Hi!
Mani sauc Aleksandrs, un es vadu IT izstrādi UBRD!
2017. gadā UBRD informācijas tehnoloģiju pakalpojumu attīstības centrā sapratām, ka ir pienācis laiks globālām pārmaiņām, pareizāk sakot, veiklām transformācijām. Intensīvas biznesa attīstības un straujas konkurences izaugsmes apstākļos finanšu tirgū divi gadi ir iespaidīgs periods. Tāpēc ir pienācis laiks apkopot projektu.
Grūtākais ir mainīt domāšanu un pamazām mainīt kultūru organizācijā, kur ierasts domāt: “Kas būs priekšnieks šajā komandā?”, “Priekšnieks labāk zina, kas mums jādara,” “ Mēs šeit strādājam 10 gadus un labāk pazīstam savus klientus.” , mēs zinām, kas viņiem ir vajadzīgs.
Agile transformācija var notikt tikai tad, kad mainās paši cilvēki.
Es vēlētos uzsvērt šādas galvenās bailes, kas neļauj cilvēkiem mainīties:
- Bailes zaudēt spēku un “epauletus”;
- Bailes kļūt uzņēmumam nevajadzīgam.
Uzsākot transformācijas ceļu, mēs izvēlējāmies pirmos “pieredzējušos trušus” - mazumtirdzniecības nodaļas darbiniekus. Pirmais solis bija neefektīvās IT struktūras pārveidošana. Izstrādājot struktūras mērķa koncepciju, mēs sākām veidot izstrādes komandas.
Arhitektūra mūsu bankā, tāpat kā daudzās citās, maigi izsakoties ir “miskaste”. Milzīgs skaits lietojumprogrammu un komponentu ir monolīti savstarpēji savienoti ar DB saiti, ir ESB kopne, taču tā nepilda paredzēto mērķi. Ir arī daži ABS.
Pirms Scrum komandu veidošanas radās jautājums: "Ap kā būtu jākomplektē komanda?" Jēdziens, ka skārdenē ir prece, protams, virmoja gaisā, bet vienkārši nebija sasniedzams. Pēc ilgām pārdomām mēs nolēmām, ka komanda ir jāsavāc ap virzienu vai segmentu. Piemēram, “Komandas kredīti”, kas attīsta kreditēšanu. Izlēmuši par to, mēs sākām nākt klajā ar mērķa lomu sastāvu un kompetenču kopumu, kas nepieciešams šīs jomas efektīvai attīstībai. Tāpat kā daudzi citi uzņēmumi, mēs ņēmām vērā visas lomas, izņemot Scrum Master - tajā laikā CIO bija gandrīz neiespējami izskaidrot, kāda ir šī brīnišķīgā cilvēka loma.
Rezultātā pēc izstrādes komandu izveides nepieciešamības izskaidrošanas mēs izveidojām trīs komandas:
- Kredīti
- Kārtis
- Pasīvās operācijas
Ar lomu komplektu:
- Attīstības vadītājs (tehniskais vadītājs)
- Р
- Analītiķis
- Testētājs
Nākamais solis bija noteikt, kā komanda strādās. Veicām veiklus treniņus visiem komandas dalībniekiem un sasēdinājām visus vienā telpā. Komandās nebija PO. Droši vien katrs, kurš veicis veiklu transformāciju, saprot, cik grūti ir izskaidrot PO lomu biznesam, un vēl grūtāk viņu nosēdināt blakus komandai un piešķirt autoritāti. Bet mēs “ienācām” šajās pārmaiņās ar to, kas mums bija.
Tā kā kreditēšanas procesos un pārējā mazumtirdzniecības biznesā bija iesaistīts tik daudz pieteikumu, mēs sākām domāt, kurš varētu būt piemērots šīm lomām? Viena tehnoloģiju kaudzes izstrādātājs, un tad tu paskaties - un tev vajag citas tehnoloģiju kaudzes izstrādātāju! Un tagad esi atradis vajadzīgos, bet svarīga ir arī darbinieka vēlme, un ir diezgan grūti piespiest cilvēku strādāt tur, kur viņam nepatīk.
Izanalizējot kreditēšanas biznesa procesa darbu un ilgām sarunām ar kolēģiem, beidzot atradām vidusceļu! Tā radās trīs izstrādes komandas.
Ko tālāk?
Cilvēki sāka dalīties tajos, kuri vēlas mainīties, un tajos, kuri negrib. Visi ir pieraduši strādāt apstākļos “viņi man radīja problēmu, es to izdarīju, liec mani mierā”, taču komandas darbs to nenozīmē. Bet mēs atrisinājām arī šo problēmu. Kopumā izmaiņu laikā pamet 8 no 150 cilvēkiem!
Tad sākās jautrība. Mūsu starpkomponentu komandas sāka sevi attīstīt. Piemēram, ir uzdevums, kura veikšanai jābūt prasmēm CRM izstrādātāja jomā. Viņš ir komandā, bet ir viens. Ir arī Oracle izstrādātājs. Ko darīt, ja CRM ir jāatrisina 2 vai 3 uzdevumi? Māciet viens otru! Puiši sāka nodot savas kompetences viens otram, un komanda paplašināja savas iespējas, samazinot atkarību no viena spēcīga speciālista (starp citu, jebkurā uzņēmumā ir supervīri, kuri zina visu un nevienam nestāsta).
Šodien esam apvienojuši 13 izstrādes komandas visām biznesa un pakalpojumu attīstības jomām. Mēs turpinām savu veiklo transformāciju un sasniedzam jaunu līmeni. Tas prasīs jaunas izmaiņas. Mēs pārveidosim komandas un arhitektūru, kā arī attīstīsim kompetences.
Mūsu gala mērķis: ātri reaģēt uz produktu izmaiņām, ātri ieviest tirgū jaunas iespējas un uzlabot bankas pakalpojumus!
Avots: www.habr.com