Epigraph:
Mêr, li zarokên gemar dinêre, ji jina xwe re dibêje: Baş e, em vana bişon an yên nû bînin?
Li jêr qutkirî beşa duyemîn a gotarek ji hêla serokê tîmê me, û her weha Rêvebirê Pêşkeftina Hilbera RAS Igor Marnat ve, li ser taybetmendiyên motîvkirina bernamenûsan heye. Beşa yekem a gotarê li vir tê dîtin -
Di beşa yekem a gotarê de, min dest avêt ser du astên jêrîn ên pîramîda Maslow: hewcedariyên fîzyolojîkî, hewcedariyên ji bo ewlehî, rehetî û domdariyê û berbi asta duyemîn, sêyemîn, ango:
III - Hewcedariya aîdiyetê û hezkirinê
Min dizanibû ku navê mafyaya Îtalî “Cosa Nostra” ye, lê dema min zanî ku “Cosa Nostra” çawa tê wergerandin, ez pir bandor bûm. "Cosa Nostra" ku ji Italiantalî hatî wergerandin tê wateya "Karsaziya Me". Hilbijartina nav ji bo motîvasyonê pir serketî ye (ka em ji dagirkeriyê bihêlin, di vê rewşê de em tenê bi motîvasyonê re eleqedar in). Mirovek bi gelemperî dixwaze bibe beşek tîmek, ku karsaziyek me ya mezin, hevpar bike.
Girîngiyeke mezin tê dayin ku pêwîstiya bi aîdiyet û hezkirinê di artêş, deryayî û her pêkhateyên mezin ên paramîlîter de hebe. Û, wek ku em dibînin, di mafyayê de. Ev tê fêm kirin, ji ber ku hûn hewce ne ku zorê bidin kesên ku hindik hevpar in, yên ku di destpêkê de tîmek mirovên hemfikir ava nakin, yên ku bi leşkeriyê (ne bi dilxwazî) têne cem hev, yên ku xwedan astên cûda yên perwerdehiyê, nirxên kesane yên cihê ne. , ji bo ku bi rastî jiyana xwe, di xetereya mirinê de, ji bo hin dozên hevpar veqetînin, jiyana xwe bispêrin rêhevalekî xwe.
Ev motîvasyonek pir xurt e; ji bo pir kesan pir girîng e ku meriv hîs bike ku ew endamê tiştek mezintir in, zanibin ku hûn beşek malbatek, welatek, tîmek in. Di artêşê de cil û berg, ayînên curbecur, defîle, meş, pankart û hwd. Nêzîkî heman faktor ji bo her tîmek girîng in. Sembol, marqeya pargîdanî û rengên pargîdanî, paraphernalia û bîranîn girîng in.
Girîng e ku bûyerên girîng xwedan behremendiya xwe ya xuya be ku ew dikarin pê re têkildar bin. Naha, ji bo pargîdaniyek normal e ku xwedan kirrûbirra xwe, çakêt, t-shirt, hwd. Lê di heman demê de girîng e ku tîmê di nav pargîdaniyê de jî ronî bike. Em gelek caran T-shirts li ser bingeha encamên serbestberdanê, ku ji hemî kesên ku di berdanê de beşdar bûne têne dayîn. Hin bûyer, pîrozbahiyên hevbeş an çalakiyên bi tevahiya tîmê re faktorek din a girîng a motîvasyonê ne.
Ji bilî taybetmendiyên derveyî, çend faktorên din bandorê li hesta endambûna tîmek dikin.
Ya yekem, hebûna armancek hevpar a ku her kes têdigihîje û nirxandina girîngiya wê parve dike. Bernamesaz bi gelemperî dixwazin fêm bikin ku ew tiştek xweş dikin, û ew vê tiştê xweş bi hev re, wekî tîmek dikin.
