Aš nesu tas pranašas, apie kurį galbūt galvojate. Aš esu tas pranašas, kuris nėra savo šalyje. Aš nežaidžiu populiaraus žaidimo „pagauk mane, jei gali“. Nereikia manęs gaudyti, aš visada po ranka. Aš visada užsiėmęs. Aš ne tik dirbu, atlieku pareigas ir vadovaujuosi nurodymais, kaip ir dauguma, bet stengiuosi bent kažką patobulinti aplinkui.
Deja, aš esu senosios mokyklos žmogus. Man šešiasdešimt metų ir aš esu intelektualas. Dabar, kaip ir pastaruosius šimtą metų, šis žodis skamba arba kaip prakeiksmas, arba kaip pasiteisinimas neveiklumui, valios silpnumui ir nebrandumui. Bet aš neturiu kuo pateisinti.
Aš esu iš tų žmonių, ant kurių laikosi mūsų augalas. Tačiau, kaip matyti iš pirmųjų mano istorijos sakinių, šis faktas niekam nerūpi. Tiksliau, to nebuvo. Kitą dieną mūsų rajone pasirodė tam tikras karalius (jis niekada nenurodė savo vardo ir buvo labai nepatogu bendrauti). Vakar jis atėjo pas mane. Kalbėjomės ilgai – tiesą pasakius, nesitikėjau, kad šis jaunuolis pasirodys toks išsilavinęs, įdomus ir gilus žmogus. Jis man paaiškino, kad aš esu pranašas.
Pokalbio pabaigoje karalius paliko man paskaityti Jimo Collinso knygą „Geras į puikų“ ir rekomendavo skirti ypatingą dėmesį skyriui apie 5 lygio lyderius. Tiesą sakant, mane linksmina šios šiuolaikinės tendencijos sugalvoti įvairius laipsnius, laiptelius, diržus ir kitus ženklus, tačiau karalius sugebėjo mane sudominti sakydamas, kad knyga parašyta remiantis rimtų tyrimų rezultatais. Šios knygos dėka supratau, kuo turėčiau tapti, bet niekada netapsiu – verslo lyderiu.
Knygoje paprastai ir aiškiai, pasitelkiant kelių užsienio įmonių pavyzdį, pasakojama, kaip žmonės, kurių likimas, patirtis ir pasaulėžiūra panaši į mane, pasiekia puikių sėkmių valdydami įmones. Išsamiai aprašomos priežastys, kodėl taip nutinka ir kodėl tikras lyderis turi augti įmonės viduje, o ne būti atkeltas iš išorės. Tik kompanijoje užaugęs, ilgą kelią su ja nuėjęs žmogus – geriausia 15 metų – tai supranta ir jaučia tiesiogine prasme.
Bet, kaip galima numanyti, toks likimas man nelemtas – gyvename ne tais laikais. Dabar atėjo laikas „veiksmingiems“ vadovams. Šį reiškinį stebiu jau seniai ir noriu pasidalinti keliomis mintimis šiuo klausimu. Ir tikiuosi, kad įsitikinsite, kad laikas dabar yra lygiai toks pat, kaip ir visada.
Gamyklose, visų lygių pareigose visada buvo trijų tipų žmonės. Klasifikacija yra mano, todėl atsiprašau, jei ji sutampa ar nesutampa su kokia nors iš esamų, t. - su jūsų.
Pirmieji – tie, kurie atėjo tiesiog dirbti, jų – dauguma. Darbininkai, sandėlininkai, vairuotojai, buhalteriai, ekonomistai, tiekėjai, dizaineriai, technologai ir kt. – beveik visos specialybės. Daugelis vidurinės grandies vadovų, kurie skiriami po daugelio metų geros tarnybos, taip pat yra tokio tipo. Geri, malonūs, sąžiningi žmonės. Tačiau yra ir minusas - jiems apskritai nerūpi įmonė, kurioje dirba. Jie nenorėtų, kad įmonė subyrėtų, mažėtų darbuotojų ar imtųsi įgyvendinti kokių nors pokyčių, nes... jie susidurs su savo gyvenimo stabilumo sutrikimu – nemaloniausiu įvykiu jiems.
