„Red Hat“, Rusijos atvirojo kodo bendruomenei ir visiems susijusiems žmonėms atėjo svarbi diena – ji buvo išleista rusų kalba . Ji išsamiai ir vaizdingai pasakoja, kaip mes, Red Hat, suteikiame kelią geriausioms idėjoms ir talentingiausiems žmonėms, taip pat apie tai, kaip nepasiklysti chaose ir suvienyti milijonus žmonių visame pasaulyje.
Ši knyga taip pat yra apie gyvenimą ir praktiką. Jame yra daug patarimų visiems, norintiems išmokti kurti įmonę naudojant atviros organizacijos modelį ir efektyviai ją valdyti. Žemiau pateikiami keli svarbiausi knygoje pateikti principai, į kuriuos galite atkreipti dėmesį jau dabar.
Jimo įdarbinimo įmonėje istorija yra nuostabi. Tai rodo, kad atvirojo kodo pasaulyje nėra fanfarų, tačiau yra naujas požiūris į lyderystę:
„Pasikalbėjęs su verbuotoju išreiškiau susidomėjimą interviu ir jis paklausė, ar neprieštaraučiau sekmadienį skristi į Red Hat būstinę Rolyje, Šiaurės Karolinoje. Maniau, kad sekmadienis buvo keista diena susitikti. Bet kadangi pirmadienį vis tiek ketinau skristi į Niujorką, tai apskritai buvo pakeliui, ir aš sutikau. Įsėdau į lėktuvą iš Atlantos ir nusileidau Rolio Durhamo oro uoste. Iš ten sėdau taksi, kuris mane išleido priešais Red Hat pastatą Šiaurės Karolinos universiteto miestelyje. Buvo sekmadienis, 9 val., o šalia nieko nebuvo. Šviesos buvo išjungtos ir patikrinęs radau, kad durys užrakintos. Iš pradžių maniau, kad mane apgaudinėja. Kai pasukau grįžti į taksi, pamačiau, kad jis jau išvažiavo. Labai greitai pradėjo lyti, aš neturėjau skėčio.
Kai ruošiausi kažkur važiuoti pagauti taksi, Matthew Shulickas, vėliau „Red Hat“ direktorių tarybos pirmininkas ir generalinis direktorius, sustojo į savo automobilį. - Labas, - pasisveikino. "Ar norėtum išgerti kavos?" Tai atrodė neįprastas būdas pradėti interviu, bet žinojau, kad man būtinai reikia išgerti kavos. Galiausiai pagalvojau, kad man bus lengviau suspėti į taksi į oro uostą.
Sekmadienio rytai Šiaurės Karolinoje gana ramūs. Prireikė šiek tiek laiko, kol radome kavinę, kuri buvo atidaryta prieš vidurdienį. Kavinė buvo ne pati geriausia mieste ir ne pati švariausia, bet ji veikė ir ten buvo galima atsigerti šviežiai užplikytos kavos. Susėdome prie stalo ir pradėjome kalbėtis.
Maždaug po trisdešimties minučių supratau, kad man patinka tai, kaip viskas vyksta; Interviu nebuvo tradicinis, tačiau pats pokalbis pasirodė labai įdomus. Užuot aptaręs smulkesnius „Red Hat“ įmonės strategijos aspektus ar jos įvaizdį Volstryte – tam, kam buvau pasiruošęs – Matthew Shulickas paklausė daugiau apie mano viltis, svajones ir tikslus. Dabar man aišku, kad Šulikas vertino, ar aš atitiksiu įmonės subkultūrą ir valdymo stilių.
Kai baigėme, Shulickas pasakė, kad nori mane supažindinti su bendrovės generaliniu advokatu Michaelu Cunninghamu ir pasiūlė susitikti su juo dabar ankstyviems pietums. Sutikau ir susiruošėme išvykti. Tada mano pašnekovas sužinojo, kad su savimi neturi piniginės. – Oi, – pasakė jis. - Aš neturiu pinigų. Ir tu?" Tai mane nustebino, bet atsakiau, kad turiu pinigų ir neprieštarauju mokėti už kavą.
