ProHoster > Blogs > Administrācija > "Mēs viens otram uzticamies. Piemēram, mums vispār nav alguā€ ā€“ gara intervija ar Peopleware autoru Timu Listeru

"Mēs viens otram uzticamies. Piemēram, mums vispār nav alguā€ ā€“ gara intervija ar Peopleware autoru Timu Listeru

"Mēs viens otram uzticamies. Piemēram, mums vispār nav alguā€ ā€“ gara intervija ar Peopleware autoru Timu Listeru

Tims Listers - grāmatu līdzautors

  • "Cilvēciskais faktors. VeiksmÄ«gi projekti un komandas" (oriÄ£inālā grāmata saucas "Peopleware")
  • "Valsis ar lāčiem: riska pārvaldÄ«ba programmatÅ«ras projektos"
  • ā€œAdrenalÄ«na pārņemts un modeļu zombēts. Projekta komandu uzvedÄ«bas modeļi"

Visas Ŕīs grāmatas ir savas jomas klasikas un ir rakstÄ«tas kopā ar kolēģiem Atlantijas sistēmu Ä£ilde. Krievijā viņa kolēģi ir slavenākie - Toms Demarko Šø Pēteris HruÅ”ka, kurÅ” arÄ« uzrakstÄ«jis daudzus slavenus darbus.

Timam ir 40 gadu pieredze programmatÅ«ras izstrādē; 1975. gadā (neviens no tiem, kas uzrakstÄ«ja Å”o habrapostu, nav dzimis Å”ogad) Tims jau bija Yourdon Inc izpildviceprezidents. Tagad viņŔ pavada savu laiku, konsultējot, mācot un rakstot, laiku pa laikam apmeklējot ar atskaitēm konferences visā pasaulē.

Mēs veicām interviju ar Timu Listeru speciāli Habram. ViņŔ atklās DevOops 2019 konferenci, un mums ir daudz jautājumu par grāmatām un daudz ko citu. Interviju vada Mihails Družinins un Oļegs Čiruhins no konferences programmas komitejas.

Maikls: Vai varat pateikt dažus vārdus par to, ko jūs paŔlaik darāt?

Tims: Es esmu Atlantijas sistēmu Ä£ildes vadÄ«tājs. Ä¢ildē esam seÅ”i cilvēki, mēs sevi saucam par direktoriem. TrÄ«s ASV un trÄ«s Eiropā - tāpēc Ä£ildi sauc par Atlantijas okeānu. Mēs esam kopā tik daudzus gadus, ka tos vienkārÅ”i nevar saskaitÄ«t. Mums visiem ir savas specialitātes. Es strādāju ar klientiem pēdējo desmit gadu laikā vai ilgāk. Manos projektos ietilpst ne tikai vadÄ«ba, bet arÄ« prasÄ«bu noteikÅ”ana, projektu plānoÅ”ana un izvērtÄ“Å”ana. Å Ä·iet, ka slikti iesāktie projekti parasti slikti beidzas. Tāpēc ir vērts pārliecināties, ka visas aktivitātes tieŔām ir pārdomātas un saskaņotas, veidotāju idejas apvienotas. Ir vērts padomāt par to, ko jÅ«s darāt un kāpēc. Kādas stratēģijas izmantot, lai projektu pabeigtu.

Daudzus gadus konsultēju klientus dažādos veidos. Interesants piemērs ir uzņēmums, kas ražo robotus ceļu un gūžu operācijām. Ķirurgs nedarbojas pilnÄ«gi patstāvÄ«gi, bet izmanto robotu. DroŔība Å”eit, atklāti sakot, ir svarÄ«ga. Bet, kad mēģināsi pārrunāt prasÄ«bas ar cilvēkiem, kuri ir vērsti uz problēmu risināŔanu... IzklausÄ«sies dÄ«vaini, bet ASV ir FDA (Federālā zāļu pārvalde), kas licencē tādus produktus kā Å”ie roboti. Pirms kaut ko pārdodat un lietojat dzÄ«viem cilvēkiem, jums ir jāsaņem licence. Viens no nosacÄ«jumiem ir parādÄ«t savas prasÄ«bas, kādi ir testi, kā pārbaudÄ«jāt, kādi ir testa rezultāti. Ja mainÄ«siet prasÄ«bas, jums atkal un atkal ir jāiziet cauri Å”im milzÄ«gajam testÄ“Å”anas procesam. MÅ«su klientiem izdevās savās prasÄ«bās iekļaut aplikāciju vizuālo noformējumu. Viņiem bija ekrānuzņēmumi tieÅ”i kā daļa no prasÄ«bām. Mums tie ir jāizvelk un jāpaskaidro, ka lielākoties visas Ŕīs programmas neko nezina par ceļiem un gurniem, visām Ŕīm lietām ar kameru utt. Mums ir jāpārraksta prasÄ«bu dokumenti, lai tie nekad nemainÄ«tos, ja vien nemainās daži patieŔām svarÄ«gi pamatnosacÄ«jumi. Ja vizuālais noformējums nav prasÄ«bās, produkta atjaunināŔana bÅ«s daudz ātrāka. MÅ«su darbs ir atrast tos elementus, kas attiecas uz ceļgalu, gūžu, muguras operācijām, izvilkt tos atseviŔķos dokumentos un pateikt, ka tās bÅ«s pamatprasÄ«bas. Izveidosim izolētu prasÄ«bu grupu par ceļa operācijām. Tas ļaus mums izveidot stabilāku prasÄ«bu kopumu. Mēs runāsim par visu produktu lÄ«niju, nevis par konkrētiem robotiem.

