjen a li ser rêveberiyê, heke referans hebe, tenê pirtûkên berê yên heman nivîskarî ye.
Bi gelemperî, pir hêsan e ku meriv rêveberek "bandor" ji hev cuda bike. Ew di firotgeha elektronîk de mîna alîkarê firotanê ye. Ma qet bi we re bûye - hûn werin, mînakî, têlefonek an laptopek bikirin, hûn ji nêz ve lê mêze dikin, şêwirmendek tê û alîkariyê pêşkêşî dike. Hûn dipirsin, kîjan têlefonê xwedan ajokerek hişk a bilez heye? Ew çi dike? Rast e, ew bi we re dest bi xwendina etîketan dike. An jî ew têlefona xwe derdixe, malperê vedike (ne ne hewce ye ya pargîdaniya wî), û li wir digere.
Mînakî, bi firoşkarê amûrên hêzê yên li sûkê re bidin ber hev - kesê ku bi salan xwedan dikanek e. Ji bo me, ev Sergey Ivanovich e, li ser bazara radyoyê. Ew berhema xwe li hundir û derve dizane. Ew ê her gav wê biguhezîne ger tiştek şikestî, bê meqbûz an meqbûz. Ew ê her gav were mala kiriyar û nîşan bide ka meriv çawa amûrê bikar tîne. Ji têlefon, televizyon û kompîturan tiştekî nizane û îdia nake ku dizane. Min riya amûrên hêzê hilbijart, bi baldarî lêkolîn kir, û ew dixebite. Ev çend sal in ku bazara radyoyê dixebite, ew qas hêjayî dikana Sergey Ivanovich e. Erê, ew wekî Leroy Merlin an Castorama xwedan heman kirrûbirra û qezencê nîne. Lê ez dixwazim bi wî re bixebitim, û ne bi şêwirmendek ji dikanê re. Ji ber ku profesyonelî hîn jî girîng e, her çend ew bi piranî ji hêla serdestiya rêveberên "bandor" ve hatî bêbandor kirin.
Li enstîtuya me mamosteyek hebû ku hez dikir bi şagirtên xwe henekê xwe bike. Çiqas sal bixebite jî, ew her kesê li dora xwe razî dike: hûn xwendekarên herî navîn in, û her sal ew xirabtir dibe. Heneka wî ya bijare: heke hûn, endezyar, werin şandin kargehek da ku hûn kelek voltajê bistînin, hûn ê biçin! Tenê ji bo kêfê, biceribînin ku ji şêwirmendê li firotgehê bipirsin - mezinbûna matrixê ya dubendî ya vê têlefonê çi ye? Ma ew ê here fêhm bike, hûn çi difikirin? Min hewl da - ew çû. Ji ber ku min li ser înternetê nedît.
"Mijar" diguherin, û rêveberên "bandor" zêdetir û bêtir hene. Ez ê bibim wekî mamosteyê xwe û bibêjim ku berê rêveberên "bibandor" jî çêtir bûn. Her sal ciwantir dibin û mixabin kêm jêhatî dibin. Ji bîr kirin ku çawa axaftin û nîqaş kirin.
Ez ne kalekî serhişk im ku bi her kesî re nîqaşê bike, tenê ji bo nîqaşê. Ez bi rastî dixwazim fêm bikim, hewl bidim ku serîlêdanê bikim, û ji tiştê ku ew danûstendinê dikin encam bistînim. Lê mixabin ew bi xwe jî fêm nakin ka çi difiroşin. Ew kurên şêwirmend in ji firotgehek elektronîkî.
Min li ser hemî teknîkên ku di navnîşa "mijaran" de cih digirin pirtûk xwendin. Min hin ji wan di hilberînê de bicîh kirin, û wan encamek derxist. Mînakî, Kanban ne ew e ku ji nişka ve bû rêbazek ji bo birêvebirina pêşkeftina nermalavê, lê ya ku ji hêla Taiichi Ohno ve li kargehên Toyota hate îcadkirin, û ji bo lezkirina çerxa jiyanê ya hilberan bi kêmkirina envanterên navberê re xizmet kir. Hûn çi difikirin, dema ku rêvebirekî din ê “bandor” bi mebesta pêkanîna Kanbanê hat ba me, sohbeta me li ser çi bû?
