Мен сиз ойлогон пайгамбар эмесмин. Мен өз өлкөмдө жок пайгамбармын. Мен популярдуу "колуңдан келсе мени карма" деген оюнду ойнобойм. Мени кармаштын кереги жок, мен ар дайым колумдамын. Мен ар дайым бош эмесмин. Мен жөн эле иштебейм, өз милдеттеримди аткарам жана көпчүлүк сыяктуу көрсөтмөлөрдү аткарам, бирок, жок дегенде, айланамдагы бир нерсени жакшыртууга аракет кылам.
Тилекке каршы, мен эски мектепте окуган адаммын. Мен алтымыш жаштамын, интеллигентмин. Эми бул сөз акыркы жүз жылдагыдай же каргыш катары, же аракетсиздикке, эрксиздикке, инфантилизмге шылтоо катары угулат. Бирок актай турган эч нерсем жок.
Мен заводубуз таянган адамдардын биримин. Бирок, менин аңгемемдин алгачкы сүйлөмдөрүнөн көрүнүп тургандай, бул чындыкка эч ким маани бербейт. Тагыраак айтканда, андай болгон эмес. Өткөндө биздин аймакта бир Падыша пайда болду (ал эч качан атын атаган эмес, баарлашуу абдан ыңгайсыз болгон). Кечээ ал мага келди. Экөөбүз көпкө сүйлөштүк – чынын айтсам, бул жигиттен мынчалык билимдүү, кызыктуу, терең адам чыгат деп күткөн эмесмин. Ал мага менин пайгамбар экенимди түшүндүрдү.
Сүйлөшүүнүн аягында Король мага окуу үчүн Джим Коллинздин «Жакшыдан Улууга» китебин калтырды жана мага 5-деңгээлдеги лидерлер жөнүндөгү бөлүмгө өзгөчө көңүл бурууну сунуштады. Чынын айтсам, ар кандай даражаларды, тепкичтерди, курларды жана башка белгилерди ойлоп табуудагы ушул заманбап тенденциялар мени таң калтырса, падыша китеп олуттуу изилдөөлөрдүн негизинде жазылганын айтып, мени кызыктырганга үлгүрдү. Бул китептин аркасында мен эмне болушум керектигин түшүндүм, бирок эч качан ишкананын жетекчиси боло албайм.
Китепте бир нече чет элдик компаниялардын мисалында, тагдыры, тажрыйбасы жана дүйнө таанымы меникине окшош адамдар ишкананы башкаруу тармагында кандай сонун ийгиликтерге жетишкени жөнөкөй жана түшүнүктүү баяндалат. Эмне үчүн мындай болуп жатканынын себептери, эмне үчүн сырттан тартылбай, ишкананын ичинде чыныгы лидер өсүп чыгышы керектиги кеңири баяндалат. Бир компанияда чоңойгон, аны менен бирге чоң жолду басып өткөн адам гана – эң жакшысы 15 жашында, түз маанисинде түшүнөт жана сезет.
Бирок, сиз ойлогондой, мындай тагдыр мага жазылган эмес - биз туура эмес убакта жашап жатабыз. Азыр “эффективдүү” менеджерлердин учуру. Мен бул көрүнүштү көптөн бери байкап келем жана бул маселе боюнча бир нече ой бөлүшкүм келет. Ал эми азыркы убакыт мурдагыдай эле экенин көрөсүңөр деп үмүттөнөм.
Заводдордо, бардык децгээлдеги кызматтарда ар дайым уч типтеги адамдар болгон. Классификация өзүмө таандык, андыктан эгер ал учурдагы классификациялардын бири менен дал келсе же дал келбесе кечирим сурайм. - сени менен.
Биринчиси - жөн эле иштегени келгендер, ушундай көпчүлүк. Жумушчулар, кампачылар, айдоочулар, бухгалтерлер, экономисттер, жабдуучулар, конструкторлор, технологдор ж.б. - дээрлик бардык адистиктер. Көп жылдык жакшы кызматтан кийин дайындалган көптөгөн орто жетекчилер да ушул түргө кирет. Жакшы, жакшы, чынчыл адамдар. Бирок минус дагы бар - алар, негизинен, алар иштеген ишканага кайдыгер. Алар компаниянын ыдырашын, кызматкерлерди кыскартууну же кандайдыр бир өзгөртүүлөрдү киргизүүнү каалабайт, анткени. жашоонун туруктуулугунун бузулушун күтүп жатышат - алар үчүн эң жагымсыз окуя.