Po kelių minučių Šulikas mane išleido į nedidelį meksikiečių restoranėlį, kur sutikau Michaelą Cunninghamą. Tačiau vėlgi nesekė joks tradicinis interviu ar dalykinis susitikimas, o įvyko dar vienas įdomus pokalbis. Kai ruošėmės apmokėti sąskaitą, paaiškėjo, kad restorane sugedo kreditinių kortelių aparatas ir galime priimti tik grynuosius. Cunninghamas atsisuko į mane ir paklausė, ar esu pasiruošęs mokėti, nes jis su savimi neturėjo grynųjų. Kadangi važiavau į Niujorką, turėjau daug grynųjų, todėl mokėjau už pietus.
Cunninghamas pasiūlė nuvežti mane į oro uostą, ir mes nuvažiavome jo automobiliu. Po kelių minučių jis paklausė: „Ar neprieštaraujate, jei sustosiu ir gausiu dujų? Eisime visu garu“. - Jokių problemų, - atsakiau. Kai tik išgirdau ritmingą siurblio garsą, pasigirdo beldimas į langą. Tai buvo Cunningham. „Ei, čia nepriima kreditinių kortelių“, – pasakė jis. "Ar galiu pasiskolinti pinigų?" Pradėjau svarstyti, ar tai tikrai interviu, ar kokia nors apgaulė.
Kitą dieną, būdamas Niujorke, aptariau šį interviu su savo žmona „Red Hat“. Pasakiau jai, kad pokalbis buvo labai įdomus, bet nesu tikras, ar šie žmonės rimtai nori mane įdarbinti: gal jie tiesiog nori nemokamo maisto ir dujų? Prisimindamas tą susitikimą šiandien suprantu, kad Shulickas ir Cunninghamas buvo tiesiog atviri žmonės ir su manimi elgėsi kaip su bet kuriuo kitu žmogumi, su kuriuo galėjo išgerti kavos, papietauti ar užsipilti dujų. Taip, juokinga ir net juokinga, kad jiedu liko be pinigų. Bet jiems tai buvo ne dėl pinigų. Jie, kaip ir atvirojo kodo pasaulis, netikėjo raudonųjų kilimų tiesimu ar bandymu įtikinti kitus, kad viskas yra tobula. Jie tiesiog stengėsi mane geriau pažinti, o ne daryti įspūdį ar nurodyti mūsų skirtumus. Jie norėjo sužinoti, kas aš esu.
Mano pirmasis interviu „Red Hat“ aiškiai parodė, kad darbas čia buvo kitoks. Ši įmonė neturėjo tradicinės hierarchijos ir ypatingo požiūrio į vadovus, bent jau tokia forma, kokia įprasta daugelyje kitų įmonių. Laikui bėgant sužinojau ir tai, kad „Red Hat“ tiki meritokratijos principu: visada verta stengtis įgyvendinti geriausią idėją, nesvarbu, ar ji kiltų iš vyresniosios vadovybės, ar iš vasaros praktikantės. Kitaip tariant, mano pirmoji patirtis Red Hat supažindino mane su tuo, kaip atrodo lyderystės ateitis.
Meritokratijos ugdymo patarimai
Meritokratija yra pagrindinė atvirojo kodo bendruomenės vertybė. Mums nesvarbu, kokį piramidės lygį užimate, svarbiausia, kokios geros jūsų idėjos. Štai ką siūlo Jimas:
- Niekada nesakykite: „To nori viršininkas“ ir nepasikliaukite hierarchija. Tai gali padėti jums per trumpą laiką, bet ne taip sukursite meritokratiją.
- Viešai pripažinkite sėkmę ir svarbų indėlį. Tai gali būti paprastas padėkos el. laiškas su visa komanda.
- Pagalvokite: ar jūsų autoritetas priklauso nuo jūsų padėties hierarchijoje (arba prieigos prie privilegijuotos informacijos), ar tai yra jūsų užsitarnautos pagarbos rezultatas? Jei pirmasis, pradėkite dirbti su antruoju.
- Paprašykite atsiliepimų ir rinkkite idėjas konkrečia tema. Į viską reikia reaguoti, išbandyti tik tai, kas geriausia. Tačiau nesiimkite tik geriausių idėjų ir judėkite jomis toliau – pasinaudokite kiekviena proga sustiprinti meritokratijos dvasią, suteikdami nuopelnus visiems, kurie to nusipelnė.