Antrieji – tie, kurie atėjo kurti, tobulėti ir judėti pirmyn. Tai kurti, o ne ruoštis kurti, ruoštis kurti, diskutuoti, planuoti ar susitarti dėl kažko kūrimo. Tyliai, atkakliai, su siela, negailėdamas jėgų ir laiko. Tokių žmonių mažai. Antrojo tipo žmonės nuoširdžiai myli savo verslą, bet štai kas įdomu: jie tobulėja ne todėl, kad myli, o myli todėl, kad tobulėja. Jie turi grįžtamojo ryšio sistemą, kurioje pradedi mylėti tai, kas tau rūpi. Taip pat šunų augintojai įsimyli kiekvieną savo augintinį, nes prieš perkant meilės nėra, ji atsiranda procese. Antrojo tipo žmonės mėgsta kiekvieną darbą, kiekvieną įmonę ir nuoširdžiai nori, stengiasi ir tobulinti.
Tiesą sakant, tai yra pranašai, kurių niekas nenori pastebėti. Neteisingai pasakiau – jie yra pastebėti, žinomi, vertinami ir mylimi. Pirmojo tipo žmonės. Ir manau, kad jau aišku, kodėl jie niekada neina prie vairo. Nes yra tokių žmonių kaip numeris trys.
Trečias tipas yra tie, kurie atėjo gauti. Tiesą sakant, ten tinka kitas žodis, iš šiuolaikinės leksikos, bet aš nenusilenksiu iki jų lygio, o savo mintis bandysiu išreikšti civilizuota rusiškai. Aš tikiuosi, jūs suprantate.
Trečiojo tipo žmonės visada buvo įmonėse, tačiau jie buvo vadinami skirtingai. Tarybiniais laikais tai, kaip taisyklė, buvo politiniai darbuotojai ir kitų, vyresnių politinių darbuotojų vaikai. Iš jų buvo mažai žalos, nes... jiems nereikėjo nieko daryti, kad... Nesvarbu. Jie neturėjo nieko daryti. Jie atėjo gauti – ir gavo. Tiesiog todėl, kad jie yra iš kastos.
Vadovaujančiose pozicijose, kurios buvo susijusios su tikru darbu, sprendimų priėmimu ir atsakomybe, tada buvo arba pirmojo, arba antrojo tipo žmonės. Kitaip tiesiog nebuvo įmanoma – planinė ekonomika veikė. Dabar, prastai valdant, įmonė gali tiesiog išnykti, įskaitant. fiziškai, virsdamas kitu prekybos centru. Sovietmečiu gamykla galėjo išnykti tik įsakymu – kaip, pavyzdžiui, per evakuaciją 1941-42 m. Tai buvo savotiška sistemos savigyna nuo neefektyvaus valdymo.
90-aisiais įvyko nesėkmė - trečiojo tipo žmonės praktiškai dingo iš dirbtuvių. Galime tik paminėti „brolius“ - jie taip pat atėjo priimti. Tačiau, kaip taisyklė, jų vizitai apsiribodavo aukštais biurais. Retkarčiais mus pasiekdavo, kai įvykdavo du reiderių perėmimai. Bet, kartoju, jie nelabai kišosi į šį reikalą, tik bendros gamyklos veikimo lygiu (dėl natūralių priežasčių jo nebuvo konfiskavimo metu).
Jūs žinote trečiojo tipo žmones, kurie dabar egzistuoja beveik visose įmonėse - tai labai „veiksmingi“ vadovai. Jie atvyksta į gamyklą gauti. Bet tai nėra lengva gauti – gauti „temos“ rėmuose. Atsiprašau, neradau padoraus ir suprantamo šios „temos“ sinonimo. Žodis pats savaime nėra blogas, bet jo įdėta prasmė neatlaiko kritikos.
Esmė paprasta: pamatykite populiarią „temą“, perskaitykite keletą (geriausiu atveju) knygų apie ją, prisiminkite pirmuosius žingsnius įgyvendinant „temą“ (kaip Ostapas Benderis žinojo pirmąjį šachmatų partijos ėjimą) ir „ parduok“ save kompetentingai. Internete yra daug informacijos apie kiekvieną komponentą, ypač apie „pardavimą“ kaip universalią, įvairių temų praktiką.
Yra daug „temų“. Pirmieji pas mus, kiek pamenu, buvo devintojo dešimtmečio pabaigos svetainių kūrėjai. Tuo metu ši paslauga kainavo nemažus pinigus, todėl direktorius tokios investicijos nedarė.
Tada buvo automatizavimas, ankstyvosiose dabar populiarios platformos versijose. Šie vaikinai jau spėjo pas mus pritapti, ir apskritai poreikis buvo, ypač buhalterinės apskaitos srityje.
