„Atskiros programos mobiliesiems išnyks po penkerių metų“, „Mes artėjame prie šaltojo karo tarp technologijų milžiniškų ekosistemų“ – rašant apie ekosistemas sunku iš daugelio pusiau įkvepiančių, pusiau grėsmę keliančių autoritetingų citatų. Šiandien beveik visi nuomonės lyderiai sutaria, kad ekosistemos yra ateities tendencija, naujas sąveikos su vartotojais modelis, sparčiai keičiantis standartinę „verslas – specializuota programa – klientas“ schemą. Tačiau tuo pačiu metu, kaip dažnai nutinka su jaunomis ir populiariomis koncepcijomis, vis dar nėra sutarimo, ką tiksliai turėtų suprasti ekosistema.
Pradėjus peržiūrėti šaltinius iškart tampa akivaizdu: net IT specialistų srityje sklando įvairios ir labai prieštaringos idėjos apie ekosistemų esmę. Šią temą išsamiai nagrinėjome iš praktinės būtinybės – prieš kurį laiką mūsų įmonė pradėjo vystytis didesnio tarpusavio ryšio ir platesnės rinkos aprėpties link. Norėdami sukurti savo ilgalaikę strategiją, turėjome palyginti ir susisteminti tai, kas sakoma apie ekosistemas, nustatyti ir įvertinti pagrindines sąvokas ir suprasti, kaip šiame naujame modelyje atrodo vidutinio dydžio technologijų įmonės. Žemiau dalinamės šio darbo rezultatais ir išvadomis, kurias padarėme patys.
Bendras ekosistemos apibrėžimas paprastai skamba maždaug taip: produktų, kurie yra tarpusavyje sujungti technologijų lygiu, rinkinys, kad vartotojui būtų suteikta papildomos naudos. Jame nustatomi trys ekosistemos parametrai, kurių, mūsų patirtimi, niekas neginčija:
- Kelių paslaugų buvimas jo sudėtyje
- Tam tikro skaičiaus jungčių tarp jų buvimas
- Naudingas poveikis vartotojo patirčiai
Už šio sąrašo prasideda nesutarimai ir terminų konfliktai. Kiek įmonių turėtų dalyvauti kuriant ekosistemą? Ar visi jo dalyviai lygūs? Kokią naudą jie gali suteikti klientui? Kaip vystosi jo atsiradimo ir plėtimosi procesas? Remdamiesi šiais klausimais, nustatėme savo keturias koncepcijas, kurios atspindi radikaliai skirtingus modelius, kaip sukurti „ryšį“ tarp produktų grupės, vadinamos ekosistema. Pažiūrėkime (ir nupieškime) kiekvieną iš jų.
Insulity modelis
Kai tik prasidėjo spartus skaitmeninio verslo transformacijos įsibėgėjimas, dažnai susidurdavome su mintimi apie vidinę, uždarą ekosistemą kiekvienai individualiai įmonei. Kai paslaugos perkeliamos į virtualią aplinką, tampa lengva susijungti tarpusavyje ir sukurti erdvę be kliūčių, kurioje vartotojui būtų lengva dirbti. Pavyzdžių toli ieškoti nereikia: Apple sistema kuo aiškiau iliustruoja šį universalaus prieinamumo principą. Visa informacija apie klientą, nuo autentifikavimo duomenų iki veiklos istorijos, iš kurios galima apskaičiuoti nuostatas, yra prieinama kiekvienai tinklo nuorodai. Tuo pačiu metu siūlomos paslaugos yra tokios įvairios ir pritaikytos vartotojo poreikiams, kad poreikis pritraukti trečiųjų šalių produktus, kurie sutrikdytų šią idealią sinergiją, nekyla dažnai.
Dabar tokį požiūrį esame linkę laikyti pasenusiu (beje, jis vis rečiau reiškiamas). Ji siūlo daryti teisingus dalykus – pašalinti nereikalingus veiksmus iš procesų, maksimaliai išnaudoti vartotojų duomenis – tačiau dabartinėje realybėje to nebeužtenka. Įmonės, kurios yra žymiai mažesnės už Apple, negali sau leisti visiškos izoliacijos strategijos arba bent jau tikėtis, kad tai suteiks joms konkurencinį pranašumą rinkoje. Šiandien visavertė ekosistema turi būti grindžiama išoriniais santykiais.
Globalizacijos modelis
Taigi, mums reikia išorinių jungčių ir daugybės. Kaip surinkti tokį skaičių partnerysčių? Daugelis atsakys: mums reikia galingo centro, aplink kurį telktųsi palydovinės kompanijos. Ir tai logiška: jei yra didelio žaidėjo iniciatyva, nesunku sukurti partnerystės tinklą. Tačiau tokios schemos rezultatas yra specifinės formos ir vidinės dinamikos struktūra.
