Эпиграф:
Күйөөсү ыпылас балдарды карап, аялына: «Буларды жууйбузбу же жаңы төрөйбүзбү?» дейт.
Төмөндө биздин команданын жетекчисинин, ошондой эле АККнын Продукцияларды өнүктүрүү боюнча директору Игорь Марнаттын программисттерди мотивациялоонун өзгөчөлүктөрү тууралуу талкуусу.
Мыкты программалык продуктуларды түзүүдөгү ийгиликтин сыры баарына белгилүү - сонун программисттер тобун алып, командага сонун идея бериңиз жана команданын ишине кийлигишпеңиз. Cool иштеп чыгуучулар сейрек жана суроо-талапка ээ. Кээ бир рекрутерлор базардан жалдоодон көрө салкын программист чыгаруу оңой деген ойдо экенин айтышат. Мындай жумушка алуудагы кыйынчылыктардан тышкары, ар бир конкреттүү иштеп чыгуучунун тажрыйбасы, анын иштеп жаткан продукт жана анын өнүгүү тарыхы жөнүндө билими көп учурда алмаштырылгыс же толуктоо кыйын жана көп убакытты талап кылат. Ошондуктан, эгерде сиз бактылуу болсоңуз жана программисттердин салкын командасы болсо, алардын мотивациясынын үстүндө иштөө маанилүү. Жаңы иштеп чыгуучуларды жалдоо жана окутуу, алардан команда түзүү бала төрөп жана тарбиялоо сыяктуу эле кыйын жана көп убакытты талап кылат.
Презентациянын ачык-айкындуулугу жана структурасы үчүн Маслоу пирамидасын колдонуу менен программисттерди (программисттердин командаларын) мотивациялоонун негизги факторлорун карап көрөлү. Эгерде сиз Маслоу пирамидасы жөнүндө укпасаңыз, анда бул адамдын муктаждыктарынын иерархиясына негизделген жеке мотивация теориясын сунуш кылган америкалык психолог Авраам Гарольд Маслоунун талашсыз, бирок абдан популярдуу жана иллюстративдик теориясы (төмөндөгү сүрөттү караңыз).
Маслоу инсандын керектөөлөрүн физиологиялык керектөөлөрдөн баштап потенциалдуу өнүгүү жана өзүн актуалдаштыруу муктаждыктарына чейин иерархиялык тартипте жайгаштырган. Маслоунун теориясындагы негизги божомол "адам өзүнүн төмөнкү деңгээлдеги муктаждыктарын канааттандырмайынча жогорку деңгээлдеги муктаждыктарды сезе албайт". Мисалы, бир эле учурда бул адам үч күн бою уктабай же тамак жебесе, билимге болгон муктаждык же эстетикалык муктаждыктар менен шартталышы мүмкүн эмес.
Майда-чүйдөсүнө чейин ачык-айкын фактыга токтололу – команда адамдардан турат, бардык адамдар ар башка, ар биринин мотивациясынын өзүнүн структурасы бар. Ар бир адам ар кандай кызыкчылыктын жетегинде болгону менен бирге ар бир адам ар кандай жашоо шартында да болот. Кимдир бирөө карьерасынын башында туруп, аны кантип курууну ойлонуп жатса, бирөө үйлөнөм деп жатса, кимдир бирөө жаңы предметти өздөштүргүсү келет. Бири үчүн маанилүү болгон нерсе экинчиси үчүн таптакыр маанилүү эмес, эртең баары кайра өзгөрөт. Бул контекстти туура түшүнүү үчүн, жөнөкөй чара бар - бул жөнүндө ойлонуп, аны менен иштөө керек. Эң негизгиси баарлашуу.
Командаңыз менен жумуштан башка нерсе жөнүндө сүйлөшүңүз, расмий эмес мамилелерди түзүңүз.
Ошентип, эми Маслоу пирамидасын карап көрөлү жана анын деңгээли программисттер тобун башкарууда колдонулат.
I: Физиологиялык, биологиялык муктаждыктар:
Мотивация жөнүндө сөз кылганда, көп адамдар биринчи кезекте эмгек акы жөнүндө ойлонушат. Бул учурда эмгек акы деп мен компенсациялоо пакетинин туруктуу бөлүгүн айтып жатам, ал эч кандай жыйынтыкка көз каранды эмес. Бул бонустарга, бонустарга жана компаниянын акцияларына тиешеси жок. Бул эмгек акы биздин учурда «физиологиялык муктаждыктардын» децгээлине тиешелуу. Бонустар, эффективдүүлүккө, опциондорго жана компаниянын акцияларына негизделген бонустар - мунун баарын мен башка деңгээлде классификациялайт элем.