Tika paveikts liels darbs, taču viņi tik un tā nokļuva vietās, kur iepriekÅ” pavadÄ«ja nedēļas un mēneÅ”us ilgus atkārtotus testus bez jēgas un vajadzÄ«bas, jo viņu uz papÄ«ra aprakstÄ«tās prasÄ«bas nesakrita ar reālajām prasÄ«bām, kurām sistēmas tika bÅ«vētas. FDA viņiem katru reizi teica: jÅ«su prasÄ«bas ir mainÄ«juŔās, tagad jums viss ir jāpārbauda no nulles. Visa produkta pilnÄ«gas atkārtotas pārbaudes nogalināja uzņēmumu.

Tātad ir tik brÄ«niŔķīgi uzdevumi, kad atrodaties kaut kā interesanta paŔā sākumā, un paÅ”as pirmās darbÄ«bas nosaka tālākos spēles noteikumus. Ja pārliecināsities, ka Ŕī agrÄ«nā darbÄ«ba sāk darboties labi gan no vadÄ«bas, gan no tehniskā viedokļa, pastāv iespēja, ka beigsies ar lielisku projektu. Bet, ja Ŕī daļa ir nogājusi no sliedēm un kaut kur nogājusi greizi, ja jÅ«s nevarat atrast fundamentālās vienoÅ”anās... nē, tas nenozÄ«mē, ka jÅ«su projekts noteikti neizdosies. Bet jÅ«s vairs nevarēsit teikt: "Mums izdevās lieliski, mēs visu izdarÄ«jām patieŔām efektÄ«vi." Å Ä«s ir lietas, ko es daru, sazinoties ar klientiem.

Maikls: Tas ir, jūs uzsākat projektus, veicat kaut kādu startu un pārbaudāt, vai sliedes virzās pareizajā virzienā?

Tims: Mums ir arÄ« idejas, kā salikt kopā visus puzles gabaliņus: kādas prasmes mums vajadzÄ«gas, kad tieÅ”i tās ir vajadzÄ«gas, kāds izskatās komandas kodols un citas tik fundamentālas lietas. Vai mums ir vajadzÄ«gi pilnas slodzes darbinieki vai varam pieņemt darbā kādu uz nepilnu slodzi? PlānoÅ”ana, vadÄ«Å”ana. Tādi jautājumi kā: Kas ir vissvarÄ«gākais Å”im konkrētajam projektam? Kā to panākt? Ko mēs zinām par Å”o produktu vai projektu, kādi ir riski un kur slēpjas nezināmais, kā mēs ar to visu tiksim galā? Protams, Å”ajā brÄ«dÄ« kāds sāk kliegt ā€œKas par veiklo?!ā€ Labi, jÅ«s visi esat elastÄ«gi, bet ko tad? Kā Ä«sti izskatās projekts, kā jÅ«s gatavojaties to Ä«stenot tā, lai tas atbilstu projektam? JÅ«s nevarat vienkārÅ”i teikt, ka "mÅ«su pieeja attiecas uz jebko, mēs esam Scrum komanda!" Tas ir muļķības un muļķības. Kur tu dosies tālāk, kāpēc tam vajadzētu darboties, kur ir jēga? Es mācu saviem klientiem domāt par visiem Å”iem jautājumiem.

19 gadi veikls

Maikls: Agilā cilvēki bieži cenÅ”as neko nedefinēt iepriekÅ”, bet pieņemt lēmumus pēc iespējas vēlāk, sakot: mēs esam pārāk lieli, es nedomāŔu par kopējo arhitektÅ«ru. Es nedomāŔu par daudzām citām lietām, tā vietā es piegādāŔu klientam kaut ko, kas darbojas.

Tims: Es domāju, ka veiklās metodikas, sākot ar Veikls manifests 2001. gadā atvēra nozarei acis. Bet, no otras puses, nekas nav ideāls. Es esmu par iteratÄ«vu attÄ«stÄ«bu. Lielākajā daļā projektu iterācijai ir liela jēga. Bet jautājums, par kuru jums ir jādomā, ir Ŕāds: cik ilgi produkts ir beidzies un tiek lietots? Vai tas ir produkts, kas kalpos seÅ”us mēneÅ”us, pirms tas tiks aizstāts ar kaut ko citu? Vai arÄ« tas ir produkts, kas darbosies daudzus, daudzus gadus? Vārdus, protams, nesaukÅ”u, bet... Ņujorkā un tās finanÅ”u sabiedrÄ«bā fundamentālākās sistēmas ir ļoti vecas. Tas ir pārsteidzoÅ”s. JÅ«s skatāties uz tiem un domājat, ja vien jÅ«s varētu atgriezties laikā, uz 1994. gadu, un pateikt izstrādātājiem: "Es nācu no nākotnes, no 2019. gada. VienkārÅ”i attÄ«stiet Å”o sistēmu tik ilgi, cik nepiecieÅ”ams. Padariet to paplaÅ”ināmu, domājiet par arhitektÅ«ru. Pēc tam tas tiks uzlabots vairāk nekā divdesmit piecus gadus. Ja aizkavēsi attÄ«stÄ«bu nedaudz ilgāk, lielajā shēmā neviens to nepamanÄ«s! AplÄ“Å”ot lietas ilgtermiņā, jums jāapsver, cik tas kopumā maksās. Dažreiz labi izstrādāta arhitektÅ«ra patieŔām ir tā vērta, un dažreiz tā nav. Mums jāpaskatās apkārt un jāpajautā sev: vai esam pareizā situācijā Ŕādam lēmumam?