Šiandien visi girdėjome apie monstrų platformas, kurios, atrodo, gali viską – jos yra logiškas vystymosi rezultatas pagal globalizacijos modelį. Suburdama į savo globą nedideles įmones, didžiulė korporacija pamažu didina savo įtaką ir tampa „veidu“ įvairiose verslo srityse, o kiti prekės ženklai pasimeta jos šešėlyje. Užtenka prisiminti kinišką „We-Chat“ aplikaciją, kuri į vieną sąsają sujungia dešimtis pačių įvairiausių sričių įmonių, leidžiančią vartotojui vienu ypu išsikviesti taksi, užsisakyti maisto, susitarti pas kirpyklą ir nusipirkti vaistų.
Iš šio pavyzdžio nesunku išvesti bendrą principą: kai centralizuotos platformos populiarumas pasiekia tam tikrą lygį, partnerystė su ja tampa savanoriška-privaloma smulkaus ir vidutinio verslo įmonėms – nerealu rasti panašią auditoriją kitur, o atimti tai nuo programos, kuri taip aiškiai dominuoja rinkoje, net mažiau tikroviška. Nenuostabu, kad plėtros perspektyva naudojant tokį modelį dažnai sukelia nepriklausomų kūrėjų ir mažų studijų baimę ir atmetimą. Čia beveik neįmanoma užimti aktyvios pozicijos ir dirbti tiesiogiai su publika, o galimos finansinės perspektyvos atrodo dviprasmiškai.
Ar atsiras ir vystysis tokios milžiniškos platformos? Greičiausiai taip, nors galbūt ir ne tokio didžiulio dydžio (norint užimti tokią didelę rinkos dalį, jos struktūroje reikia bent tam tikrų prielaidų). Tačiau apriboti savo supratimą apie ekosistemas tik jas, nesvarstant apie mažiau radikalią alternatyvą, yra labai pesimistiškas požiūris į dalykus.
Specializacijos modelis
Tai turbūt labiausiai prieštaringa iš visų mūsų nustatytų tipų. Jis glaudžiai susijęs su bendradarbiavimo modeliu, tačiau, mūsų nuomone, turi keletą reikšmingų skirtumų. Specializacijos modelis skirtas ir smulkiam bei vidutiniam verslui, taip pat skatina neapsiriboti savo ištekliais, o gauti naudos iš partnerių projektų, tačiau numato ribotą ir ne itin lankstų požiūrį į jų pasirinkimą.
Apie šią schemą galime kalbėti tada, kai įmonė integruoja kokį nors paruoštą trečiosios šalies sprendimą, leidžiantį gaminiui geriau veikti, visų pirma techniniu požiūriu. Dažnai šie sprendimai yra susiję su saugumo ar duomenų saugojimo problemomis. Paprasčiausius pasiuntinius čia taip pat galima įtraukti atsargiai, tačiau tai jau yra „pilka zona“ bendradarbiavimo sankirtoje – integraciją su tokiomis išvystomis sistemomis kaip „Trello“ ar „Slack“ jau galima laikyti ryšiu su visaverte ekosistema. Šią schemą vadiname specializacijos modeliu, nes įmonė iš tikrųjų perduoda tam tikras produkto funkcionalumo spragas užpildyti trečiajai šaliai.
Griežtai kalbant, tai atitinka mūsų pradinį ekosistemos apibrėžimą: sudėtinga kelių paslaugų struktūra, pagerinanti vartotojų gyvenimą (būtų blogiau, jei jie rizikuotų savo duomenimis arba negalėtų susisiekti su įmone internetu). Tačiau toks bendradarbiavimas nepakankamai praturtina vartotojo patirtį: kliento požiūriu sąveikaujama su viena paslauga (net jei į ją „investuojamos“ kelios pagalbinės) ir tenkina vieną poreikį, nors ir efektyviau. Taigi, kaip ir izoliuotumo modelis, specializacijos modelis apskritai siūlo pagrįstą idėją perduoti atskirus produkto komponentus iš išorės, tačiau jis neatitinka pačių ekosistemų kūrimo koncepcijos.