Менин оюмча, канчалык кызыктай угулбасын, айлык акы андан көрө болушу мүмкүн демотивациялоо түрткү берүүчү фактор эмес. Программисттер менен иштөөнүн өзгөчөлүгү, алардын баары адамдар, биринчиден, өтө акылдуу (кесиптин өзгөчөлүгү), экинчиден, терең жана/же кеңири билимдүү. Адатта, программисттер өз кесибинен тышкары, алар өнүмдөрдү жараткан бир же бир нече предметтик аймактарды терең түшүнүшөт. Мындан тышкары, жакшы программисттер программалоонун өнүгүү тарыхына, алгоритмдерге, стандарттарга жана башкаларга кызыгышат жана жакшы билишет. Ошол эле алардын предметтик чөйрөсүнө тиешелүү. Мындай деңгээлдеги адамдар үчүн эмгек акы, адатта, негизги түрткү берүүчү фактор эмес.
Ошол эле учурда, программисттер үчүн адилеттүү айлыктын жоктугу, алардын түшүнүгү боюнча, демотивиациялоону жана демотивацияны абдан начарлатат. Адилет эмгек акыга ээ болуу — бул норма. Айлык нормадан (базардан) бир топ жогору - дагы, таң калыштуусу, бир топ демотивациялоочу фактор. Бир жолу кесиптешим мага америкалык ири анимация компанияларынын бириндеги программисттердин командасы жөнүндө айтып берди, алар бир катар жагдайлардан улам базардан эки-үч эсе жогору айлык акы алышкан. Өзү айткандай, ал өмүрүндө мынчалык зеригип, жалкоо жана мотивацияланган программисттерди көргөн эмес. Эмгек акыны жогорулатуу фактысы кыска мөөнөттө түрткү болушу мүмкүн, бирок бир нече айдан кийин жаңы эмгек акы нормага айланып, мотивацияны токтотот. Дегеле мен айтат элем, программисттер үчүн карьерасынын башталышында эмгек акы фактору маанилүүрөөк, алар профессионалдык жактан өсүп, өнүгүп жаткан сайын анын мааниси төмөндөп, башка факторлор үстөмдүк кыла баштайт.
Экинчи маанилуу жагдай — коллективде эмгек акынын децгээлинде адилет баланстын болушу. Эгерде команда бир мүчөнүн салымы байкаларлык азыраак деп эсептесе, бирок компенсациянын деңгээли бирдей болсо, анда бул бүтүндөй команданын мотивациясын төмөндөтөт. Кээде жетекчилер отко акча менен май куюуга азгырылышат - күйүп кеткен же демотивиацияланган адамды эмгек акысын нормадан жогору көтөрүү менен кармап калуу. Бул, адатта, узак мөөнөттүү келечекте гана көйгөйлөрдү жаратат - адамдын өзүнүн мотивациясы анчалык деле жогорулабайт, же бир-эки айга көбөйөт, бирок калган команданын мотивациясы төмөндөйт. Мындай жагдайларда, албетте, бул уникалдуу адис болуп саналбаса, башка ыкмаларды издөөгө арзырлык, ал тургай, кыска убакытка чейин, кандайдыр бир наркы боюнча сактап калуу керек.
II. Коопсуздук, ыңгайлуулук, жашоо шарттарынын ырааттуулугу:
70 жыл мурун, машинеде мештин болушу машинаны тандоодо түрткү болушу мүмкүн, анда ал нормадан жогору болгон жана кымбатчылыктын белгиси болгон. Азыр кондиционердин жоктугу да нонсенс, жана анын болушу, албетте, машинени тандоодо түрткү берүүчү фактор болбойт. Ошентип 10-15 жыл мурун ыңгайлуу кеңсе, жакшы жабдык, даамдуу кофе, фитнес, ийкемдүү саат ж.б. жакшы түрткү берүүчү факторлор болушу мүмкүн, бирок азыр бул жакшы программисттин иши үчүн норма болуп калды. Ошол эле учурда, алардын жок болушу кайра демотивация болот.