Toliau sekė sertifikavimas pagal tarptautinius ISO serijos standartus. Galbūt niekada gyvenime nemačiau nieko neprotingesnio ir tuo pačiu nuostabesnio. Neprotingumą iš karto suprasite, jei pagalvosite apie standartų sistemos paskirtį: aprašyti daugumos įmonių standartinius procesus. Tai tas pats, kas sukurti vieną GOST visoms pramonės šakoms.
Iš principo nėra nieko neįmanomo – pašalinus konkrečios produkcijos detales, gausite savotišką universalų standartą. Bet kas jame liks, jei pašalinsite tas pačias konkrečios produkcijos detales? „Sunkiai dirbkite, stenkitės, mylėkite savo klientus, laiku apmokėkite sąskaitas ir planuokite gamybą“? Taigi net ir šioje formuluotėje yra punktų, kurie nėra svarbūs keliems mano asmeniškai matytiems pastatams.
Kas yra genijus? Faktas yra tas, kad, nepaisant objektyvaus idėjos nepagrįstumo, ji buvo parduota puikiai. Šį standartą įdiegė visos Rusijos gamybos įmonės. Tokia stipri yra „tema“ ir trečiojo tipo žmonių gebėjimas ją „parduoti“.
Maždaug XNUMX-ųjų viduryje, mano pastebėjimais, įvyko radikalus pokytis, dėl kurio atsirado šie „veiksmingiausi“ vadovai. Pastebėjote, kad iki šiol „temos“ į gamyklą ateidavo iš išorės - tai tiesiogine prasme buvo išorinės įmonės, rangovai, su kuriais mes sudarėme susitarimą, kartu kažką dirbome ir vienaip ar kitaip išsiskyrėme. O XNUMX-ųjų viduryje konkretūs žmonės pradėjo skirtis nuo rangovų.
Šie konkretūs žmonės pagavo „temą“ – nėra prasmės sėdėti rangovinėje įmonėje, dirbti pagal sutartį, gauti nedidelį vienetinį atlyginimą ar procentą nuo sumos. Turime eiti ten, kur laukia visa suma – į gamyklą.
Pirmieji atvyko 1C diegėjai. Mes gyvenome, visos gamyklos dirbo, ir staiga paaiškėjo, kad niekas negali gyventi be automatikos, ir žinoma - ant 1C. Iš niekur atsirado masė specialistų, kurie puikiai suprato verslo procesus, mokėjo pasirinkti tinkamus sprendimus, bet kažkodėl niekuomet nepasiekė gamyklai reikšmingų rezultatų, o tuo pačiu pareikalavo milžiniškų pinigų. už savo darbą. Dar ir dabar padorus 1C programuotojas kainuoja brangiau nei geras technologas, dizaineris, o neretai ir vyriausiasis inžinierius, vyriausiasis buhalteris, finansų direktorius ir t.t.
Tada programuotojai staiga, tarsi burtų keliu, virto CIO. Kol jie sėdėjo prie kompiuterio savo kūrimo aplinkoje, dėl jų darbo naudingumo dar buvo galima diskutuoti – bet bent jau jie kažką darė savo rankomis. Tapę CIO, jie visiškai nustojo dirbti. Tiesą sakant, mano asmeninė nuomonė: „efektyviausi“ vadovai yra CIO.
Toliau atėjo ISO diegimo specialistai. Pats mačiau, kaip padorūs žmonės, mūsų įmonėje dirbę inžinieriai, kažkada pajuto šią „temą“. Tai buvo tiesiogine prasme. Gamykla nusprendė gauti ISO sertifikatą – tai buvo būtina norint gauti tam tikrus kontaktus iš užsienio įmonių atstovybių.
Pasikvietėme konsultantą, atestuotą auditorių. Atvažiavo, mokė, padėjo, gaudavo pinigus, bet taip pat nusprendė pasipuikuoti ir inžinieriams pasakė, kiek uždirba. Kiek pamenu, tai buvo apie tūkstantis eurų už vieną vyriausiojo auditoriaus darbo dieną atliekant auditą vietoje. Tai buvo apie 2005 m., euras kainavo keturiasdešimt rublių. Įsivaizduokite ugnį, įsižiebusią akyse inžinierių, kurie gaudavo, neduok Dieve, penkiolika tūkstančių rublių per mėnesį.