Ya duyemîn, tîmê pêdivî ye ku cîhek danûstendinê hebe ku tê de tevahiya tîmê tê de hebe û ku tenê jê re be (mînak, sohbetek di peyamnêrê de, hevrêzên tîmê demkî). Ji bilî pirsgirêkên xebatê, danûstendina nefermî, carinan nîqaşkirina bûyerên derveyî, sivik li ser jorîn - ev hemî hestek civak û tîmê diafirîne.
Ya sêyemîn, ez ê danasîna pratîkên endezyariyê yên baş di nav tîmê de, daxwaza bilindkirina standardan li gorî yên ku di pargîdaniyê de têne pejirandin ronî bikim. Pêkanîna nêzîkatiyên çêtirîn ên ku di pîşesaziyê de têne pejirandin, pêşî di tîmê de, û dûv re jî di pargîdanî de bi tevahî, tîmê fersendê dide tîmê ku hîs bike ku ew bi rengekî li pêş yên din e, rê li ber digire, ev yek hestek aîdiyetê diafirîne. ji tîmek xweş re.
Di heman demê de hesta aîdiyetê jî bi beşdariya tîmê di plansazkirin û rêvebirinê de bandor dibe. Gava ku endamên tîmê di nîqaşkirina armancên projeyê, plansaziyên xebatê, standardên tîmê û pratîkên endezyariyê de, û hevpeyivîn bi karmendên nû re têkildar in, ew hestek tevlêbûnê, xwedaniya hevpar, û bandorê li ser xebatê pêş dixin. Mirov pir dilxwaztir e ku biryarên ku ji hêla xwe ve hatine girtin û bilêvkirin ji yên ku ji hêla kesên din ve hatine pêşniyar kirin, bi cih bînin, her çend ew di pratîkê de bi hev re bin.
Rojbûn, salveger, bûyerên girîng ên di jiyana hevkaran de - pizza hevbeş, diyariyek piçûk ji tîmê hestek germ a tevlêbûn û spasdariyê dide. Di hin pargîdaniyan de, adet e ku ji bo xebata 5, 10, 15 salan di pargîdaniyê de nîşanên bîranînê yên piçûk bidin. Ji aliyekî ve, ez nafikirim ku ev qas min ji bo destkeftiyên nû motîve dike. Lê, eşkere, hema her kes dê kêfxweş bibe ku ew wî ji bîr nekirine. Ev yek ji wan haletan e ku nebûna rastiyek ji hebûna wê zêdetir motîvasyonê dike. Bipejirînim, dibe ku pir şerm be ger LinkedIn serê sibê bi bîr bîne û 10 saliya we li cîhê karê we pîroz bike, lê yek hevkarek ji pargîdaniyê we pîroz nekir an jî we bi bîr neanî.
Bê guman, xalek girîng guhertina di pêkhateya tîmê de ye. Eşkere ye ku her çend hatin an çûna kesek ji tîmê pêşwext were ragihandin (mînak, di rojnameyek pargîdaniyek an tîmek de, an di civînek tîmê de), ev yek bi taybetî kesek ji destkeftiyên nû motîve nake. Lê heke rojek xweş hûn kesek nû li tenişta xwe bibînin, an yekî kevin nebînin, ew dikare surprîzek be, û heke hûn derkevin, bi rastî ne xweş. Divê mirov bêdeng nemîne. Bi taybetî di tîmek belavkirî de. Nemaze heke karê we bi hevkarek ji nivîsgehek din ve girêdayî ye ku ji nişka ve rabû û wenda bû. Demên weha bê guman hêja ye ku tîmê ji berê ve ji hev cuda agahdar bikin.