Ku ew dem hatiye ku ez teqawid bibim. Rastiya ku Kanban pêşketiye û veguheriye… Li vir birêveberê "bandor" piçek tevlihev bû, fikirî, lê bi rastî nikarî rave bike ka Kanbanê kevnar ê baş veguherîbû çi. Fêm kir ku danûstendin ber bi rêyek xelet ve diçû, rêvebir berê xwe da êrîşkariyê. Wî ez bi astengkirina pêşkeftinê tawanbar kirim û pargîdanî ber bi Serdema Kevir ve kişandim. Wî dev ji axaftina min berda û berê xwe da derhêner. Hûn dizanin ku sohbetên weha ecêb çawa derbas dibin - mirov dixuye ku bersiva pirsa we dide, lê ne ji we re, bêyî ku behsa we bike, û li kesê din mêze bike. Wî êdî li min nenihêrî - wî tenê car caran li ber çavan nihêrî.
Ev taybetmendiyek berbiçav a rêveberên "bi bandor" e. Carekê min di fîlimek ku kurê min ji min re pêşniyar kir de rastî ravekirina vê tevgerê hat - "Ew Li vir Cixare Dikişînin." Mesele hêsan e: ev nakokî ye, ne bazirganî ye. Kar ne ew e ku meriv wî qanî bike ku ew rast e, lê ew e ku meriv wî îqna bike ku ez xelet im. Wekî din, ne ez, lê yên li dora min. Wê hingê mantiq hêsan e: heke ez xelet im, hingê ew rast e. Pir ecêb e, ew pir baş dixebite.
Bes e ku meriv min, an jî xebatkarek din a ji cerdevaniya kevn, bi bêhêzîtî, muhafezekarî, astengkirina guhertinê, an jî pir nêzikbûna hûrguliyan sûcdar bike, ji ber ku biryarder tavilê xwe didin alî rêvebirê "bi bandor". Ew fam dike ku em, mirovên dibistana kevn, jîr, û, mixabin, jixwe cihê xwe di pargîdaniyê de pir nirx dikin, em ê bi tenê li ser asta wî nesekinin û nîqaş bikin, tawanbar bikin, hincet bikin û hîleyên xapînok bikar bînin. Em ê tenê xwe bidin aliyekî û li bendê bin.
Ji ber ku di pargîdaniyek hilberînê de di sektora rastîn a aboriyê de rêveberek "bi bandor" dê demek dirêj bimîne. Ew bi xwe ne hewcedarê vê yekê ye - ew hat ku qermê bişon û bireve berî ku ew fêm bikin ku ew sextekarek din e. Em, pêxember, bi rengekî di navberên di navbera rêveberên "bi bandor" de piştgirî û pêşvebirina pargîdaniyê dikin. Her çend, rast be, carinan tenê wextê me heye ku em bikin birînên xwe bipişkînin.
Di van demên dawî de yekî din ji van rabû, CIO. Rast e, heman Padîşah destnîşan kir ku li wir her tişt ne ewqas hêsan e. Ez ji van razên dadgeha Madrîdê hez nakim, ji ber vê yekê min bi hûrgulî eleqe nekir. Ger bixwaze, ew ê bi xwe ji we re bêje. Lê na - tiştek, û ew ne li benda Padîşahên weha bûn.
Wî tenê "mijarek" din anî. Erê, dibe ku ew bi rengek ji yên berê çêtir e. Dibe ku ew ê ji pargîdaniyê sûd werbigire. Mimkun e ku ev "tema" bi ser keve. Lê dîsa jî tenê "mijar" e. Moda, çûka koçber, plywood li ser Parîsê. Û van hemî sir, paşnav, pîlanên xapînok ji bo ketina nav nebatê, motîvasyona derhêner ji bo guheztinê tenê taybetmendiyên ku ji Padîşah re dibe alîkar ku "xwe bifroşe".
Îro randevûya min bi Padîşah û derhêner re heye. Xuya ye, dê dîsa di navbera sê kesan de nakokî derkeve. Ez ê berê du heban vexwim û hewl bidim ku nekevim nîqaşên bêwate. Tenduristî êdî ne wek berê ye.
Source: www.habr.com