Экинчиси, жаратып, өркүндөтүп, алдыга умтулуп келгендер. Бул түзүү, түзүү эмес, түзүү, талкуулоо, пландаштыруу же бир нерсени түзүү боюнча макулдашуу. Унчукпай, өжөр, жан менен, күчүн жана убактысын аябастан. Андай адамдар аз. Экинчи типтеги адамдар өз ишканаларын чын жүрөктөн сүйүшөт, бирок кызык жери мына ушунда: алар жакшы көргөндүктөн жакшырышпайт, жакшы көргөндүктөн жакшы көрүшөт. Сиз кам көргөн нерсеңизди сүйө баштаганыңызда, аларда кайтарым байланыш системасы бар. Ошондой эле, ит багуучулар үй жаныбарларынын ар бирине ашык болуп калышат, анткени аны сатып алуудан мурун сүйүү жок, ал процессте пайда болот. Экинчи типтеги адамдар ар бир жумушту, ар бир ишкананы жакшы көрүшөт жана аны чын жүрөктөн каалайт, аракет кылышат жана жакшыраак кылышат.
Чындыгында булар эч ким байкагысы келбеген пайгамбарлар. Туура эмес айтылган - алар байкалат, таанылат, баалашат жана сүйүшөт. Биринчи типтеги адамдар. Анан эмне үчүн алар эч качан рулда турбайт, менимче, буга чейин эле түшүнүктүү. Анткени үч саны сыяктуу адамдар бар.
Үчүнчү түрү – кабыл алуу үчүн келгендер. Чынында азыркы лексикадан башка бир сөз туура келет, бирок мен алардын өз деңгээлине түшпөй, цивилизациялуу орус тилинде оюмду айтканга аракет кылам. Мени түшүнөсүң деп үмүттөнөм.
Үчүнчү типтеги адамдар ишканаларда дайыма болушкан, бирок аларды башкача чакырышкан. Совет доорунда булар, эреже катары, саясий кызматкерлер жана башка жогорку даражадагы саясий кызматкерлердин балдары болчу. Алардан зыяны аз болгон, анткени. алар үчүн эч нерсе кылуунун кереги жок болчу... Бул маанилүү эмес. Аларга эч нерсе кереги жок болчу. Алар кабыл алууга келишти, алар алышты. Дал ушундай, анткени алар кастадан.
Чыныгы эмгек, чечим кабыл алуу жана жоопкерчиликти камтыган жетекчилик кызматтарда биринчи же экинчи типтеги адамдар болгон. Башка жол менен бул жөн эле мүмкүн эмес болчу - пландуу экономика иштеген. Азыр, начар башкаруу менен, ишкана жөн эле жок болушу мүмкүн, анын ичинде. физикалык жактан, башка соода борборуна айланып. Совет доорунда завод буйрутма менен гана жок болушу мүмкүн - мисалы, 1941-42-жылдардагы эвакуация учурунда. Бул кандайдыр бир деңгээлде системанын натыйжасыз башкаруудан өзүн коргоосу болгон.
90-жылдары ийгиликсиздик болду - үчүнчү типтеги адамдар дүкөндөрдөн дээрлик жок болушту. “Бир туугандарды” гана айта алабыз – алар да кабыл алууга келишкен. Бирок, эреже катары, алардын иш сапары жогорку кызматтар менен гана чектелчү. Анда-санда эки рейдердик талма болгондо бизге да жетчү. Бирок, дагы бир жолу кайталайм, алар бул маселеге айрыкча кийлигишкен жок, заводдун жалпы иш кубат-туулугунун децгээлинде гана (басып алуу учурунда ал табигый себептер менен жок болгон).