Faktorek girîng, ku bi Îngilîzî tê gotin hebûnî (wergera biwêj a "xwedî" wateya wê bi tevahî nîşan nade). Ev ne hestek xwedîtiyê ye, belkî hestek berpirsiyariya projeya we ye, ew hesta ku hûn bi hestyarî xwe bi hilberê re û hilberê bi xwe re têkildar dikin. Ev hema hema bi duaya Marine re di fîlimê "Full Metal Jacket" re têkildar e: "Ev tivinga min e. Gelek tivingên wisa hene, lê ev yek ya min e. Tivinga min hevalê min ê herî baş e. Ew jiyana min e. Divê ez fêr bibim ku ew bi heman rengî xwedan jiyana xwe bikim. Bê min tivinga min bêkêr e. Ez bê tivinga xwe bêkêr im. Divê ez tivinga xwe rasterast biteqînim. Divê ez ji dijminê ku dixwaze min bikuje rasttir gulebaran bikim. Divê ez wî bikujim berî ku ew min bikuje. Bila wisa be..."
Dema mirov demeke dirêj li ser berhemekê bixebite, derfet hebe ku bi tevahî berpirsiyariya afirandin û pêşvebirina wê hilgire, bibîne ku karek çawa ji "tiştekî" derdikeve, mirov çawa bikar tîne, ev hesta hêzdar derdikeve holê. Tîmên hilberan ên ku ji bo demek dirêj li ser projeyekê bi hev re dixebitin, bi gelemperî ji tîmên ku ji bo demek kurt têne berhev kirin û di moda rêza kombûnê de dixebitin, ji projeyek bo projeyek din, bêyî berpirsiyariya tevahî ji bo tevahî hilberê, motîvasyon û hevgirtîtir in. , ji serî heta dawiyê.
IV. Pêdiviya ji bo naskirinê
Gotineke xweş jî pisîkê kêfxweş dike. Her kes bi naskirina girîngiya xebata ku kiriye û nirxandina wê ya erênî ve motîve dibe. Bi bernamenûsan re bipeyivin, bertekên periyodîk bidin wan, karekî baş hatî kirin pîroz bikin. Ger tîmek we ya mezin û belavkirî hebe, civînên demkî (yên ku jê re yek bi yek tê gotin) ji bo vê yekê bêkêmasî ne; heke tîmê pir piçûk be û herêmî bi hev re bixebite, ev derfet bi gelemperî bêyî civînên taybetî li ser salnameyê tê peyda kirin (her çend demkî yek e. ji yekê re her tişt e Ew hîn jî hewce ye, hûn tenê dikarin kêm caran bikin). Ev mijar di podcastên ji bo rêveberên li ser manager-tools.com de baş tê vegirtin.
Lêbelê, hêja ye ku cûdahiyên çandî di hişê xwe de bihêlin. Hin nêzîkatiyên ku ji hevkarên Amerîkî re nas dikin dê her gav bi yên rûsî re nexebitin. Asta rêzdariya ku di danûstendina rojane de di tîmên li welatên rojavayî de tê pejirandin di destpêkê de ji bernamenûsên ji Rûsyayê re zêde xuya dike. Hin rasterastiya ku taybetmendiya hevkarên rûsî ye dibe ku ji hêla hevkarên wan ên ji welatên din ve wekî bêaqilî were hesibandin. Ev di ragihandina tîmeke navetnîkî de pir girîng e; li ser vê mijarê gelek tişt hatine nivîsandin; divê rêvebirê tîmek weha vê yekê bi bîr bîne.
Xwepêşandanên taybetmendiyê, ku bernamenûs taybetmendiyên ku di dema sprintê de hatine pêşve xistin nîşan didin, ji bo pêkanîna vê hewcedariyê pratîkek baş e. Digel vê yekê ku ev fersendek hêja ye ku kanalên ragihandinê di navbera tîmê de paqij bikin, rêvebirên hilber û ceribandinan bi taybetmendiyên nû bidin nasîn, di heman demê de ji pêşdebiran re firsendek baş e ku encamên xebata xwe nîşan bidin û nivîskariya xwe destnîşan bikin. Welê, û jêhatîbûnên xwe yên axaftina gelemperî paqij bikin, bê guman, ku qet zirarê nade.