Маанилүү демотивациялоочу фактор – көңүл топтоо жөндөмүнүн жоктугу жана ызы-чуу иш чөйрөсү. Программисттин иши унчукпай, көңүл бурууну талап кылат. Эгерде кеңсе мейкиндиги иштеп чыгуучуларды обочолонгон жумуш мейкиндиги менен камсыз кылуу мүмкүнчүлүгүн бербесе, жок дегенде бири-бирине тоскоол болбогон кесиптештердин ыңгайлуу кызматташуусун камсыз кылуу зарыл. Зарыл болгондорго көңүл топтоо мүмкүнчүлүгүн берип, бири-бири менен энергиялуу жана үндүү жолдошторду бириктирген жакшы.
Программисттин убактысынын баасы азыр ал иштеген аппараттык каражаттардын баасынан кыйла жогору. Эки-үч монитор, кубаттуу компьютерлер, ар бир иштеп чыгуучу үчүн ыңгайлуу жумуш орду – ар бир компанияда норма болушу керек. Бул тема Джоэл Спольскийдин макалаларынын биринде жакшы камтылган "Joel Test: жакшыраак код үчүн 12 кадам."
Комфорттун физикалык компоненти эң негизги жана жөнөкөй, эми калганы жөнүндө сүйлөшөлү.
Көптөгөн компанияларда программисттер үчүн норма ийкемдүү иш тартиби жана дресс-код жок. Бул жакшы жана туура, эгерде команданын ишинин өзгөчөлүктөрү уруксат берсе (мисалы, кардарлар, саясатчылар же банкирлер менен жолугушуулар жок).
Маанилүү нерсе, адамдар баарлашып, көйгөйлөрдү бетме-бет чече алышы үчүн, бардык команда жергиликтүү жерде чогуу иштей турган белгилүү бир убакыт терезеси болушу керек. Программист, негизи, жумуштан кийин да жумуштан чыкпайт. Адатта, жумуш маселелери анын кеңседе болгонуна карабастан, анын оюнда кайталанып турат жана жакшы чечимдер көбүнчө кеңседен сырттан келет. Жакшы болуунун зарылдыгын эске алсак (бул тууралуу биз төмөндө талкуулайбыз), майда көзөмөл зыяндуу. Демотивациялоо гана эмес, өндүрүмдүүлүктү да төмөндөтөт. Практика керсеткендей, контроль жок болгон учурда шыктанган коллектив зарыл болгон-дон узагыраак иштеши мумкун. Эгер көзөмөл болсо, иштеп чыгуучулар клавиатурада тогуздан алтыга чейин отура алышат, бирок натыйжасы, менимче, жаман болот. Атты сууга бир киши жетелейт дегендей, каалабаса жүз киши да ичкенге мажбурлабайт.
Бул муктаждык деңгээлинин сүрөттөлүшү ошондой эле тынчсыздануу жана коркуу сезиминен эркиндик, башаламандыктын жоктугу, түзүм жана тартипке муктаждыкты да эскерет. Булар да командадагы атмосферага чоң таасирин тийгизген өтө маанилүү пункттар.
Биринчиден, башаламандыктын, структуранын жана тартиптин жоктугу - команда ким эмне үчүн жооптуу экенин, ролдор кантип бөлүштүрүлгөнүн, эмне кылуу керек экенин, кимге, качан, продуктунун негизинде кандай талаптар турганын, жетекчиликтин күтүүсүн түшүнүшү керек. кардар... Мунун көбү формалдуу түрдө баяндалышы керек, бардыгы мезгил-мезгили менен талкууланышы керек. Талкуусуз жана мезгил-мезгили менен колдонуусуз сүрөттөмөлөр иштебейт. Аларды мезгил-мезгили менен талкуулап, бошоткондон кийин өлгөндөн кийинки анализдин жыйынтыгы боюнча жаңыртып туруу жакшы практика.
Экинчиден, тынч жана достук атмосфера. Биз баарыбыз убактыбыздын көбүн жумушта өткөрөбүз жана аны стресссиз, чыр-чатактарсыз же коркпой өткөргүбүз келет. Өнүктүрүү командасы адатта графиктердин жана кардарлардын кысымы астында иштейт. Кесиптештерден жана жетекчилерден кошумча стресстин эч кимге кереги жок. Командадагы атмосфера, жалпысынан иштеп чыгуучулардын тобун чакырып, “команда” боло ала тургандыгы – бул менеджердин түздөн-түз жана маанилүү жоопкерчилиги, эң маанилүү орто жана узак мөөнөттүү милдеттердин бири. Ошондуктан, менеджер үчүн, атап айтканда, командадагы чыр-чатактар менен иштөө жана алардын өнүгүүсүнө жол бербөө маанилүү. Конфликттерди башкаруу өзүнчө изилдөөгө татыктуу өзүнчө тема.