Tātad tāda ideja kā ā€œMēs esam par veiklÄ«bu, klients pats mums pateiks, ko viņŔ vēlas iegÅ«tā€ - tā ir super naiva. Klienti pat nezina, ko viņi vēlas, un vēl jo vairāk viņi nezina, ko viņi varētu iegÅ«t. Daži cilvēki kā argumentus sāks minēt vēsturiskus piemērus, es to jau esmu redzējis. Bet tehniski progresÄ«vi cilvēki parasti tā nesaka. Viņi saka: ā€œIr 2019. gads, Ŕīs ir mÅ«su iespējas, un mēs varam pilnÄ«bā mainÄ«t to, kā mēs skatāmies uz Ŕīm lietām!ā€ Tā vietā, lai atdarinātu esoÅ”os risinājumus, padarÄ«tu tos mazliet skaistākus un Ä·emmētākus, dažreiz jums ir jāiziet un jāsaka: "Izgudrosim pilnÄ«bā no jauna, ko mēs Å”eit cenÅ”amies darÄ«t!"

Un es nedomāju, ka lielākā daļa klientu var tā domāt par problēmu. Viņi redz tikai to, kas viņiem jau ir, tas arÄ« viss. Pēc tam viņi nāk ar lÅ«gumiem, piemēram, ā€œpadarÄ«sim to mazliet vienkārŔākuā€ vai citu, ko viņi parasti saka. Bet mēs neesam viesmīļi vai viesmÄ«les, tāpēc varam pieņemt pasÅ«tÄ«jumu, lai cik stulbi tas izrādÄ«tos un pēc tam cept virtuvē. Mēs esam viņu ceļveži. Mums ir jāatver viņiem acis un jāsaka: hei, mums Å”eit ir jaunas iespējas! Vai jÅ«s saprotat, ka mēs patieŔām varam mainÄ«t veidu, kā Ŕī jÅ«su biznesa daļa tiek veikta? Viena no Agile problēmām ir tā, ka tas novērÅ” apziņu par to, kas ir iespēja, kas ir problēma, kas mums vispār jādara, kādas pieejamās tehnoloÄ£ijas ir vislabāk piemērotas Å”ai konkrētajai situācijai.

VarbÅ«t es esmu pārāk skeptisks: veiklajā kopienā notiek daudz brÄ«niŔķīgu lietu. Bet man ir problēma, ka tā vietā, lai definētu projektu, cilvēki sāk atmest rokas. Es te jautātu - ko mēs darām, kā mēs to darÄ«sim? Un kaut kā maÄ£iski vienmēr izrādās, ka klientam vajadzētu zināt labāk par visiem. Taču klients vislabāk zina tikai tad, kad izvēlas no kāda jau uzbÅ«vētām lietām. Ja vēlos iegādāties auto un zinu sava Ä£imenes budžeta lielumu, tad ātri piemeklÄ“Å”u savam dzÄ«vesveidam atbilstoÅ”u auto. Å eit es visu zinu labāk par visiem! Bet, lÅ«dzu, ņemiet vērā, ka kāds jau ir izgatavojis automaŔīnas. Man nav ne jausmas, kā izgudrot jaunu automaŔīnu, es neesmu eksperts. Veidojot pasÅ«tÄ«juma vai Ä«paÅ”us produktus, jāņem vērā klienta balss, taču tā vairs nav vienÄ«gā balss.

Oļegs: JÅ«s pieminējāt Agile manifestu. Vai mums tas ir kaut kā jāatjaunina vai jāpārskata, ņemot vērā mÅ«sdienu izpratni par Å”o jautājumu?

Tims: Es viņam nepieskartos. Manuprāt, tas ir lielisks vēsturisks dokuments. Es domāju, viņŔ ir tāds, kāds viņŔ ir. Viņam paliek 19 gadi, viņŔ ir vecs, bet savā laikā viņŔ izdarÄ«ja revolÅ«ciju. Viņam labi izdevās tas, ka viņŔ izraisÄ«ja reakciju un cilvēki sāka par viņu čukstēt. JÅ«s, visticamāk, 2001. gadā vēl nestrādājāt nozarē, bet tad visi strādāja pēc procesiem. ProgrammatÅ«ras inženierijas institÅ«ts, pieci programmatÅ«ras pilnÄ«bas modeļa (CMMI) lÄ«meņi. Es nezinu, vai Ŕādas senatnes leÄ£endas jums kaut ko stāsta, bet tad tas bija izrāviens. Sākumā cilvēki uzskatÄ«ja, ka, pareizi uzstādot procesus, problēmas paÅ”as pazudÄ«s. Un tad nāk Manifests un saka: "Nē, nē, nē - mēs balstÄ«simies uz cilvēkiem, nevis procesiem." Mēs esam programmatÅ«ras izstrādes meistari. Mēs saprotam, ka ideāls process ir mirāža; tas nenotiek. Projektos ir pārāk daudz savdabÄ«guma, idejai par vienu ideālu procesu visiem projektiem nav nekādas jēgas. Problēmas ir pārāk sarežģītas, lai apgalvotu, ka visam ir tikai viens risinājums (sveiki, nirvāna).