Dê fikrek baş be ku hûn beşdariya girîng a hevkarên taybetî yên navdar bi sertîfîka, nîşanên bîranînê (kêm nebe peyvek dilovan) di kombûna tîmê hevbeş de pîroz bikin. Mirov bi gelemperî van sertîfîka û nîşanên bîranînê pir qîmet dikin, dema ku diçin wan bi xwe re digirin û bi gelemperî bi her awayî lênêrîna wan dikin.
Ji bo nîşankirina beşdariyek girîngtir, demdirêj di xebata tîmê de, ezmûn û pisporiya berhevkirî, pir caran pergalek pola tê bikar anîn (dîsa, analojiyek dikare bi pergala rêzên leşkerî yên di artêşê re were kişandin, ku ji bilî vê dabînkirina bindestiyê jî ji vê armancê re xizmet dike). Bi gelemperî pêşdebirên ciwan du caran dijwar dixebitin ku stêrkên nû li ser milên xwe bigirin (ango ji pêşdebirê piçûk biçin pêşdebirê tev-dem, hwd.).
Naskirina hêviyên gelê xwe krîtîk e. Hin bi îhtîmalek pirtir ji pola bilind, fersendê ku jê re dibêjin, mîmarek were motîv kirin, hinên din, berevajî, ji not û sernavan xemsar in û dê zêdebûna meaşê wekî nîşanek nasîna pargîdaniyê bihesibînin. . Bi mirovan re têkilî daynin da ku fêm bikin ka ew çi dixwazin û hêviyên wan çi ne.
Xwenîşandanek naskirinê, astek pêbaweriyek bilind ji hêla tîmê ve, dikare bi dayîna bêtir azadiya çalakiyê an tevlêbûna di qadên nû yên xebatê de were dayîn. Bo nimûne, piştî bi destxistina hin ezmûnan û bi destxistina hin encaman, bernamenûs, ji bilî pêkanîna taybetmendiyên xwe li gorî taybetmendiyê, dikare li ser mîmariya tiştên nû bixebite. An jî beşdarî qadên nû bibin ku dibe ku rasterast bi pêşkeftinê re têkildar nebin - otomatîkkirina ceribandinê, pêkanîna pratîkên endezyariyê yên çêtirîn, arîkariya rêveberiya berdanê, axaftina li konferansan, hwd.
V. Pêdiviya zanîn û xwenaskirinê.
Pir bernamesaz di qonaxên cihêreng ên jiyana xwe de li ser cûrbecûr çalakiyên bernamekirinê disekinin. Hin kes hez dikin fêrbûna makîneyê bikin, modelên daneya nû pêşve bibin, ji bo xebatê gelek edebiyata zanistî bixwînin, û ji nû ve tiştek nû biafirînin. Ya din nêzîktir e ku xeletîkirin û piştgirîkirina serîlêdanek heyî ye, ku tê de hûn hewce ne ku hûn koda heyî kûr bikolin, têketinên xwendinê, şop û kapçeyên torê bi roj û hefteyan rakin, û hema hema kodek nû nenivîsin.
Her du pêvajo jî hewildanek rewşenbîrî ya mezin hewce dike, lê encamên pratîkî yên wan cûda ye. Tê bawer kirin ku bernameçêker ji piştgirîkirina çareseriyên heyî nerazî ne; ew ji bo pêşdebirina yên nû bêtir motîv dibin. Di vê yekê de gewrikek şehrezayî heye. Ji hêla din ve, tîmê herî motîvasyonel û yekbûyî ku min pê re xebitî bû ji bo piştgirîkirina hilberek heyî, dîtin û rastkirina xeletiyan piştî ku tîmê piştgiriyê bi wan re têkilî danî. Xort bi rastî ji bo vî karî dijiyan û amade bûn ku rojên şemî û yekşeman derkevin derve. Me carek êvara 31ê Kanûnê yan jî piştî nîvroya 1ê Çileyê bi pirsgirêkeke din a lezgîn û tevlihev re mijûl bû.