Команданын эмоционалдык абалына жана кесиптештеринин жүрүм-турумуна таасир этүүнүн эки негизги жолу бар (эгер кимдир-бирөө комментарийге кошсо, бул абдан жакшы болмок). Биринчиси - бул сиздин жүрүм-турумуңуз. Жеке үлгү менеджер жана команда үчүн абдан маанилүү. Алар айткандай, ыйык кызмат кылуучу кандай болсо, келүү да ошондой болот. Өзүңүздүн кесиптештериңизден кандай күтсөңүз, ошондой жүрүңүз. Экинчиси, туура жүрүм-турумга үндөп, мындайча айтканда, туура эмес жүрүм-турумга үндөө. Адамдар менен баарлашыңыз, аларга пикир айтыңыз, муну жасоонун көптөгөн жолдору бар. Жалпысынан алганда, пикир өзүнчө талкуу үчүн тема болуп саналат, ал мотивация менен иштөөнүн чоң жана маанилүү бөлүгү болуп саналат.
Атмосфера жөнүндө дагы бир эскертүү, бул адаттан тыш көрүнүшү мүмкүн, бирок иш жүзүндө бул маанилүү. Көбүнчө өнүктүрүү тобунда эркектерге караганда кыздар азыраак. Көп учурда топтор толугу менен эркектер. Мындай шарттарда, ошондой эле жүктө, кээде уят сөздөр командада колдонула баштайт. Практика көрсөткөндөй, бул атмосферага терс таасирин тийгизет, баарлашуу бара-бара орой болуп калат. Сиз аны өзүңүз колдонуудан алыс болушуңуз керек жана аны өзүңүздүн командаңызда колдонуудан баш тартыңыз.
Өнүктүрүү топтору көбүнчө R&D (изилдөө жана өнүктүрүү) деп аталат, бул изилдөө иштин олуттуу бөлүгүн түзөт. Бул адатта программалоо жана пландаштыруу кыйын болгон бөлүк, антпесе бул изилдөө болбойт. Команданын ката кетирүүгө, демилгени колго алууга, ийгилик менен бүтүшү мүмкүн болгон же бүтпөгөн ар кандай варианттарды сынап көрүүгө укугу бар экендиги маанилүү. Ката - бул иштин кадыресе көрүнүшү, алардан качуу мүмкүн эмес, бирок сиз аларды изилдеп, талдап, келечекке үйрөнүп, алдыга жыла аласыз. Тойотадан пайда болгон 5 Эмне үчүн принциби көйгөйдүн түпкү себебине баруунун жакшы жолу. Каталарды жазалоо - коркуу жана белгисиздик атмосферасын түзүүнүн эң сонун жолу. Болгону, анализдин жыйынтыгы боюнча ката ишке кесипкөй эмес мамиледен улам келип чыккандыгы аныкталса, бул учурда кадрдык чечимдерди кабыл алуу зарыл болушу мүмкүн.
Командадагы атмосферага сиздин күтүүлөрүңүз жана сүйлөшүү башталганга чейинки эмоционалдык абалыңыз чоң таасир этет. Татаал талкууну, кандайдыр бир маалымат берүү же жөн гана эмоционалдуу сүйлөшүүнү баштоодон мурун сиздин маанайыңыз жана сиз сүйлөшө турган адамга болгон мамилеңиз маанилүү. Мен ар дайым демейки боюнча, адам чын жүрөктөн эң жакшы кылууга аракет кылган нерсеге таянып, ага ишенем. Эгер сиздин позицияңыздан бул андай эместей сезилсе, анда контекстти тынч жана деталдуу түрдө билип, анын эмнени туура кылганын, эмне үчүн ал туура деп эсептегенин жана биздин күтүүлөрүбүз кайда бурулуп жатканын түшүнүшүңүз керек. Адатта, алар чындап эле экиге бөлүнбөйт, жөн гана анын контекстке болгон көз карашы толугураак же жаңы экен, жана сиз билбеген бир нерсе бар. Же, тескерисинче, ал бир нерсени билген эмес. Бул бөлүштүрүлгөн командада өзгөчө маанилүү, анткени адамдар жекече азыраак баарлашып, электрондук почтаны жана мессенджерлерди колдонушат. Бул ар кайсы өлкөлөрдөн келген программисттерден турган жана ар кандай убакыт алкактары боюнча бөлүштүрүлгөн команда үчүн дагы маанилүү. Бул жерде маданий айырмачылыктар чоң роль ойной баштайт.