- Atpažinkite pavyzdingą savo komandos narį pasiūlydami įdomią užduotį, net jei ji nėra jų įprastoje darbo srityje.
Leiskite savo roko žvaigždėms sekti savo aistrą
Entuziazmas ir įsitraukimas yra du labai svarbūs žodžiai atviroje organizacijoje. Knygoje jie kartojami nuolat. Bet jūs negalite priversti aistringų kūrybingų žmonių sunkiai dirbti, tiesa? Priešingu atveju jūs tiesiog negausite visko, ką gali pasiūlyti jų talentas. „Red Hat“ kliūtys jų pačių projektams yra kiek įmanoma išlygintos:
„Norėdami paskatinti naujoves, įmonės išbando daugybę dalykų. „Google“ požiūris yra įdomus. Nuo 2004 m., kai „Google“ tapo žinoma visuose namuose, interneto verslo vadovai ir ideologai bandė įminti pagrindinę įmonės paslaptį, siekdami pakartoti įspūdingą jos sėkmę. Viena žinomiausių, bet šiuo metu uždarytų programų buvo ta, kad visų „Google“ darbuotojų buvo prašoma 20 procentų savo laiko skirti beveik viskam, ko nori. Idėja buvo tokia, kad jei darbuotojai įgyvendintų savo projektus ir idėjas, kurios jiems buvo aistringos ne darbo metu, jie pradėtų diegti naujoves. Taip atsirado sėkmingi trečiųjų šalių projektai: „GoogleSuggest“, „AdSense for Content“ ir „Orkut“; jie visi kilo iš šio 20 procentų eksperimento – įspūdingas sąrašas! […]
„Red Hat“ laikosi ne tokio formalaus požiūrio. Neturime nustatytos politikos, kiek laiko kiekvienas mūsų darbuotojas turėtų skirti „naujoviams“. Užuot skyrę žmonėms laiko lavintis, užtikriname, kad darbuotojai užsitarnautų teisę praleisti laiką mokydamiesi naujų dalykų. Tiesą sakant, daugelis žmonių turi labai mažai tokio laiko, tačiau yra ir tokių, kurie naujovėms gali skirti beveik visą darbo dieną.
Tipiškiausias atvejis atrodo maždaug taip: kažkas dirba prie šalutinio projekto (jeigu paaiškino jo svarbą vadovams – tiesiai darbo vietoje; arba ne darbo valandomis – savo iniciatyva), o vėliau šis darbas gali užimti visą jo dabartinės valandos“.
Daugiau nei smegenų šturmas
„Lyrinis nukrypimas. Alexas Fakeney Osborne'as yra smegenų šturmo metodo, kurio tęsinys šiandien yra sinektikos metodas, išradėjas. Įdomu, kad ši idėja kilo Antrojo pasaulinio karo metais, kai Osborne'as vadovavo vienam iš amerikiečių krovinių vilkstinės laivų, kuriems grėsė vokiečių povandeninio laivo torpedinė ataka. Tada kapitonas prisiminė techniką, kurios griebdavosi viduramžių piratai: jei įgulai pakliūdavo į bėdą, visi jūreiviai susirinkdavo ant denio, kad paeiliui siūlytų problemos sprendimo būdą. Idėjų buvo daug, tarp jų ir iš pirmo žvilgsnio absurdiškų: pavyzdžiui, idėja papūsti torpedą su visa komanda. Tačiau naudojant laivo siurblio srovę, kuri yra kiekviename laive, visiškai įmanoma sulėtinti torpedą ar net pakeisti jos kursą. Dėl to Osborne'as netgi užpatentavo išradimą: laivo borte sumontuotas papildomas sraigtas, kuris išilgai borto varo vandens srovę, o torpeda slysta kartu.