Gelek faktor bandor li vê motîvasyona bilind kir. Ya yekem, ew pargîdaniyek bi navek mezin di pîşesaziyê de bû, tîmê xwe pê re têkildar kir (binihêrin "Pêdiviya Tevlêbûnê"). Ya duduyan, ew sînorê dawî bûn, kes li pişt wan tune bû, wê demê ekîba berheman tune bû. Di navbera wan û xerîdaran de du astên piştgirî hebûn, lê heke pirsgirêk bigihêje wan, cîhek ku paşde bikişin tune bû, kes li pişt wan nebû, tevahiya pargîdanî li ser wan bû (çar bernamenûsên ciwan). Ya sêyemîn, ev pargîdaniya mezin xwedan xerîdarên pir mezin (hikûmetên welat, fikarên otomobîl û hewavaniyê, hwd.) û li çend welatan sazgehên pir mezin hebûn. Di encamê de, pirsgirêkên herdem tevlihev û balkêş, pirsgirêkên hêsan bi piştgiriya astên berê ve hatin çareser kirin. Ya çaremîn, motîvasyona tîmê pir bandor li asta pîşeyî ya tîmê piştgirî ya ku ew pê re têkilî danî bû (endazyarên pir bi tecrube û teknîkî jêhatî hebûn), û em her gav bi kalîteya daneyên ku wan amade kirin, analîzên ku wan pêk anîn bawer bûn. , hwd. Ya pêncemîn, û ez difikirim ku ev xala herî girîng e - tîm pir ciwan bû, hemî xort di destpêka kariyera xwe de bûn. Ew eleqedar bûn ku hilberek mezin û tevlihev bixwînin, pirsgirêkên cidî yên ku ji wan re nû bûn di hawîrdorek nû de çareser bikin, wan hewl da ku bi profesyonelî asta tîmên derdorê, pirsgirêk û xerîdar li hev bikin. Proje derket ku dibistanek hêja bû, her kes paşê di pargîdaniyê de kariyerek baş çêkir û bû serokên teknîkî û rêveberên payebilind, yek ji wan kesan naha rêveberê teknîkî ye li Karûbarên Web Amazonê, yê din di dawiyê de çû Google, û hemî ji wan hê jî vê projeyê bi germî bi bîr tînin.
Ger ev tîm ji bernameçêkerên ku 15-20 sal tecrubeya wan li pişt wan heye pêk bê, dê motîvasyon cuda bûya. Temen û ezmûn ne, bê guman, 100% faktorên diyarker in; ew hemî bi avahiya motîvasyonê ve girêdayî ye. Di vê rewşa taybetî de, xwestina zanîn û mezinbûna bernamenûsên ciwan encamên hêja derxist.
Bi gelemperî, wekî ku me berê jî çend caran behs kiriye, divê hûn hêviyên bernamenûsên xwe zanibin, fêm bikin ka kîjan ji wan dixwaze qada çalakiya xwe berfireh bike an biguhezîne, û van bendewariyan bihesibîne.
Ji pîramîda Maslow wêdetir: dîtina encaman, gamîfîkasyon û pêşbaziyê, bêbextî
Di derbarê motîvasyona bernamenûsan de sê xalên girîng hene ku bê guman hewce ne ku werin behs kirin, lê kişandina wan di modela hewcedariyên Maslow de dê pir sûnî be.
Ya yekem dîtin û nêzîkbûna encamê ye.
Pêşveçûna nermalavê bi gelemperî maratonek e. Encamên hewildanên R&D piştî mehan, carinan bi salan xuya dibin. Zehmet e ku meriv bigihîje armancek ku ji asoyê wêdetir e, hêjmara kar tirsnak e, armanc dûr e, ne zelal û ne xuya ye, "şev tarî ye û tijî tirs e." Çêtir e ku meriv riya berbi wê perçe perçe bike, rêyek berbi dara herî nêzîk a ku xuya ye, gihîştî ye, nexşe zelal in, û ew ji me ne dûr e - û berbi vê armanca nêzîk ve biçin. Em dixwazin çend roj an hefte hewildanek bikin, encamê bistînin û binirxînin, paşê bimeşin. Ji ber vê yekê, hêja ye ku kar li perçeyên piçûk bişikînin (sprintên di agile de ji vê armancê re xizmet dikin). Me beşek ji xebatê temam kir - ew tomar kir, hilanîn, nîqaş kirin, sûcdar ceza kirin, yên bêguneh xelat kirin - em dikarin çerxa din dest pê bikin.