Viskas, ką jums reikia padaryti, tai gauti auditoriaus pažymėjimą. Žinoma, auditai vietoje vyksta ne kasdien, tačiau klientų vis dar nėra galo, o specialistų trūksta - juk mažai kas nujautė „temą“. Ir inžinieriai jį sekė. Išėjo penki žmonės, du iš tikrųjų tapo auditoriais - nesu tikras, ar jie buvo pagrindiniai, bet jie tikrai dalyvavo. Tiesa, dabar jie vegetuoja kažkur KVS ar Kokybės kontrolės skyriuje.
Su ISO diegėjais nutiko istorija, panaši į 1C programuotojų pavertimą CIO – beveik kiekviena gamykla turėjo kokybės direktorių. Arba buvęs auditorius, ar buvęs konsultantas, ar buvęs ISO diegimo dalyvis iš kliento pusės. Bet kokiu atveju žmogus, pajutęs „temą“.
Bet kokios „temos“, mano nuomone, yra labai panašios viena į kitą. Pagrindinis jų bruožas yra tas, kad niekas iš tikrųjų negali paaiškinti, kam augalui jų reikia. Be lozungų ir bandymų parduoti save, bet bent jau ekonomikos ar elementarios logikos kalba. Yra labai nedaug sėkmingo finansinių ar ekonominių rodiklių augimo pavyzdžių, kuriuos aiškiai nulėmė automatizavimas ar standarto įvedimas. Ir, kaip taisyklė, ne iš Rusijos praktikos, o iš šios praktikos pradininkų ar bent tiesioginių jų pasekėjų.
Pastebėjau, kad „temos“ užkabina ne tik inžinieriai ir programuotojai. Vienas mano pažįstamas profesorius kažkada taip pat suprato, kad reikia kažką keisti, ir tapo konsultantu. Jis tikrai protingas žmogus ir iš visų populiarių temų pasirinko Goldratto sistemų apribojimų teoriją. Išstudijavau ją nuodugniai, iš visų šaltinių, išstudijavau visą praktiką, giliai ja įsigėriau ir pradėjau save „pardavinėti“.
Iš pradžių tai buvo labai sėkminga – „tema“ veikė ir davė pajamų. Tačiau netrukus „tema“ išnyko - ir, pasak profesoriaus, tai jokiu būdu nepriklauso nuo tam tikros technikos naudojimo sėkmės. Tiesiog yra tam tikra mada, kurią sukuria tie patys „efektyvūs“ vadovai. Arba jie giria TOC, tada sustoja ir pradeda propaguoti ką nors kita – lengviau suprantamą ir studijuojamą, sunkiau įgyvendinamą (siekiant išlikti įmonėje ilgam), o rezultatai yra labiau išsklaidyti, paslėpti ir nesuprantami.
Įmonės reaguoja į madą ir nustoja užsakyti tą patį TOC ir prašo Scrum. Profesorius perėjo prie šios technikos. Vėlgi nuodugniai išstudijavau – kaip ir dera rimtam mokslininkui. Ir pati metodika, ir tos, kuriomis ji remiasi. Dabar jo portfelyje buvo parduodami du instrumentai.
Tačiau stebėtina, kad kiekvienam reikia tik to, kurį girdi. Žodžiu taip: ateina profesorius pas direktorių, ištiria problemas ir sako – reikia TOC. Ne, atsako direktorius, mums reikia Scrum. Profesorius smulkiai, skaičiais paaiškina, kad TOS dėl suprantamų veiksmų atneš realų pelno padidėjimą konkrečiose srityse. Ne, sako direktorius, mes norime Scrum. Nes ten ir ten jie jau įdiegė Scrum. Profesorius negali pakęsti ir siūlo eiti į viską – atlikti projektą nemokamai, bet gauti nedidelę pelno prieaugio dalį. Ne, atsako direktorius, tik Scrum.
Profesorius nebeturi pasirinkimo – jis negali parduoti to, kas padėtų klientams. Jis parduoda tai, ko klientai prašo, kas madinga, kas populiaru. Be to, jis puikiai supranta, kad to paties Scrum esmė, švelniai tariant... Ne tai, kad ji buvo nukopijuota iš kažkokio šaltinio. Jis visiškai pakartoja keletą technikų, kurios egzistavo dar Sovietų Sąjungoje.