Сиз үчүнчү типтеги адамдарды билесиз, алар азыр дээрлик бардык ишканаларда бар, булар абдан “эффективдүү” жетекчилер. Алар кабыл алуу үчүн заводго келишет. Бирок жөн эле алуу эмес - "тема" чегинде алуу. Кечиресиз, мен бул "темага" татыктуу жана түшүнүктүү синоним таба албадым. Сөздүн өзү эле жаман эмес, бирок ага салынган маани эч кандай сынга туруштук бере албайт.
Мааниси жөнөкөй: популярдуу "теманы көрүү" үчүн, ал боюнча бир нече (эң жакшы) китептерди окуп чыгуу, "теманы" киргизүү үчүн биринчи кадамдарды эстеп калуу (Остап Бендер шахмат оюнунун биринчи жүрүшүн билген) жана сабаттуу. өзүңүздү "сатыңыз". Ар бир компонент үчүн Интернетте көп маалымат бар, өзгөчө универсалдуу, темалар аралык практика катары "сатуу" боюнча.
"Алар" толтура. Биринчиси, менин эсимде, сайттын жаратуучулары бизге токсонунчу жылдардын аягында келишкен. Андан кийин бул кызмат жөн эле көп акча турат, ошондуктан директору мындай салымдар үчүн барган эмес.
Андан кийин азыр популярдуу платформанын алгачкы версияларында автоматташтыруу болгон. Бул балдар буга чейин эле бизге кире алышкан, жалпысынан алганда, өзгөчө бухгалтердик эсеп тармагында муктаждык бар болчу.
Андан кийин ISO сериясынын эл аралык стандарттарына ылайык сертификация келди. Балким, мен өмүрүмдө мындан акылга сыйбаган, ошол эле учурда жаркыраган нерсени көргөн эмесмин. Эгер сиз стандарттар системасынын максаты жөнүндө ойлонсоңуз, негизсиздикти дароо түшүнөсүз: көпчүлүк ишканалардын типтүү процесстерин сүрөттөп берүү. Бул бардык тармактар үчүн бирдиктүү ГОСТ иштеп чыгуу сыяктуу.
Негизи, эч нерсе мүмкүн эмес - эгерде сиз белгилүү бир өндүрүштүн деталдарын алып салсаңыз, сиз кандайдыр бир универсалдуу стандартка ээ болосуз. Бирок белгилүү бир өндүрүштүн деталдарын алып салсаңыз, анда эмне калат? "Жакшы иштеңиз, көп иштеңиз, кардарларыңызды сүйүңүз, төлөмдөрүңүздү өз убагында төлөңүз жана өндүрүштү пландаштырыңыз"? Ошентип, бул формулировкада да мен жеке көргөн бир нече өндүрүшкө тиешеси жок учурлар бар.
Гений деген эмне? Идеянын объективдүү негизсиздигине карабастан, ал эң сонун сатылды. Бул стандарт Россиянын бардык өндүрүш ишканалары тарабынан ишке ашырылган. Ушунчалык күчтүү "тема" жана үчүнчү типтеги адамдардын аны "сатуу" жөндөмдүүлүгү.
Болжол менен XNUMX-жылдардын ортосунда, менин байкоолорум боюнча, бул абдан "эффективдүү" менеджерлерди пайда кылган түп-тамырынан бери өзгөрүү болгон. Сиз байкадыңызбы, ушул убакка чейин заводго сырттан “темалар” келген – алар түзмө-түз тышкы компаниялар, подрядчылар болгон, алар менен биз келишим түзүп, бир нерседе чогуу иштешкенбиз, тигил же бул жол менен ажырашканбыз. Ал эми XNUMX-жылдардын ортосунда подрядчылардан бетондор чыга баштаган.
Мына ушул конкреттүү адамдар “теманы” кармашты – подрядчы компанияда отуруп, келишим боюнча иштерди аткарып, азыноолак эмгек акы же сумманын пайызын алуудан эч кандай пайда жок. Сиз бардык сумма күтүп турган жерге - заводго барышыңыз керек.