Mūsų Džimas nuolat kartoja, kad atviroje organizacijoje dirbti nėra taip paprasta. Net vadovybė tai supranta, nes niekam negailima būtinybės apginti savo nuomonę. Tačiau norint pasiekti puikių rezultatų, reikia būtent tokio požiūrio:
„Interneto [atvirojo kodo] forumuose ir pokalbių kambariuose dažnai vyksta gyvos ir kartais aštrios diskusijos apie viską, nuo to, kaip geriausiai ištaisyti programinės įrangos klaidą, iki į kokias naujas funkcijas reikėtų atsižvelgti kitame atnaujinime. Paprastai tai yra pirmoji diskusijų fazė, kurios metu iškeliamos ir kaupiamos naujos idėjos, tačiau visada yra kitas raundas – kritinė analizė. Nors šiuose debatuose gali dalyvauti bet kas, žmogus turi būti pasirengęs visomis išgalėmis ginti savo poziciją. Nepopuliarios idėjos geriausiu atveju bus atmestos, blogiausiu – išjuoktos.
Net Linux operacinės sistemos kūrėjas Linusas Torvaldsas išreiškia nesutikimą su siūlomais kodo pakeitimais. Vieną dieną Linusas ir Davidas Howellsas, vienas iš pagrindinių „Red Hat“ kūrėjų, įsivėlė į karštas diskusijas apie „Red Hat“ paprašyto kodo pakeitimo, kuris padėtų užtikrinti mūsų klientų saugumą, privalumus. Atsakydamas į Howellso prašymą, Torvaldsas rašė: „Atvirai kalbant, tai [nespausdinamas žodis] idiotizmas. Atrodo, kad viskas sukasi apie šias kvailas sąsajas ir dėl visiškai kvailų priežasčių. Kodėl turėtume tai daryti? Esamas X.509 analizatorius man nebepatinka. Kuriamos kvailos sudėtingos sąsajos, o dabar jų bus 11. – Linus 9.“
Palikdamas nuošalyje technines detales, Torvaldsas ir toliau rašė ta pačia dvasia kitoje žinutėje – ir taip, kad nedrįstu cituoti. Šis ginčas buvo toks garsus, kad net pateko į „The Wall Street Journal“ puslapius. […]
Šios diskusijos rodo, kad dauguma kompanijų, gaminančių patentuotą, nelaisvą programinę įrangą, neturi atvirų diskusijų apie tai, kokių naujų funkcijų ar pakeitimų jos gali dirbti. Kai produktas yra paruoštas, įmonė tiesiog išsiunčia jį klientams ir juda toliau. Tuo pačiu Linux atveju diskusijos apie tai, kokių pokyčių reikia ir – svarbiausia – kodėl jie reikalingi, nerimsta. Tai, žinoma, daro visą procesą daug netvarkingesnį ir atima daug laiko.
Išleisk anksčiau, paleisk dažnai
Mes negalime numatyti ateities, todėl tiesiog turime pabandyti:
„Mes veikiame pagal principą „ankstyvas paleidimas, dažni atnaujinimai“. Pagrindinė bet kurio programinės įrangos projekto problema yra klaidų ar klaidų šaltinio kode rizika. Akivaizdu, kad kuo daugiau pakeitimų ir atnaujinimų surenkama vienoje programinės įrangos laidoje (versijoje), tuo didesnė tikimybė, kad šioje versijoje bus klaidų. Atvirojo kodo programinės įrangos kūrėjai suprato, kad greitai ir dažnai leidžiant programinės įrangos versijas, sumažėja rimtų problemų su bet kuria programa rizika – juk į rinką pateikiame ne visus atnaujinimus iš karto, o po vieną kiekvienai versijai. Laikui bėgant pastebėjome, kad toks požiūris ne tik sumažina klaidų skaičių, bet ir leidžia rasti įdomesnių sprendimų. Pasirodo, kad nuolatiniai nedideli patobulinimai ilgainiui sukuria daugiau naujovių. Galbūt čia nėra nieko stebėtino. Vienas iš pagrindinių šiuolaikinių gamybos procesų, tokių kaip kaizen a arba lean b, principų yra dėmesys mažiems ir laipsniškiems pakeitimams ir atnaujinimams.
[…] Daugelis to, ką dirbame, gali nepasisekti. Tačiau užuot praleidę daug laiko svarstydami, kas pasiteisins, o kas ne, mes mieliau atliekame nedidelius eksperimentus. Populiariausios idėjos nuves į sėkmę, o tos, kurios nepasiteisins, nunyks pačios. Tokiu būdu galime išbandyti daugybę dalykų, o ne tik vieną dalyką, nerizikuodami įmonei.