Кыйын кырдаалда, көчүп баратып айдап өтүү оңой, абдан жеңил, бирок кайра артка айдоо кыйын болуп, чөкмө көпкө калат. Жакынкы тажрыйбадан жөнөкөй бир мисал келтирейин. Команда менеджерлеринин бирине башка өлкөдөгү тиешелүү команданын менеджеринен кардар менен байланышкан кандайдыр бир көйгөй тууралуу тез арада комментарий керек болду. Ал мессенджерде кесиптешине чалып, 15 мүнөт күтүп, кайра чалып, 15 мүнөттөн кийин башка менеджерлер да отурган чоң чатка кирип, кесиптешине бир аз кол салып: “Сиз жок болгондуктан Балким, мага жооп берүүгө даярмын, жана бул суроо анчалык шашылыш эместир? Акырында биздин корпоративдик мессенжерибиз бир аз бүдөмүк болуп, кесиптеш суроону такыр көрбөй калганы белгилүү болду. Мен кечирим суроого туура келди. Негизинен жакшылыктан баштаган жакшы. Ар дайым ката кетирип, кийинчерээк кыйынчылыкка туш болушуңуз мүмкүн; бул жерде эч кандай көйгөй жок (бирок сиз муну кылбашыңыз керек). Дегеле биздин тармакта иштеген 20 жылдан ашык убакытта мен чындап кара ниет кесиптешти бир гана жолу (!) жолуктурдум. Бактыга жараша, биз бат эле ажырашып кеттик. Көпчүлүк учурларда кесиптештер контекстти эң жакшы түшүнүш үчүн эң жакшыны каалайт деп ойлошубуз туура болот.
Менеджер катары сиздин милдетиңиз контексттердин синхронизациясын, командада кабыл алынган күтүүлөр, талаптар, мөөнөттөр жана стандарттар жөнүндө жалпы түшүнүктү камсыз кылуу болуп саналат. Бул кичинекей нерселердей сезилиши мүмкүн, бирок командадагы атмосфера дал ушундай майда нерселерден түзүлгөн. Бөлүштүрүлгөн команданын көз карашынан алганда, маанилүү милдеттердин бири команда мүчөлөрүнүн мезгил-мезгили менен бетме-бет баарлашуусун камсыз кылуу болуп саналат. Мен бир нече жолу программисттерден уктум эле, мисалы, колдоо тобунун инженерлери аларга келип, чогуу иштешкенден кийин, алар жумушта калышты, алар кыйын учурда жакында эле Пашага жардам берүү үчүн жумушта калышты. мурда Паша чабарманда жөн гана иконка болгон жана икона үчүн эч ким токтоп калмак эмес.
Баса, мен колдоо тобу жөнүндө айта баштадым жана мен үчүн канондук мисалды эстедим. Бир жолу Америкадагы кардарлардын бири продукты менен көйгөйгө туш болуп, аны ишке ашырууда иштеген колдоо тобунун инженерлеринин бири (Орусиядан экинчи келген) жумуштан кийин жардам берүү үчүн калган, бирок маселе чечилген эмес жана чечилген эмес. Дегеле, таң атканга чейин созулуп отуруп калды. Бул учурда, кардардын менеджерлери көйгөйдү курчутуп, алар үчүн анын маанилүүлүгүн аныктап, кечинде жумуштан чыгып кетишти. Эскалация процесси башка убакыт алкагында күчөдү, Россиядагы колдоо менеджерлери кардардын кеңсеси менен байланышта белгилүү бир кыйынчылыктардан улам (VPN, байланыш көйгөйлөрү, өлкөлөр ортосундагы чалуулардагы кыйынчылыктар, ...) жардам берүүгө аракет кыла башташты. жигиттин кеңседе камакта экенин жана маселени чечип жатканын билген эмес жана аны издөөгө аракет кылган. Алар аны эртең менен гана табышты (америкалык), маселе иш жүзүндө чечилип, продукт иштеп жатканда. Ошол замат алар эмне тозок, кардар мындай эскалация болуп жатат, эч нерсе иштебей жатат, кайдасың, сени таба албай жатабыз ж.б.у.с деп башташты. Айтмакчы, мындай жүрүм-турумунун натыйжасында жигиттин мотивациясы абдан начарлап кеткен. Бөлүштүрүлгөн команданын ишин уюштуруу өзүнчө чоң тема, бирок эки нерсени эстен чыгарбоо керек. Биринчиден, байланыш жана атмосфера абдан маанилүү, иштин ийгилиги ушундан көз каранды. Экинчиден, бул өз алдынча иштебейт, аны өзүнчө жана терең караш керек.