Биринчилерден болуп 1С ишке ашыруучулар келишти. Биз өзүбүз үчүн жашадык, бардык заводдор иштеди, күтүлбөгөн жерден автоматизациясыз эч ким жашай албайт экен, жана, албетте, 1С боюнча. Иш процесстерин мыкты түшүнгөн, туура чечимдерди тандай алган, бирок эмнегедир завод үчүн эч качан олуттуу натыйжага жетпеген жана ошол эле учурда эбегейсиз чоң каражаттарды талап кылган көптөгөн адистер жок жерден пайда болду. алардын иши үчүн акча. Азыр деле татыктуу 1С программисти жакшы технолог, дизайнер, көбүнчө башкы инженер, башкы бухгалтер, каржы директору ж.б.
Анан программисттер күтүлбөгөн жерден сыйкырдуу болуп, IT директорлоруна айланышты. Өнүгүү чөйрөсүндө компьютерде отурганда, алардын ишинин пайдалуулугу жөнүндө талаша берсе болот, бирок, жок дегенде, алар өз колдору менен бир нерсе кылып жатышты. CIO болуп, алар таптакыр иштебей калышты. Чынын айтсам, менин жеке оюм: эң “эффективдүү” менеджерлер бул CIO.
Андан кийин ИСОну ишке ашыруу боюнча адистер келди. Биздин ишканада иштеген татыктуу адамдар, инженерлер бир кезде бул «теманы» кандай сезгендигин мен езум да кордум. Сөзмө-сөз болгон. Завод ISO сертификатын алууну чечти - бул чет өлкөлүк компаниялардын өкүлчүлүктөрүнөн кээ бир байланыштарды алуу үчүн зарыл болгон.
Алар консультант, сертификаты бар аудиторду чакырышты. Келди, окутту, жардам берди, акчасын алды, бирок мактанууну чечти, инженерлерге канча айлык алаарын айтып берди. Менин эсимде, кеп башкы аудитордун жер-жерлерде текшерүү боюнча бир күндүк ишинин бир миң евросу жөнүндө болгон. Бул 2005-жылдардын тегерегинде болчу, евро кырк рублга бааланган. Элестетип көргүлөчү, айына он беш миң рублдан Кудай сактасын, алган инженерлердин көзүнө кандай от жанды.
Ал эми сизге аудитордун күбөлүгүн алуу гана керек. Албетте, жеринде текшерүүлөр күн сайын боло бербейт, бирок кардарлардын аягы дагы деле жок, адистердин жетишсиздиги бар - баары бир "теманы" жыттаган адамдар аз. Жана инженерлер анын артынан ээрчип кетишти. Беш адам кетип калды, экөө чындап эле аудитор болуп калышты – алардын негизгиси экенин билбейм, бирок алар сөзсүз түрдө бизнесте болушкан. Ырас, азыр алар СМСтин же ОТКнын бир жеринде өсөт.
1С программисттеринин IT директорлоруна айланышы сыяктуу окуя ISO ишке ашыруучулары менен болгон – дээрлик ар бир заводдо сапат директору бар. Же мурдагы аудитор, же мурдагы консультант, же кардардын тарабынан ISO ишке ашыруунун мурдагы катышуучусу. Кандай болгон күндө да - "теманы" сезген адам.
Кандай гана "темалар", менин оюмча, бири-бирине абдан окшош. Алардын негизги өзгөчөлүгү өсүмдүк эмне үчүн керек экенин эч ким түшүндүрө албайт. Ураандары жана өзүн сатуу аракети жок, бирок жок дегенде экономиканын же элементардык логиканын тилинде. Автоматташтыруу же стандартты киргизүү менен шартталган финансылык же экономикалык көрсөткүчтөрдүн ийгиликтүү өсүшүнүн мисалдары аз. Жана, эреже катары, орус практикасынан эмес, бул практиканын негиздөөчүлөрүнөн, же жок дегенде алардын түздөн-түз жолдоочуларынан.
Мен инженерлер менен программисттер гана эмес, «темага» байланып калганын байкадым. Мен тааныган бир профессор да бир убакта бир нерсени өзгөртүү керектигин түшүнүп, кеңешчи болуп калды. Ал чындап эле акылдуу адам жана бардык популярдуу темалардан Голдраттын системалардын чектөөлөр теориясын тандап алган. Мен муну кылдат изилдеп чыктым, бардык булактар боюнча, бардык практиканы изилдеп, аны терең сиңирип, өзүмдү "сата" баштадым.