Tai yra racionalus išteklių paskirstymo būdas. Pavyzdžiui, žmonės dažnai manęs klausia, kaip pasirenkame, kuriuos atvirojo kodo projektus komercializuoti. Nors kartais inicijuojame projektus, dažniausiai tiesiog pereiname prie esamų. Nedidelė inžinierių grupė – kartais tik vienas žmogus – pradeda prisidėti prie vieno iš atvirojo kodo bendruomenės projektų. Jei projektas sėkmingas ir paklausus tarp mūsų klientų, pradedame jam skirti daugiau laiko ir pastangų. Jei ne, kūrėjai pereina prie naujo projekto. Iki to laiko, kai nuspręsime komercializuoti pasiūlymą, projektas gali būti tiek išaugęs, kad sprendimas yra akivaizdus. Įvairūs projektai, įskaitant ne programinius, natūraliai atsiranda visame Red Hat, kol visiems tampa aišku, kad dabar kažkas turės dirbti visą darbo dieną.
Štai dar viena citata iš knygos:
„Supratau, kad tam, kad galėtų atlikti šį vaidmenį, rytojaus lyderiai turi turėti savybių, kurių įprastose organizacijose tiesiog nepastebi. Kad galėtų efektyviai vadovauti atvirai organizacijai, lyderis turi turėti šias savybes.
- Asmeninė stiprybė ir pasitikėjimas. Paprasti lyderiai, siekdami sėkmės, naudoja pozicinę galią – savo poziciją. Tačiau meritokratijoje lyderiai turi užsitarnauti pagarbą. Ir tai įmanoma tik tuo atveju, jei jie nebijo pripažinti, kad neturi visų atsakymų. Jie turi būti pasirengę aptarti problemas ir greitai priimti sprendimus, kad su savo komanda rastų geriausius sprendimus.
- Kantrybės. Žiniasklaida retai pasakoja istorijas apie tai, koks „kantrus“ yra lyderis. Bet jis tikrai turi būti kantrus. Kai dirbate tam, kad gautumėte geriausias komandos pastangas ir pasiektumėte geriausių rezultatų, valandų valandas šnekatės ir vis kartojate dalykus, kol viskas bus padaryta teisingai, turite būti kantrūs.
- Aukštas EQ (emocinis intelektas). Per dažnai mes skatiname lyderių intelektą sutelkdami dėmesį į jų IQ, kai iš tikrųjų reikia atsižvelgti į jų emocinio intelekto koeficientą arba EQ balą. Neužtenka būti protingiausiu žmogumi tarp kitų, jei nesugebi dirbti su tais žmonėmis. Kai dirbate su įsitraukusių darbuotojų bendruomenėmis, tokiomis kaip „Red Hat“, ir neturite galimybės užsakyti ką nors šalia, jūsų gebėjimas klausytis, analitiškai apdoroti ir nepriimti dalykų asmeniškai tampa neįtikėtinai vertingas.
- Skirtingas mentalitetas. Lyderiai, kilę iš tradicinių organizacijų, buvo auklėjami quid pro quo (lot. quid pro quo) dvasia, pagal kurią kiekvienas veiksmas turi gauti atitinkamą grąžą. Tačiau kai norite investuoti į konkrečios bendruomenės kūrimą, turite galvoti apie ilgalaikę perspektyvą. Tai tarsi bandymas sukurti subtiliai subalansuotą ekosistemą, kurioje bet koks neteisingas žingsnis gali sukelti disbalansą ir sukelti ilgalaikių nuostolių, kurių galite nepastebėti iš karto. Lyderiai turi atsikratyti mąstysenos, reikalaujančios rezultatų siekti šiandien, bet kokia kaina, ir pradėti verslą tokiu būdu, kuris leistų gauti daugiau naudos investuojant į ateitį.
Ir kodėl tai svarbu
Red Hat gyvena ir veikia pagal principus, kurie labai skiriasi nuo tradicinės hierarchinės organizacijos. Ir tai veikia, daro mus komerciškai sėkmingus ir žmogiškai laimingus. Išvertėme šią knygą, tikėdamiesi paskleisti atviros organizacijos principus tarp Rusijos įmonių, tarp žmonių, kurie nori ir gali gyventi kitaip.
, pabandyk tai!
Šaltinis: www.habr.com