Ev motîvasyon heya radeyekê dişibihe ya ku lîstikvan dema ku lîstikên kompîturê biqedînin dişibihe: dema ku ew her astê temam dikin ew dem bi dem madalya, pûan, bonusan werdigirin; ev dikare were gotin "motîvasyona dopamine".
Di heman demê de, dîtina encamê bi rastî girîng e. Taybetmendiyek girtî di navnîşê de divê kesk bibe. Ger kod were nivîsandin, ceribandin, berdan, lê di statûya dîtbarî ya ku ji bernameçêker re xuya dibe de guheztinek çênebe, ew ê xwe netemam hîs bike, dê hîsek temambûnê tune be. Di yek ji tîmên di pergala meya kontrolkirina guhertoyê de, her patch di sê qonaxên li pey hev re derbas bû - avahî hate berhev kirin û ceribandin derbas bûn, paç ji vekolîna kodê derbas bû, patch hate yek kirin. Her qonax bi dîtbarî bi tîkek kesk an xaça sor hate nîşankirin. Carekê yek ji pêşdebiran gilî kir ku vekolîna kodê pir dirêj girt, pêdivî bû ku hevkaran bilez bikin, çend rojan pêçan hatin daliqandin. Min pirsî, ev bi rastî ji bo wî çi diguhere? Beriya her tiştî, dema ku kod tê nivîsandin, avahî tê berhev kirin û ceribandin derbas bûne, heke şîrove tune ne hewce ye ku ew bala xwe bide paça şandî. Hevalên xwe dê wê binirxînin û bipejirînin (heke, dîsa, şîrove tune). Wî bersiv da, "Igor, ez dixwazim her ku diçe sê tîkên xwe yên kesk bistînim."
Xala duyemîn gamification û pêşbaziyê ye.
Dema ku yek ji hilberan pêşve dibir, tîmê meya endezyariyê armancek hebû ku di civata yek ji hilberên çavkaniya vekirî de cîhek berbiçav bigire, da ku bikeve top-3. Wê demê, rêyek objektîf ji bo nirxandina dîtina kesek di civatê de tune bû; her yek ji pargîdaniyên beşdar ên mezin dikaribû îdîa bike (û dem bi dem îdia kir) ku ew beşdarê jimare yek e, lê rêyek rast tune ku meriv tevkariyên beşdaran bide ber hev. di nav xwe de, dînamîkên wê di demê de binirxînin. Li gorî vê yekê, rêyek tune ku ji bo tîmê armancek were danîn ku di hin papaxan de were pîvandin, asta gihîştina wê binirxîne û hwd. Ji bo çareserkirina vê pirsgirêkê, tîmê me amûrek ji bo pîvandin û dîtina beşdariya pargîdanî û beşdarên kesane pêşxistiye. . Ji hêla motîvasyonê ve, ew tenê bombeyek bû. Ne tenê endezyar û tîm bûn ku bi berdewamî pêşkeftina wan û pêşkeftina hevkar û hevrikên xwe şopandin. Rêvebiriya jor a pargîdaniya me û hemî hevrikên sereke jî roja xwe bi stackalytics dest pê kir. Her tişt pir zelal û dîtbar bû, her kes dikaribû bi baldarî pêşkeftina xwe bişopîne, bi hevkarên xwe re berhev bike, hwd. Ji bo endezyaran, rêveber û tîmê ji bo danîna armancan rehet û hêsan bûye.