Башында бул абдан жакшы өттү - "тема" иштеп, киреше алып келди. Бирок көп өтпөй "тема" жок болуп кетти - жана профессордун айтымында, бул тигил же бул ыкманы колдонуунун ийгилигинен көз каранды эмес. Болгону ошол “эффективдүү” менеджерлер тарабынан түзүлгөн кандайдыр бир мода бар. Же алар ТОКту даңазалашат, анан токтоп, башка нерсени илгерилете башташат – түшүнүү жана изилдөө жеңилирээк, ишке ашыруу кыйыныраак (ишканада узак убакытка калуу) жана бүдөмүк, жашыруун жана түшүнүксүз натыйжалар менен.
Ишканалар модага реакция кылып, ошол эле TOCга заказ берүүнү токтотуп, мурунтан эле Scrum сурашат. Профессор ушул техникага өткөн. Дагы, мен аны кылдат изилдеп чыктым - бул олуттуу окумуштуу үчүн болушу керек. Методологиянын өзү да, ага негизделгендер да. Эми анын портфелинде сатуу үчүн эки инструмент бар болчу.
Бирок, таң калыштуусу, ар бир адам уккан бир гана керек. Сөзмө-сөз мындай: профессор директорго келип, көйгөйлөрдү изилдеп, ТОК керек дейт. Жок, директор жооп берет, бизге Scrum керек. Профессор деталдуу түрдө, цифралар менен түшүндүрөт, TOC түшүнүктүү иш-аракеттердин аркасында белгилүү бир тармактарда кирешенин реалдуу өсүшүн алып келет. Жок, директор айтат, биз Скрумду каалайбыз. Анткени ал жерде жана ал жерде Scrum мурунтан эле ишке ашырылган. Профессор чыдай албай, проектини бекер жасоону сунуштайт, бирок пайданын өсүшүнөн бир аз үлүшүн алат. Жок, директор жооп берет, бир гана Scrum.
Профессордун мындан ары тандоосу жок - ал кардарларга жардам бере турган нерсени сата албайт. Кардарлар эмнени сураса, эмне мода болсо, ошону сатат. Анын үстүнө ал ошол эле Скрумдун маңызын, жумшак айтканда... Бул кандайдыр бир булактан көчүрүлгөнүн жакшы түшүнөт. Ал Советтер Союзунда болгон бир нече методдорду толугу менен кайталайт.
Маселен, кимдир-бирөөнүн эсинде болсо, ушундай мыкты даярдыктан өткөн бригадалар болгон. Дал Scrum командасы (мисалы, ыңкылап болгон Египетте Джефф Сазерленддин китебинде сүрөттөлгөн журналисттердин автономдуу тобу). Мынчалык көп деталдарды жасоо милдети дээрлик толугу менен автономдуу командага берилет. Чыгарылган көлөм үчүн бригадир акча алат, аны өз каалоосу боюнча бригаданын ичинде бөлүштүрөт. Бригадир — бул шайлануучу кызмат. Башкаруу кантип ичтен курулат, бул команданын өзүнө байланыштуу, сырттан эч ким кийлигишпейт. Эч кандай методдор, китептер, семинарлар, стенд-аптар, такталар жана башка tinsel жок - натыйжаларга тезирээк жетүүгө жардам берген ыкмалар гана тамыр жайышат. Ал эми ар бир заводдо, социалдык тармактардын “эффективдүү” менеджерлери жана өзүнө ишенген жаш жигиттери жок, жаркыраган футболка кийген, бети-башына сакал койгон, чет тилдерди жакшы билгендей иштеген.
Эгер сизди кызыктырса, анда Александр Петрович Прохоровдун "Орусиялык башкаруу модели" деген абдан кызыктуу изилдөөсүн окуп чыгыңыз. Бул так изилдөө - ар бир баракта булакка жок дегенде бир шилтеме бар (илимий журналдардагы макалалар, китептер, изилдөөлөр, өмүр баяндар, эскерүүлөр). Тилекке каршы, мындай китептер азыр дээрлик жазылбайт. Менеджмент боюнча заманбап китеп, эгерде анда шилтемелер болсо, ошол эле автордун мурунку китептерине гана таандык.