Бул муктаждыктын деңгээлине байланыштуу дагы бир маанилүү жагдай - бул кайрадан эмгек акы. Айлыктын өлчөмү эмес, аны өзгөртүүнүн белгилүү бир жол-жобосунун болушу. Компания ар кандай деңгээлдеги кызмат орундарына талаптарды аныктоого болгон мамилеге ээ болушу керек. Ар бир иштеп чыгуучу компания менен иштөө үчүн күтүүлөрдү талкуулай алышы керек, алардын аракеттери алардын эмгек акысына кандайча жана качан таасир этиши мүмкүн экенин түшүнүшү керек. Жетекчи менен мезгил-мезгили менен жолугушуулар, жарым жылдык же жылдык иштин жыйынтыгы ушул максатта кызмат кылат. Бул дагы бир жолу, алардын катышуусу ачык мотивация бербеген учурлардын бири, бирок алардын жоктугу абдан мотивацияланат.
Тартиптин жана эрежелердин болушунан бул эрежелерди сактоо, коллективде кабыл алынган формалдуу жана формалдуу эмес нормаларды сактоо зарылчылыгы келип чыгат. Жалпысынан алганда, мен муну "жакшы болуу" керек деп атайт элем. Бул муктаждыктын болушу микроменеджменттин зарыл эмес, тескерисинче зыяндуу экенин тастыктайт. Адамды иштөө үчүн зарыл болгон нерселердин бардыгы менен камсыз кылуу, ага контекст, артыкчылыктар жөнүндө билим берүү, анын деңгээлинде иш-аракет жана чечим кабыл алуу эркиндигин камсыз кылуу жетиштүү. Мындай шарттарда ал ишенимди, өз алдынча чечим кабыл алуу мүмкүнчүлүгүн сезет, алар үчүн жоопкерчиликти өзүнө алат жана өзүнүн дараметин ача алат.
Тартиптин зарылдыгына жана баш аламандыктын жоктугуна байланыштуу дагы бир маанилүү жагдай - бул тапшырмага көңүл топтоо мүмкүнчүлүгү, тез-тез контексттик которуштуруулардын жоктугу. Программист болуу убакытты жана көңүлдү талап кылат. Программисттер чындап эле бир тапшырманы шашылыш таштап, экинчисине өтүүнү жактырбайт. Программисттин ишинин зарыл бөлүгү адатта кодду иштеп чыгуу гана эмес, мүчүлүштүктөрдү оңдоо жана кардарлардын суроо-талаптарын иштетүүгө жардам берүү болуп саналат. Мындай нерселерди алдын ала пландаштырып, программист экинчисине өтүүдөн мурун бир тапшырманы тынч жана толугу менен бүтүрүүгө мүмкүнчүлүк бере тургандай кылып пландаштыруу керек. Эң жакшы вариант – өзүңүздүн ишиңизди өзүңүз пландаштыруу, артыкчылыктарды жана алдыда боло турган милдеттерди алдын ала белгилеп, тапшырманын бир түрү менен иштөө үчүн узак, узак убакыттарды бөлүп берүү. Бул тема китепте жакшы сүрөттөлгөн "Google - Сайттын ишенимдүүлүгү инженериясы”, анда чоң, өтө жүктөлгөн, каталарга чыдамдуу системалардын иштешин жана өнүгүшүн камсыз кылган командалардын, ошондой эле кесиптери программалык камсыздоону иштеп чыгууну жана аны колдоону айкалыштырган инженерлердин ишин пландаштыруу ыкмаларын жакшы сүрөттөйт.
Уландысы бар…
Source: www.habr.com