Es nedomāju skatÄ«ties nākotnē, bet teikÅ”u, ka tagad cilvēki ir sākuÅ”i vairāk domāt par projektiem. Es domāju, ka Agile Manifests ļoti labi spēj izlēkt un pateikt: ā€œHei! JÅ«s esat uz kuÄ£a, un jÅ«s pats vadāt Å”o kuÄ£i. Jums bÅ«s jāpieņem lēmums ā€“ mēs neieteiksim universālu recepti visām situācijām. JÅ«s esat kuÄ£a apkalpe, un, ja esat pietiekami labs, varat atrast ceļu uz mērÄ·i. Bija citi kuÄ£i pirms jums, un bÅ«s citi kuÄ£i pēc jums, bet tomēr savā ziņā jÅ«su ceļojums ir unikāls. Kaut kas tamlÄ«dzÄ«gs! Tas ir domāŔanas veids. Man nav nekas jauns zem saules, cilvēki ir kuÄ£ojuÅ”i jau iepriekÅ” un brauks arÄ« turpmāk, bet tev Å”is ir tavs galvenais ceļojums, un es nepateikÅ”u, kas tieÅ”i ar tevi notiks. Tev ir jābÅ«t saskaņota darba iemaņām komandā, un, ja tās patieŔām ir, viss izdosies un nokļūsi tur, kur vēlējies.

Peopleware: 30 gadus vēlāk

Oļegs: Vai Peopleware bija revolūcija, kā arī manifests?

Tims: Peopleware... Mēs ar Tomu rakstÄ«jām Å”o grāmatu, bet mēs nedomājām, ka tas notiks Ŕādi. Kaut kā tas sasaucās ar daudzu cilvēku idejām. Å Ä« bija pirmā grāmata, kurā teikts: programmatÅ«ras izstrāde ir ļoti daudz cilvēku prasÄ«ga darbÄ«ba. Neskatoties uz mÅ«su tehnisko raksturu, mēs esam arÄ« cilvēku kopiena, kas veido kaut ko lielu, pat milzÄ«gu, ļoti sarežģītu. Neviens nevar radÄ«t tādas lietas viens pats, vai ne? Tātad ideja par "komandu" kļuva ļoti svarÄ«ga. Un ne tikai no vadÄ«bas viedokļa, bet arÄ« tehniskajiem cilvēkiem, kuri sanāca kopā, lai atrisinātu patieŔām sarežģītas dziļas problēmas ar nezināmo gÅ«zmu. Man personÄ«gi tas ir bijis milzÄ«gs intelekta pārbaudÄ«jums visas manas karjeras laikā. Un Å”eit jums ir jāspēj pateikt: jā, Ŕī problēma ir vairāk nekā es varu tikt galā vienatnē, bet kopā mēs varam atrast elegantu risinājumu, ar kuru varam lepoties. Un es domāju, ka Ŕī ideja izraisÄ«ja vislielāko rezonansi. Doma, ka daļu laika strādājam paÅ”i, daļu laika kā daļa no grupas, un bieži vien lēmumu pieņem grupa. Grupu problēmu risināŔana ātri ir kļuvusi par svarÄ«gu sarežģītu projektu iezÄ«mi.

Neskatoties uz to, ka Tims ir uzstājies ar ļoti daudzām sarunām, ļoti maz no tām tiek ievietotas vietnē YouTube. JÅ«s varat apskatÄ«t ziņojumu ā€œThe Return of Peoplewareā€ no 2007. gada. Kvalitāte, protams, atstāj daudz ko vēlēties.

Maikls: Vai pēdējo 30 gadu laikā kopÅ” grāmatas izdoÅ”anas kaut kas ir mainÄ«jies?

Tims: To var aplÅ«kot no dažādiem leņķiem. SocioloÄ£iski runājot... kādreiz, vienkārŔākos laikos, jÅ«s ar savu komandu sēdējāt vienā kabinetā. JÅ«s varētu bÅ«t tuvu katru dienu, kopā dzert kafiju un apspriest darbu. Patiesi ir mainÄ«jies tas, ka komandas tagad var sadalÄ«t Ä£eogrāfiski, dažādās valstÄ«s un laika zonās, taču tās joprojām strādā pie vienas un tās paÅ”as problēmas, un tas rada jaunu sarežģītÄ«bas lÄ«meni. Tas var izklausÄ«ties vecskolā, taču nekas nelÄ«dzinās aci pret aci, kur jÅ«s visi esat kopā, strādājat kopā un varat pieiet pie kolēģa un pateikt: paskaties, ko es atklāju, kā jums tas patÄ«k? Sarunas klātienē nodroÅ”ina ātru veidu, kā pāriet uz neformālu saziņu, un, manuprāt, tai vajadzētu patikt arÄ« veiklajiem entuziastiem. Un es arÄ« uztraucos, jo patiesÄ«bā pasaule ir izrādÄ«jusies ļoti maza, un tagad tas viss ir pārklāts ar sadalÄ«tām komandām, un tas viss ir ļoti sarežģīti.

Mēs visi dzīvojam DevOps

Maikls: Pat no konferences programmas komitejas viedokļa mums ir cilvēki Kalifornijā, Ņujorkā, Eiropā, Krievijā... SingapÅ«rā vēl neviena nav. Ä¢eogrāfijas atŔķirÄ«bas ir diezgan lielas, un cilvēki sāk izklÄ«st vēl vairāk. Ja mēs runājam par attÄ«stÄ«bu, vai varat pastāstÄ«t vairāk par devops un barjeru nojaukÅ”anu starp komandām? Ir tāds jēdziens, ka visi sēž savos bunkuros, un tagad bunkuri brÅ«k, ko jÅ«s domājat par Å”o analoÄ£iju?

