Sveiki!
Mano vardas Aleksandras ir vadovauju IT plėtrai UBRD!
2017 metais mes, UBRD informacinių technologijų paslaugų plėtros centre, supratome, kad atėjo laikas globaliems pokyčiams, tiksliau – judriai transformacijai. Intensyvios verslo plėtros ir sparčiai augančios konkurencijos finansų rinkoje sąlygomis dveji metai yra įspūdingas laikotarpis. Todėl laikas apibendrinti projektą.
Sunkiausia yra pakeisti mąstymą ir palaipsniui keisti kultūrą organizacijoje, kur įprasta galvoti: „Kas bus bosas šioje komandoje?“, „Šefas geriau žino, ką mums reikia daryti“, „ Dirbame čia 10 metų ir geriau pažįstame savo klientus.“ , žinome, ko jiems reikia.
Judrus virsmas gali įvykti tik tada, kai keičiasi patys žmonės.
Norėčiau pabrėžti šias pagrindines baimes, kurios trukdo žmonėms keistis:
- Baimė prarasti galią ir „epauletus“;
- Baimė tapti nereikalingu įmonei.
Pradėję virsmo kelią, atrinkome pirmuosius „patyrusius triušius“ – mažmeninės prekybos skyriaus darbuotojus. Pirmas žingsnis buvo neefektyvios IT struktūros pertvarkymas. Sugalvoję tikslinę struktūros koncepciją, pradėjome burti kūrimo komandas.
Mūsų banko architektūra, kaip ir daugelyje kitų, švelniai tariant, yra „šiukšlė“. Daugybė programų ir komponentų yra monolitiškai sujungti DB link, yra ESB magistralė, tačiau ji neatitinka numatytos paskirties. Taip pat yra šiek tiek ABS.
Prieš formuojant „Scrum“ komandas, iškilo klausimas: „Aplink ką turėtų būti surinkta komanda? Sąvoka, kad skardinėje yra produktas, žinoma, sklandė ore, bet tiesiog nepasiekiama. Po ilgų svarstymų nusprendėme, kad komanda turėtų būti sutelkta į kryptį ar segmentą. Pavyzdžiui, „Komandos kreditai“, kuri plėtoja skolinimą. Tai nusprendę, pradėjome sugalvoti tikslinę vaidmenų sudėtį ir kompetencijų rinkinį, reikalingą efektyviam šios srities vystymuisi. Kaip ir daugelis kitų kompanijų, atsižvelgėme į visus vaidmenis, išskyrus „Scrum Master“ – tuo metu CIO buvo beveik neįmanoma paaiškinti, koks yra šio nuostabaus žmogaus vaidmuo.
Dėl to, paaiškinę, kad reikia sukurti kūrimo komandas, įkūrėme tris komandas:
- Paskolos
- Kortelės
- Pasyvios operacijos
Su vaidmenų rinkiniu:
- Vystymo vadovas (techninis vadovas)
- Programuotojas
- Analitikas
- Testeris
Kitas žingsnis buvo nustatyti, kaip komanda dirbs. Visiems komandos nariams vedėme judrias treniruotes ir susėdome į vieną kambarį. Komandose nebuvo PO. Turbūt kiekvienas, atlikęs judrią transformaciją, supranta, kaip sunku paaiškinti PO vaidmenį verslui, o dar sunkiau jį pasodinti šalia komandos ir suteikti jam autoritetą. Bet mes „įžengėme“ į šiuos pokyčius su tuo, ką turėjome.
Kadangi tiek daug programų buvo įtraukta į skolinimo procesus ir likusį mažmeninės prekybos verslą, pradėjome galvoti, kas galėtų būti tinkamas šiems vaidmenims? Vieno technologijų krūvos kūrėjas, o tada žiūri – ir tau reikia kito technologijų krūvos kūrėjo! O dabar radai tuos, kurių reikia, bet darbuotojo noras irgi svarbus dalykas, ir gana sunku priversti žmogų dirbti ten, kur jam nepatinka.
Išanalizavę skolinimo verslo proceso darbą ir ilgus pokalbius su kolegomis, pagaliau radome aukso vidurį! Taip atsirado trys kūrėjų komandos.
Kas toliau?
Žmonės pradėjo skirstytis į norinčius keistis ir tuos, kurie nenori. Visi įpratę dirbti tokiomis sąlygomis, kad „jie man sukėlė problemą, aš tai padariau, palik mane ramybėje“, tačiau komandinis darbas to nereiškia. Bet išsprendėme ir šią problemą. Iš viso pokyčių metu 8 iš 150 žmonių išėjo iš darbo!
Tada prasidėjo linksmybės. Mūsų kelių komponentų komandos pradėjo kurtis pačios. Pavyzdžiui, yra užduotis, kuriai atlikti reikia turėti įgūdžių CRM kūrėjo srityje. Jis yra komandoje, bet yra vienas. Taip pat yra „Oracle“ kūrėjas. Ką daryti, jei reikia išspręsti 2 ar 3 užduotis CRM? Mokykit vieni kitus! Vaikinai pradėjo vienas kitam perduoti savo kompetencijas, o komanda išplėtė savo galimybes, sumažindama priklausomybę nuo vieno stipraus specialisto (beje, bet kurioje kompanijoje yra supermenų, kurie viską žino ir niekam nesako).
Šiandien subūrėme 13 vystymo komandų visoms verslo ir paslaugų plėtros sritims. Tęsiame savo judrią transformaciją ir pasiekiame naują lygį. Tam reikės naujų pakeitimų. Perkursime komandas ir architektūrą, ugdysime kompetencijas.
Mūsų galutinis tikslas: greitai reaguoti į produktų pokyčius, greitai pateikti rinkai naujų funkcijų ir tobulinti banko paslaugas!
Šaltinis: www.habr.com