Pavyzdžiui, jei kas atsimena, buvo tokių žirgų skaičiavimo brigadų. Būtent „Scrum“ komanda (pavyzdžiui, autonominė žurnalistų grupė revoliucijos nuniokotame Egipte, aprašyta Jeffo Sutherlando knygoje). Beveik visiškai savarankiška komanda gauna užduotį pagaminti tiek daug dalių. Už išleistą tūrį meistras gaus pinigų, kuriuos savo nuožiūra paskirstys komandos viduje. Brigadininkas yra renkamas pareigas. Kaip valdymas kuriamas iš vidaus, yra pačios komandos reikalas, niekas iš išorės nesikiša. Jokių metodų, knygų, seminarų, stand-upų, lentų ar kitų blizgučių – įsitvirtina tik tie metodai, kurie padeda greičiau pasiekti rezultatų. Ir tai veikė, kiekvienoje gamykloje, be „efektyvių“ vadybininkų ir pasitikinčių jaunų vaikinų iš socialinių tinklų, su ryškiais marškinėliais, su barzda per veidą ir gerai mokančių užsienio kalbas.
Jei jus domina, perskaitykite labai įdomų Aleksandro Petrovičiaus Prokhorovo tyrimą „Rusijos valdymo modelis“. Tai yra būtent tyrimas – kiekviename puslapyje yra bent viena nuoroda į šaltinį (straipsniai mokslo žurnaluose, knygos, studijos, biografijos, memuarai). Deja, tokios knygos beveik neberašomos. Šiuolaikinė vadybos knyga, jei joje yra nuorodų, yra tik ankstesnės to paties autoriaus knygos.
Apskritai labai lengva atskirti „efektyvų“ vadovą. Jis – kaip pardavėjas elektronikos parduotuvėje. Ar tau taip yra nutikę – ateini nusipirkti, pavyzdžiui, telefono ar nešiojamojo kompiuterio, atidžiai pasižiūri, prieina konsultantas ir pasiūlo pagalbą. Klausiate, kuris telefonas turi didelės spartos standųjį diską? Ką jis daro? Teisingai, jis pradeda kartu su tavimi skaityti etiketes. Arba jis išsiima telefoną, atidaro svetainę (nebūtinai savo įmonės) ir ten ieško.
Palyginkite, pavyzdžiui, su elektrinių įrankių pardavėju turguje – žmogumi, kuris pats daug metų turi parduotuvę. Mums tai Sergejus Ivanovičius, radijo rinkoje. Jis žino savo produktą viduje ir išorėje. Jis visada jį pakeis, jei kas nors sugenda, be kvitų ar kvitų. Jis visada atvyks į pirkėjo namus ir parodys, kaip naudotis įrenginiu. Apie telefonus, televizorius ir kompiuterius jis nieko neišmano ir neapsimetinėja, kad tai žino. Pasirinkau elektrinių įrankių kelią, nuodugniai išstudijavau ir veikia. Kiek metų veikia radijo rinka, tiek verta Sergejaus Ivanovičiaus parduotuvė. Taip, ji neturi tokios pat apyvartos ir pelno kaip Leroy Merlin ar Castorama. Bet aš noriu dirbti su juo, o ne su konsultantu iš parduotuvės. Nes profesionalumas vis dar svarbus, nors jį iš esmės neutralizavo „efektyvių“ vadovų dominavimas.
Mūsų institute buvo mokytojas, kuris mėgo juokauti su savo mokiniais. Kad ir kiek metų dirbtų, jis įtikina visus aplinkinius: jūs – patys vidutiniškiausi mokiniai, ir kiekvienais metais viskas blogėja. Mėgstamiausias jo pokštas: jei jūs, inžinieriai, būsite išsiųsti į gamyklą paimti kibiro įtampos, eisite! Tiesiog savo malonumui pabandykite paklausti konsultanto parduotuvėje – kokia yra šio telefono dichotominė matrica? Ar jis eis išsiaiškinti, ką manote? Pabandžiau – jis nuėjo. Nes neradau internete.
„Temos“ keičiasi, atsiranda vis daugiau „efektyvių“ vadovų. Būsiu kaip mano mokytojas ir sakysiu, kad net „efektyvūs“ vadovai buvo geresni. Kiekvienais metais jie tampa jaunesni ir, deja, mažiau talentingi. Jie net pamiršo, kaip kalbėti ir diskutuoti.
Nesu užsispyręs senukas, kuris ginčijasi su visais, tik dėl ginčo. Labai noriu suprasti, pabandyti pritaikyti ir gauti rezultatų iš to, ką jie skelbia. Bet, deja, jie patys nesupranta, ką parduoda. Jie yra vaikinai konsultantai iš elektronikos parduotuvės.