Tims: Man Ŕķiet, ka, ņemot vērā jaunākos tehnoloÄ£iskos sasniegumus, devops ir ļoti svarÄ«gs. IepriekÅ” jums bija izstrādātāju un administratoru komandas, viņi strādāja, strādāja, strādāja, un kādā brÄ«dÄ« parādÄ«jās lieta, ar kuru jÅ«s varat nākt pie administratoriem un izlaist to ražoÅ”anai. Un te sākās saruna par bunkuru, jo admini ir kaut kādi sabiedrotie, vismaz ne ienaidnieki, bet tu ar viņiem runāji tikai tad, kad viss bija gatavs iet uz ražoÅ”anu. Vai jÅ«s piegājāt pie viņiem ar kaut ko un teicāt: paskatieties, kāda mums ir aplikācija, bet vai jÅ«s varētu Å”o aplikāciju izlaist? Un tagad visa piegādes koncepcija ir mainÄ«jusies uz labo pusi. Es domāju, ka bija doma, ka jÅ«s varētu ātri Ä«stenot izmaiņas. Mēs varam atjaunināt produktus lidojuma laikā. Es vienmēr smaidu, kad manā klēpjdatorā uznirst Firefox un saka: ā€œHei, mēs esam atjauninājuÅ”i jÅ«su Firefox fonā, un, tiklÄ«dz jums bÅ«s kāda mirkļa iespēja, noklikŔķināt Å”eit, un mēs jums parādÄ«sim jaunāko versiju. Un es atbildēju: "Ak, jā, mazulÄ«t!" Kamēr es gulēju, viņi strādāja pie jaunas versijas piegādes tieÅ”i manā datorā. Tas ir brÄ«niŔķīgi, neticami.

Bet Å”eit ir grÅ«tÄ«bas: jums ir Ŕī funkcija, atjauninot programmatÅ«ru, taču cilvēku integrÄ“Å”ana ir daudz grÅ«tāka. Tas, ko es vēlos paust DevOops galvenajā uzrunā, ir tas, ka mums tagad ir daudz vairāk spēlētāju nekā jebkad agrāk. Ja padomā tikai par visiem, kas ir iesaistÄ«ti tikai vienā komandāā€¦. JÅ«s domājāt par to kā par komandu, un tas ir daudz vairāk nekā tikai programmētāju komanda. Tie ir testētāji, projektu vadÄ«tāji un daudzi citi cilvēki. Un katram ir savs uzskats par pasauli. Produktu vadÄ«tāji ir pilnÄ«gi atŔķirÄ«gi no projektu vadÄ«tājiem. Administratoriem ir savi uzdevumi. Par diezgan sarežģītu problēmu kļūst visu dalÄ«bnieku koordinÄ“Å”ana, lai turpinātu bÅ«t lietas kursā par notiekoÅ”o un nekļūtu traki. Ir nepiecieÅ”ams nodalÄ«t grupas uzdevumus un uzdevumus, kas attiecas uz visiem. Tas ir ļoti grÅ«ts uzdevums. No otras puses, manuprāt, tas viss ir daudz labāk, nekā tas bija pirms daudziem gadiem. Tas ir tieÅ”i tas ceļŔ, pa kuru cilvēki aug un mācās pareizi uzvesties. Veicot integrāciju, jÅ«s saprotat, ka pagrÄ«des attÄ«stÄ«bai nevajadzētu bÅ«t, lai paŔā pēdējā brÄ«dÄ« programmatÅ«ra neizrāptos ārā kā domkrats: piemēram, paskatieties, ko mēs Å”eit darÄ«jām! Ideja ir tāda, ka jÅ«s varēsit veikt integrāciju un attÄ«stÄ«bu, un beigās jÅ«s kārtÄ«gi un iteratÄ«vi izrullēsit. Tas viss man nozÄ«mē ļoti daudz. Tas ļauj radÄ«t lielāku vērtÄ«bu sistēmas lietotājiem un jÅ«su klientam.

Maikls: Visa devops ideja ir nodroÅ”ināt nozÄ«mÄ«gus notikumus pēc iespējas agrāk. Es redzu, ka pasaule ir sākusi paātrināties arvien vairāk. Kā pielāgoties Ŕādiem paātrinājumiem? Pirms desmit gadiem tāda nebija!

Tims: Protams, visi vēlas arvien vairāk funkcionalitātes. Nav nepiecieÅ”ams pārvietoties, vienkārÅ”i sakrājiet vairāk. Dažreiz jums pat ir jāpalēninās lÄ«dz nākamajam pakāpeniskajam atjauninājumam, lai sniegtu kaut ko noderÄ«gu ā€” un tas ir pilnÄ«gi normāli.

Ideja, ka vajag skriet, skriet, skriet nav tā labākā. Maz ticams, ka kāds tā vēlas dzÄ«vot savu dzÄ«vi. Es vēlētos, lai piegādes ritms noteiktu projekta ritmu. Ja jÅ«s vienkārÅ”i veidojat mazu, salÄ«dzinoÅ”i bezjēdzÄ«gu lietu straumi, tam visam nav nozÄ«mes. Tā vietā, lai bezrÅ«pÄ«gi mēģinātu atbrÄ«vot lietas pēc iespējas agrāk, ir vērts apspriest stratēģiju ar vadoÅ”ajiem izstrādātājiem un produktu un projektu vadÄ«tājiem. Vai tam vispār ir jēga?