Жалпысынан алганда, "натыйжалуу" менеджерди айырмалоо абдан оңой. Ал электроника дүкөнүндөгү сатуучу сыяктуу. Сиздин башыңыздан ушундай болду беле - мисалы, телефон же ноутбук сатып алуу үчүн келиңиз, жакшылап караңыз, кеңешчи келет, жардам сунуштайт. Сиз сурайсыз - кайсы телефондо жогорку ылдамдыктагы катуу диск бар. Ал эмне кылып жатат? Туура, ал сиз менен этикеткаларды окуй баштайт. Же телефонун алып, сайтты ачат (компаниясы эмес), ошол жерден издейт.
Мисалы, базардагы электр шаймандарын сатуучу менен - дүкөнгө көп жылдар бою ээлик кылган адам менен салыштырыңыз. Бизде бул Сергей Иванович бар, радиобазарда. Ал өзүнүн продукциясын ичинен да, сыртынан да билет. Бир нерсе бузулса, чексиз жана квитанциясыз алмаштырып коёт. Ал дайыма сатып алуучунун үйүнө келип, аппаратты кантип колдонууну көрсөтөт. Телефон, телевизор, компьютер жөнүндө эч нерсе билбейт, билгендей түр көрсөтпөйт. Мен жолду – электр инструментин тандап алдым, аны жакшылап изилдеп чыктым, ал иштеп жатат. Радио базар канча жылдан бери иштеп жатат, Сергей Ивановичтин дүкөнү канча турат. Ооба, ал Лерой Мерлин же Касторама сыяктуу жүгүртүүгө жана кирешеге ээ эмес. Бирок мен дүкөндүн кеңешчиси менен эмес, аны менен иштешким келет. Анткени профессионалдуулук дагы деле маанилүү, бирок ал бир топ даражада “эффективдүү” менеджерлердин үстөмдүгү менен тегизделген.
Биздин институтта студенттерге тамаша ойногонду жакшы көргөн мугалимибиз бар эле. Канча жыл иштеп жатасыз, ошончолук айланадагылардын бардыгын ынандырат: сиз эң ортоңку студенттерсиз, жыл өткөн сайын абал начарлап баратат. Анын жакшы көргөн тамашасы: эгер сиз, инженерлер, бир чака чыңалуу үчүн заводго жөнөтүлсөңүз, барасыз! Кызыкчылык үчүн, дүкөндөгү кеңешчиден сурап көрүңүз - бул телефондун дихотомиялык матрицасы кандай? Барып билип алам, кандай ойлойсуң? Мен аракет кылдым - ал кетти. Себеби интернеттен таба алган жокмун.
“Темалар” өзгөрүп, “эффективдүү” менеджерлер көбөйүүдө. Мен мугалимиме окшош болом, ал тургай “эффективдүү” менеджерлер да жакшыраак болчу деп айтам. Жыл өткөн сайын алар жаш, тилекке каршы, орточо. Жадакалса кантип сүйлөшүп, талкуулаганды да унутуп коюшту.
Мен ар ким менен талашып-тартышып, талашып-тартышкан карыган карасанатай эмесмин. Мен чындап эле түшүнүп, колдонууга аракет кылып, алардын айткандарынан натыйжа алгым келет. Бирок, тилекке каршы, алар эмнени сатып жатканын өздөрү да түшүнүшпөйт. Алар электроника дүкөнүнүн кеңешчи балдары.
Мен "темалар" тизмесинде турган бардык техникалар боюнча китептерди окудум. Алардын айрымдарын өндүрүшкө киргиздим, натыйжасын берди. Мисалы, Канбан күтүлбөгөн жерден программалык камсыздоону иштеп чыгууну башкаруу ыкмасына айланган эмес, бирок Тайичи Охно Тойота заводдорунда ойлоп тапкан жана операциялар аралык инвентаризацияны кыскартуу менен продукциянын жашоо циклин тездетүүгө кызмат кылган. Канбанды ишке ашыруу ниети менен бизге дагы бир “эффективдүү” менеджер келгенде эмне деп ойлойсуз?