Xaleke girîng a ku dema pêkanîna her pergalê metrîkên jimareyî derdikeve holê ev e ku gava ku we wan bicîh kir, pergal bixweber hewl dide ku pêşî li bidestxistina van metrîkên mîqdar bigire, ku zirarê bide yên kalîteyî. Mînakî, hejmara nirxandinên kodê yên qedandî wekî yek ji pîvanan tê bikar anîn. Eşkere ye, vekolîna kodê dikare bi awayên cihêreng were kirin, hûn dikarin çend demjimêran li ser vekolînek berbiçav û kontrolkirina pişkek tevlihev bi ceribandinên kontrolê re derbas bikin, wê li ser textê xwe bimeşînin, bi belgeyan re kontrol bikin, û di karmaya xwe de plus yek vekolînê bistînin, an Di nav çend hûrdeman de bi koran çend deh bikirtînin, her yekê bidin +1 û plus bîst di karmayê de bistînin. Dema ku endezyaran ew qas zû li ser piyanan bikirtînin ku +1 dane paçikên otomatîkî yên ji pergala CI-ê de bûyerên dilşewat hebûn. Wekî ku me paşê henek kir, "herin, biçin, jenkins." Di doza commitan de, di heman demê de gelek kes jî hebûn ku bi amûrên formatkirina kodê kodê derbas kirin, şîroveyan guherandin, dewran bi koman veguherandin, û bi vî rengî karmaya xwe derxistin. Bi vê yekê re mijûlbûn pir hêsan e: em aqilê hevpar bikar tînin û, ji bilî metrikên mîqdar, yên bingehîn, yên kalîte jî bikar tînin. Asta karanîna encamên xebata tîmê, hejmara beşdarên derveyî, asta vegirtina ceribandinê, aramiya modulan û tevahî hilberê, encamên pîvandin û ceribandina performansê, hejmara endezyarên ku milê çavdêriya bingehîn wergirtine. straps, rastiya ku proje di nav civata projeyên bingehîn de hatine pejirandin, lihevhatina bi pîvanên qonaxên cihêreng ên pêvajoya endezyariyê - ev hemî û gelek faktorên din divê digel metrîkên jimarî yên hêsan werin nirxandin.
Û di dawiyê de, xala sêyem - Bê şêt.
Pêşdebir mirovên pir jîr in û di xeta xebata xwe de pir mentiqî ne. Ew rojê 8-10 saetan zincîrên mantiqî yên dirêj û tevlihev çêdikin, ji ber vê yekê ew di firînê de qelsiyan di wan de dibînin. Dema ku tiştekî dikin, ew jî mîna her kesê din, dixwazin fêm bikin ka çima wiya dikin, dê çi biguhere. Pir girîng e ku armancên ku hûn ji bo tîmê xwe destnîşan dikin rast û rast bin. Hewldana firotina ramanek xirab ji tîmek bernamesaziyê re ramanek xirab e. Ramanek xirab e heke hûn bi xwe jê bawer nekin, an jî, di rewşên giran de, hûn ne xwediyê rewşa hundurîn a lihevnekirin û pabendbûnê ne (ez razî nabim, lê ez ê wiya bikim). Me carekê di pargîdaniyek de pergalek motîvasyonê bicîh kir, yek ji hêmanên wê pergalek elektronîkî bû ji bo peydakirina bersivê. Wan gelek pere razandin, mirov ji bo perwerdehiyê birin Amerîka, bi gelemperî wan bi tevahî veberhênan kirin. Carekê, di sohbetek piştî perwerdeyê de, yek ji rêvebiran ji bindestên xwe re got: "Fikr ne xirab e, wusa dixuye ku dê bixebite. Ez bixwe bersiva elektronîk nadim we, lê hûn didin gelê xwe û ji wan daxwaz dikin.” Ew e, tiştek din nikare were pêkanîn. Fikir, bê guman, bi tiştek bi dawî bû.
Source: www.habr.com