Raksti un antiraksti

Oļegs: JÅ«s parasti runājat par modeļiem un antirakstiem, un tā ir atŔķirÄ«ba starp projektu dzÄ«vi un nāvi. Un tagad mÅ«su dzÄ«vēs ieplÅ«st devops. Vai tam ir kāds no saviem modeļiem un pretrakstiem, kas var iznÄ«cināt projektu uz vietas?

Tims: Raksti un anti-raksti notiek visu laiku. Par ko runāt. Nu, ir Ŕī lieta, ko mēs saucam par "spÄ«dÄ«gām lietām". Cilvēkiem ļoti, ļoti patÄ«k jaunas tehnoloÄ£ijas. Viņus vienkārÅ”i apbur visu, kas izskatās forÅ”s un stilÄ«gs, spÄ«dums, un viņi pārstāj uzdot jautājumus: vai tas vispār ir vajadzÄ«gs? Ko mēs sasniegsim? Vai Ŕī lieta ir uzticama, vai tai ir kāda jēga? Es bieži redzu cilvēkus, tā sakot, tehnoloÄ£iju progresÄ«vākos. Viņus hipnotizē tas, kas notiek pasaulē. Bet, ja paskatās uzmanÄ«gāk, ar ko viņi noder noderÄ«gu lietu, bieži vien vienkārÅ”i nav nekā noderÄ«ga!

Tikko ar biedriem pārrunājām, ka Å”ogad ir jubilejas gads, piecdesmit gadi kopÅ” cilvēku nolaiÅ”anās uz Mēness. Tas notika 1969. gadā. TehnoloÄ£ija, kas palÄ«dzēja cilvēkiem tur nokļūt, nav pat 1969. gada tehnoloÄ£ija, bet drÄ«zāk 1960. vai 62. gada tehnoloÄ£ija, jo NASA vēlējās izmantot tikai to, kam bija labi pierādÄ«jumi par uzticamÄ«bu. Un tā tu paskaties uz to un saproti ā€“ jā, un tie bija patiesi! Tagad, nē, nē, bet jums rodas problēmas ar tehnoloÄ£ijām vienkārÅ”i tāpēc, ka viss ir pārāk stipri spiests, pārdots no visām plaisām. Cilvēki no visur kliedz: "Re, kas par lietu, Ŕī ir jaunākā lieta, skaistākā lieta pasaulē, piemērota pilnÄ«gi visiem!" Nu lÅ«k... parasti tas viss izrādās tikai māneklis, un tad tas viss ir jāizmet. VarbÅ«t tas viss ir tāpēc, ka esmu jau vecs vÄ«rs un uz tādām lietām raugos ar lielu skepsi, kad cilvēki izskrien un saka, ka ir atraduÅ”i vienÄ«go, pareizāko veidu, kā radÄ«t labākās tehnoloÄ£ijas. Å ajā brÄ«dÄ« manÄ« pamostas balss, kas saka: "Kāds haoss!"

Maikls: PatieŔām, cik bieži mēs esam dzirdējuÅ”i par nākamo sudraba lodi?

Tims: TieÅ”i tā, un tā ir ierastā lietu gaita! Piemēram... Ŕķiet, ka tas jau ir kļuvis par joku visā pasaulē, bet Å”eit cilvēki bieži runā par blokķēdes tehnoloÄ£iju. Un tiem patiesÄ«bā ir jēga noteiktās situācijās! Ja jums patieŔām ir nepiecieÅ”ami ticami pierādÄ«jumi par notikumiem, ka sistēma darbojas un ka neviens mÅ«s nav maldinājis, ja jums ir droŔības problēmas un viss, kas ir sajaukts, blokķēdei ir jēga. Bet, kad viņi saka, ka Blockchain tagad slaucÄ«s visu pasauli, aizslaucot visu savā ceļā? Sapņojiet vairāk! Å Ä« ir ļoti dārga un sarežģīta tehnoloÄ£ija. Tehniski sarežģīta un laikietilpÄ«ga. Tai skaitā tÄ«ri algoritmiski, katru reizi, kad ir jāpārrēķina matemātika, ar mazākajām izmaiņām... un Ŕī ir lieliska ideja - bet tikai noteiktiem gadÄ«jumiem. Visa mana dzÄ«ve un karjera ir bijusi par to: interesantas idejas ļoti specifiskās situācijās. Ir ļoti svarÄ«gi precÄ«zi saprast, kāda ir jÅ«su situācija.

Maikls: Jā, galvenais "dzÄ«ves, visuma un visa jautājums": vai Ŕī tehnoloÄ£ija vai pieeja ir piemērota jÅ«su situācijai vai nē?

Tims: Å o jautājumu jau var apspriest ar tehnoloÄ£iju grupu. VarbÅ«t pat atvest kādu konsultantu. Paskaties uz projektu un saproti ā€“ vai tagad kaut ko darÄ«sim pareizi un lietderÄ«gi, labāk nekā lÄ«dz Å”im? VarbÅ«t derēs, varbÅ«t nē. Bet pats galvenais, nepieņemiet Ŕādu lēmumu pēc noklusējuma, vienkārÅ”i tāpēc, ka kāds izpļāpājās: ā€œMums ļoti nepiecieÅ”ama blokķēde! Es tikko lidmaŔīnā izlasÄ«ju par viņu žurnālā! Nopietni? Tas pat nav smieklÄ«gi.