Менин пенсияга чыгууга убакыт келди. Канбан өнүгүп, айланганы... Бул жерде “эффективдүү” менеджер бир аз аң-таң болуп, ойлонуп, бирок чындап эле эски Канбан эмнеге айланганын түшүндүрө алган жок. Сүйлөшүү туура эмес тарапка кеткенин түшүнгөн жетекчи агрессияга өткөн. Ал мени прогресске тоскоол болуп, ишкананы кайра таш дооруна сүйрөп кетти деп айыптады. Мени менен сүйлөшпөй калды – директорго өттү. Мындай кызык маектер кандай болорун билесиз - ал адам сиздин сурооңузга жооп берип жаткандай сезилет, бирок сизге эмес, сизди айтпай, башка адамды карап. Ал дагы мени карабай, анда-санда гана жалт карады.
Бул "эффективдүү" менеджерлерге мүнөздүү өзгөчөлүк. Бир жолу уулум мага сунуштаган тасмада мындай жүрүм-турумдун түшүндүрмөсүн көрдүм - "Бул жерде тамеки тартуу". Мааниси жөнөкөй: бул соода эмес, талаш. Милдет анын туура экенине ынандыруу эмес, менин туура эмес экениме ынандыруу. Анан мен эмес, жанымдагылар. Андан тышкары, логика жөнөкөй: мен туура эмес болсом, анда ал туура. Кызыктуусу, ал сонун иштейт.
Мени же эски гвардиядагы башка кызматкерди инерция, консерватизм, өзгөрүүлөргө тоскоолдук кылуу, майда-чүйдөсүнө чейин дыкат көңүл буруу, чечим кабыл алуучулар дароо эле “эффективдүү” жетекчинин тарабына өтүү үчүн айыптоо жетиштүү. Ал түшүнөт, биз, эски мектептин адамдары, акылдуу, тилекке каршы, ансыз деле компаниядагы өз ордубузду баалап, анын деңгээлине чейин эңкейбей, талашып-тартышып, күнөөлөп, шылтоолоп, айла-амалдарды колдонбойбуз. Биз жөн эле четтеп, күтөбүз.
Анткени экономиканын реалдуу секторундагы өндүрүштүк ишканада бир дагы “эффективдүү” жетекчи көпкө турбайт. Анын өзүнө мунун кереги жок – ал каймакты майлап келип, анын дагы бир шылуун экенин түшүнгүчө качып кетти. Биз, пайгамбарлар, кандайдыр бир жол менен "эффективдүү" менеджерлердин ортосундагы аралыкта ишкананы колдоого жана өнүктүрүүгө жетишебиз. Чынын айтсам, кээде жараатыбызды жалап эле калабыз.
Жакында дагы бир ушундай учуп кетти, CIO. Ырас, ошол эле Падыша ал жерде баары жөнөкөй эмес экенин кыйытты. Мага Мадрид сотунун бул сырлары жакпайт, ошондуктан кененирээк маалыматка кызыккан жокмун. Кааласа айтат. Бирок, жок - эч нерсе, жана андай Падышалар күткөн эмес.
Ал жөн эле дагы бир "тема" алып келди. Ооба, бул мурункулардан жакшыраак болсо керек. Балким, бул ишканага пайда алып келет. Бул «тема» тамыр жайып кетиши мүмкүн. Бирок бул дагы эле “тема”. Мода, келгин куш, Париждин үстүндө фанера. Мына ушулардын баары сырлар, лакаптар, заводго кирүүнүн амалкөй схемалары, директордун өзгөрүүгө болгон мотивациясы – жөн гана падышанын өзүн «сатууга» жардам берген атрибуттар.
Бүгүн мен падыша жана директор менен жолугушуум бар. Кыязы, кайра үчөө үчүн талаш чыгат. Мен алдын ала бир-эки таблетка ичем, маанисиз талаш-тартыштарга барбаганга аракет кылам. Ден соолук бирдей эмес.
Source: www.habr.com