Bendradarbiavimo modelis
Tarkime, automobilio išlaidų sekimo aplikacijos kūrėjas su banku sudarė sutartį dėl duomenų bazės integravimo su paskolų pasiūlymais. Kol kas tai eilinė vienkartinė bendradarbiavimo patirtis. Vartotojai dėl to jaučiasi geriau: dabar dirbdami vieną užduotį (biudžeto sudarymą) jie gali iš karto padengti kitą, temiškai susijusį poreikį (ieškoti papildomų lėšų). Tada tas pats kūrėjas į aplikaciją integravo kitą trečiosios šalies paslaugą, kad praneštų automobilių savininkams apie jiems reikalingų paslaugų kainas ir akcijas degalinėje. Tuo pat metu jo partneris, autoserviso savininkas, pradėjo bendradarbiauti su automobilių prekybos salonu. Jei pažvelgsite į visą šį jungčių rinkinį kartu, pradeda formuotis sudėtingas „susietų“ paslaugų tinklas, kuriame žmogus gali išspręsti daugumą problemų, kylančių automobilio pirkimo ir priežiūros procese - kitaip tariant, maža ekosistema, turinti gerą potencialą.
Skirtingai nuo globalizacijos modelio, kuriame veikia centripetalinė jėga – įtakingas variklis, per save jungiantis vis daugiau dalyvių prie sistemos, bendradarbiavimo modelis susideda iš sudėtingų kryžminio partnerių bendradarbiavimo grandinių. Tokiose sistemose nuorodos pagal nutylėjimą yra lygios ir kiekvienos turimų nuorodų skaičius priklauso tik nuo komandos veiklos ir paslaugos specifikos. Padarėme išvadą, kad būtent tokia ekosistemos koncepcija įgauna pilniausią ir sveikiausią išraišką.
Kuo skiriasi bendradarbiavimo ekosistemos?
- Tai kelių rūšių paslaugų derinys. Tokiu atveju paslaugos gali priklausyti tai pačiai pramonės šakai arba skirtingoms. Tačiau jei sąlyginė ekosistema vienija partnerius, kurie siūlo praktiškai tą patį paslaugų rinkinį, tada prasmingiau kalbėti apie agregatoriaus platformą.
- Jie turi sudėtingą jungčių sistemą. Centrinės grandies, kuri paprastai vadinama ekosistemos varikliu, buvimas yra įmanomas, tačiau jei kiti sistemos dalyviai yra izoliuoti vienas nuo kito, mūsų nuomone, sistemos potencialas nėra tinkamai realizuotas. Kuo daugiau ryšių, tuo daugiau augimo taškų fiksuojama ir atskleidžiama.
- Jie suteikia sinergetinį efektą, tai yra pačią situaciją, kai visuma pasirodo didesnė už jos dalių sumą. Vartotojai turi galimybę vienu įėjimo tašku išspręsti kelias problemas arba patenkinti kelis poreikius. Reikėtų pabrėžti, kad sėkmingiausios ekosistemos yra iniciatyvios ir lanksčios: jos ne tik mato galimybes ir tikisi susidomėjimo, bet ir atkreipia į jas dėmesį, kai jų reikia.
- Jie (kaip matyti iš ankstesnės pastraipos) skatina abipusiai naudingą apsikeitimą vartotojo duomenimis, leidžiančius abiem pusėms subtiliau suprasti, ko klientas nori bet kuriuo momentu ir ką jam prasminga pasiūlyti.
- Jie žymiai supaprastina bet kokių susijusių programų techninį įgyvendinimą: asmeninės nuolaidos ir specialios paslaugų sąlygos „paprastiems“ vartotojams, kombinuotos lojalumo programos.
- Jie turi vidinį impulsą augti – bent jau nuo tam tikro vystymosi etapo. Tvirta vartotojų duomenų bazė, visa auditorija ir sėkmingos integracijos patirtis naudojant kontaktinių taškų analizę yra patrauklūs daugeliui įmonių. Kaip matėme iš savo patirties, po kelių sėkmingų integracijos atvejų pradeda formuotis nuolatinis domėjimasis ekosistema. Tačiau šis augimas turi ribą – bendradarbiavimo sistemos vystosi organiškai, nesiekiant monopolizuoti rinkos ar „sutriuškinti“ atskirų verslų.
Akivaizdu, kad šiame etape vargu ar įmanoma 100% tiksliai numatyti, kokio tipo ekosistemos bus paklausiausios. Visada yra galimybė, kad visi tipai ir toliau egzistuos lygiagrečiai, su skirtinga sėkme, arba mūsų laukia kiti, iš esmės nauji modeliai.
Ir vis dėlto, mūsų nuomone, bendradarbiavimo modelis yra arčiausiai natūralios ekosistemos esmės apibrėžimo, kai „kiekviena jos dalis padidina išlikimo galimybes dėl bendravimo su likusia ekosistemos dalimi ir tuo pačiu galimybę ekosistemos išlikimas didėja didėjant su ja susijusių gyvų būtybių organizmų skaičiui“, todėl turi daug sėkmės galimybių.
Kaip minėta aukščiau, pateikta koncepcija yra tik mūsų esamos situacijos vizija. Mums bus malonu išgirsti skaitytojų nuomones ir prognozes šia tema komentaruose.
Šaltinis: www.habr.com