Mītiskais "devops inženieris"

Oļegs: Tagad visi ievieÅ” devops. Kāds internetā lasa par devops, un rÄ«t darbā pieņemÅ”anas vietnē parādās vēl viena vakance. "devops inženieris". Å eit es vēlos pievērst jÅ«su uzmanÄ«bu: vai, jÅ«suprāt, Å”im terminam ā€œdevops inženierisā€ ir tiesÄ«bas uz dzÄ«vÄ«bu? Pastāv uzskats, ka devops ir kultÅ«ra, un Å”eit kaut kas nesakrÄ«t.

Tims: Tik-tā. Ä»aujiet viņiem nekavējoties sniegt kādu Ŕī termina skaidrojumu. Kaut kas, lai padarÄ«tu to unikālu. Kamēr viņi nepierādÄ«s, ka aiz Ŕādas vakances slēpjas kāda unikāla prasmju kombinācija, es to nepirkÅ”u! Es domāju, mums ir amata nosaukums "devops inženieris", interesants nosaukums, jā, kas tālāk? Amatu nosaukumi parasti ir ļoti interesanta lieta. Teiksim ā€œizstrādātājsā€ ā€” kas tas vispār ir? Dažādas organizācijas nozÄ«mē pilnÄ«gi dažādas lietas. Dažos uzņēmumos augstas kvalitātes programmētāji raksta testus, kuriem ir lielāka jēga nekā testiem, ko rakstÄ«juÅ”i Ä«paÅ”i profesionāli testētāji citos uzņēmumos. Nu ko, viņi tagad ir programmētāji vai testētāji?

Jā, mums ir amatu nosaukumi, taču, ja pietiekami ilgi uzdodat jautājumus, galu galā izrādās, ka mēs visi esam problēmu risinātāji. Mēs esam risinājumu meklētāji, un dažiem ir dažas tehniskās prasmes, bet dažiem ir atŔķirÄ«gas. Ja dzÄ«vojat vidē, kurā ir iekļuvis DevOps, jÅ«s nodarbojaties ar izstrādes un administrÄ“Å”anas integrāciju, un Å”ai darbÄ«bai ir kāds diezgan svarÄ«gs mērÄ·is. Bet, ja jums jautā, ar ko tieÅ”i jÅ«s nodarbojaties un par ko esat atbildÄ«gs, izrādās, ka cilvēki ar visām Ŕīm lietām ir nodarbojuÅ”ies no neatminamiem laikiem. ā€œEs esmu atbildÄ«gs par arhitektÅ«ruā€, ā€œEs esmu atbildÄ«gs par datu bāzēmā€ un tā tālāk, vienalga, redzat - tas viss bija pirms ā€œdevopsā€.

Kad kāds man saka savu amata nosaukumu, es Ä«sti neklausos. Labāk ir ļaut viņam pateikt, par ko viņŔ patiesÄ«bā ir atbildÄ«gs, jo tas ļaus mums daudz labāk izprast Å”o problēmu. Mans mīļākais piemērs ir, kad persona apgalvo, ka ir "projekta vadÄ«tājs". Kas? Tas neko nenozÄ«mē, es joprojām nezinu, ko jÅ«s darāt. Projekta vadÄ«tājs var bÅ«t izstrādātājs, četru cilvēku komandas vadÄ«tājs, kas raksta kodu, dara darbu, kurÅ” kļuvis par komandas vadÄ«tāju, kuru cilvēki paÅ”i savā starpā atpazÄ«st kā vadÄ«tāju. Un arÄ« projektu vadÄ«tājs var bÅ«t vadÄ«tājs, kurÅ” projektā vada seÅ”simt cilvēku, pārvalda citus vadÄ«tājus, ir atbildÄ«gs par grafiku sastādÄ«Å”anu un budžeta plānoÅ”anu, tas arÄ« viss. Tās ir divas pilnÄ«gi atŔķirÄ«gas pasaules! Bet viņu amata nosaukums izklausās vienādi.

PagriezÄ«sim Å”o situāciju mazliet savādāk. Kas jums patieŔām padodas, jums ir liela pieredze, vai jums ir talants? Par ko jÅ«s uzņematies atbildÄ«bu, jo domājat, ka varat tikt galā ar uzdevumu? Un te kāds tÅ«lÄ«t sāks noliegt: nē, nē, nē, man vispār nav vēlÄ“Å”anās nodarboties ar projektu resursiem, tā nav mana darÄ«Å”ana, es esmu tehnisks čalis un saprotu lietojamÄ«bu un lietotāja saskarnes, es nē. gribi vispār vadÄ«t cilvēku armijas, ļauj man labāk strādāt.

Un, starp citu, es esmu liels tādas pieejas piekritējs, kurā Ŕāda prasmju nodalÄ«Å”ana darbojas labi. Kur tehniÄ·i var attÄ«stÄ«t savu karjeru, cik vien vēlas. Tomēr es joprojām redzu organizācijas, kurās tehniÄ·i sÅ«dzas: man bÅ«s jāiedziļinās projektu vadÄ«bā, jo tas ir vienÄ«gais veids Å”ajā uzņēmumā. Dažreiz tas noved pie briesmÄ«giem rezultātiem. Labākie tehniÄ·i nepavisam nav labi vadÄ«tāji, un labākie vadÄ«tāji nevar tikt galā ar tehnoloÄ£ijām. BÅ«sim godÄ«gi Å”ajā jautājumā.