Perskaičiau knygas apie visas technikas, kurios yra įtrauktos į „temų“ sąrašą. Kai kuriuos įdiegiau gamyboje, ir jie davė rezultatų. Pavyzdžiui, „Kanban“ yra ne ta, kuri staiga tapo programinės įrangos kūrimo valdymo metodika, o ta, kurią „Toyota“ gamyklose išrado Taiichi Ohno ir kuri padėjo pagreitinti gaminių gyvavimo ciklą sumažinant sąveikos atsargas. Kaip manote, kai pas mus atėjo kitas „efektyvus“ vadovas ketindamas įdiegti „Kanban“, apie ką buvo mūsų pokalbis?
Kad man laikas išeiti į pensiją. Tai, kad Kanbanas išsivystė ir virto... Čia „efektyvusis“ vadovas kiek pasimetė, susimąstė, bet nelabai galėjo paaiškinti, kuo pavirto senas geras Kanbanas. Supratęs, kad pokalbis pakrypsta ne ta linkme, vadovas perėjo į agresiją. Jis apkaltino mane trukdžiu pažangai ir sugrąžinus įmonę į akmens amžių. Jis nustojo su manimi kalbėtis ir perėjo pas direktorių. Žinai, kaip vyksta tokie keisti pokalbiai – žmogus tarsi atsako į tavo klausimą, bet ne tau, nepaminėdamas tavęs ir nežiūrėdamas į kitą žmogų. Jis daugiau į mane nežiūrėjo – tik retkarčiais žvilgtelėjo.
Tai gana būdingas „efektyvių“ vadovų bruožas. Kartą sutikau šio elgesio paaiškinimą filme, kurį man rekomendavo sūnus – „Jie čia rūko“. Esmė paprasta: tai ginčas, o ne prekyba. Užduotis yra ne įtikinti jį, kad jis teisus, o įtikinti, kad aš klystu. Be to, ne aš, o aplinkiniai. Tada logika paprasta: jei aš klystu, vadinasi, jis teisus. Kaip bebūtų keista, jis veikia puikiai.
Užtenka apkaltinti mane ar bet kurį kitą darbuotoją iš senosios gvardijos inercija, konservatyvumu, trukdymu pokyčiams ar per dideliu dėmesiu smulkmenoms, nes sprendimų priėmėjai iškart stoja į „veiksmingo“ vadovo pusę. Jis supranta, kad mes, senosios mokyklos žmonės, protingi ir, deja, jau labai vertinantys savo vietą kompanijoje, tiesiog nenusilenksime iki jo lygio ir nesiginčysime, kaltinsime, teisinsimės, nenaudosime gudrių gudrybių. Mes tiesiog pasitrauksime į šalį ir lauksime.
Nes joks „efektyvus“ gamybos įmonės vadovas realiame ūkio sektoriuje ilgai neužsibus. Jam pačiam to nereikia – jis atėjo nugriebti grietinėlės ir pabėgo, kol jie nesuprato, kad tai dar vienas sukčius. Mes, pranašai, kažkaip sugebame palaikyti ir plėtoti įmonę tarp „veiksmingų“ vadovų. Nors, tiesą sakant, kartais mums belieka tik apsilaižyti žaizdas.
Neseniai pakilo dar vienas iš jų – CIO. Tiesa, tas pats Karalius užsiminė, kad ten viskas nebuvo taip paprasta. Man nepatinka šios Madrido aikštės paslaptys, todėl plačiau nesidomėjau. Jei jis norės, jis pats jums pasakys. Bet ne - nieko, ir jie nelaukė tokių Karalių.
Jis tiesiog atnešė kitą „temą“. Taip, tai tikriausiai kažkaip geriau nei ankstesni. Galbūt tai bus naudinga įmonei. Gali būti, kad ši „tema“ prigis. Bet tai vis tiek tik „tema“. Mada, migruojantis paukštis, fanera virš Paryžiaus. Ir visos šios paslaptys, slapyvardžiai, gudrios įsiskverbimo į gamyklą schemos, režisieriaus motyvacija keistis yra tik atributai, padedantys Karaliui „parduoti“ save.
Šiandien turiu susitikimą su karaliumi ir direktoriumi. Matyt, vėl kils ginčas tarp trijų. Prieš tai išgersiu porą tablečių ir pasistengsiu nesivelti į beprasmiškus ginčus. Sveikata jau nebe tokia.
Šaltinis: www.habr.com