Es redzu, ka Å”obrÄ«d pēc tā ir liels pieprasÄ«jums. Ja esat tehniÄ·is, jÅ«su uzņēmums var jums palÄ«dzēt, taču, neskatoties uz to, jums patieŔām ir jāatrod savs karjeras ceļŔ, jo tehnoloÄ£ija nemitÄ«gi mainās, un jums ir jāizgudro sevi no jauna! Tikai divdesmit gadu laikā tehnoloÄ£ijas var mainÄ«ties vismaz piecas reizes. TehnoloÄ£ija ir dÄ«vaina lieta...

"Eksperti par visu"

Maikls: Kā cilvēki var tikt galā ar tik ātru tehnoloģiju izmaiņām? To sarežģītība pieaug, to skaits pieaug, pieaug arī kopējais cilvēku savstarpējās komunikācijas apjoms, un izrādās, ka nevar kļūt par "ekspertu visā".

Tims: Pa labi! Ja strādājat tehnoloÄ£iju jomā, jā, noteikti ir jāizvēlas kaut kas konkrēts un tajā jāiedziļinās. Dažas tehnoloÄ£ijas, kas jÅ«su organizācijai Ŕķiet noderÄ«gas (un, iespējams, patieŔām noderēs). Un, ja tevi tas vairs neinteresē - es nekad nebÅ«tu ticējis, ka teikÅ”u tā - nu, varbÅ«t pāriet uz kādu citu organizāciju, kur tehnoloÄ£ija ir interesantāka vai ērtāk studēt.

Bet kopumā jā, tev taisnÄ«ba. TehnoloÄ£ijas attÄ«stās visos virzienos vienlaikus; neviens nevar teikt: "Es esmu eksperts tehnologs visās esoÅ”ajās tehnoloÄ£ijās." No otras puses, ir sÅ«kļi, kas burtiski uzsÅ«c tehnoloÄ£iskās zināŔanas un ir traki uz tām. Esmu redzējis pāris tādus cilvēkus, viņi burtiski elpo un dzÄ«vo, ar viņiem ir noderÄ«gi un interesanti parunāties. Viņi pēta ne tikai to, kas notiek organizācijas iekÅ”ienē, bet vispār, viņi par to runā, viņi ir arÄ« patieŔām forÅ”i tehnologi, viņi ir ļoti apzināti un mērÄ·tiecÄ«gi. Viņi vienkārÅ”i cenÅ”as noturēties uz viļņa virsotnes, neatkarÄ«gi no tā, kāds ir viņu pamatdarbs, jo viņu aizrauÅ”anās ir TehnoloÄ£iju kustÄ«ba, tehnoloÄ£iju popularizÄ“Å”ana. Ja pēkŔņi satiekat Ŕādu cilvēku, jums jāiet ar viņu pusdienās un pusdienu laikā jāpārrunā dažādas forÅ”as lietas. Es domāju, ka jebkurai organizācijai ir vajadzÄ«gi vismaz pāris Ŕādi cilvēki.

Riski un nenoteiktība

Maikls: Godātie inženieri, jā. Pieskarsimies riska pārvaldÄ«bai, kamēr mums bÅ«s laiks. Mēs sākām Å”o interviju ar diskusiju par medicÄ«nisko programmatÅ«ru, kur kļūdas var izraisÄ«t briesmÄ«gas sekas. Tad mēs runājām par Mēness programmu, kur kļūdas izmaksas ir miljoniem dolāru un, iespējams, vairākas cilvēku dzÄ«vÄ«bas. Taču Å”obrÄ«d nozarē redzu pretēju kustÄ«bu, cilvēki nedomā par riskiem, nemēģina tos paredzēt, pat neievēro.

Oļegs: Pārvietojieties ātri un salauziet lietas!

Maikls: Jā, pārvietojies ātri, salauž lietas, arvien vairāk lietu, lÄ«dz no kaut kā nomirsti. Kā, raugoties no jÅ«su viedokļa, vidējam izstrādātājam tagad bÅ«tu jāpieiet mācÄ«Å”anās riska pārvaldÄ«bai?

Tims: Novilksim robežu starp divām lietām: riskiem un nenoteiktÄ«bu. Tās ir dažādas lietas. NenoteiktÄ«ba rodas, ja jums nav pietiekami daudz datu jebkurā brÄ«dÄ«, lai nonāktu pie galÄ«gas atbildes. Piemēram, ļoti agrÄ«nā projekta posmā, ja kāds jums jautā: "kad jÅ«s pabeigsit darbu", ja esat diezgan godÄ«gs cilvēks, jÅ«s atbildat: "Man nav ne jausmas." JÅ«s vienkārÅ”i nezināt, un tas ir labi. JÅ«s vēl neesat izpētÄ«jis problēmas un neesat pazÄ«stams ar komandu, nezināt viņu prasmes utt. Tā ir nenoteiktÄ«ba.

Riski rodas, kad jau var identificēt iespējamās problēmas. Šādas lietas var notikt, tā varbÅ«tÄ«ba ir lielāka par nulli, bet mazāka par simts procentiem, kaut kur pa vidu. Tā dēļ var notikt jebkas, sākot no kavÄ“Å”anās un nevajadzÄ«giem darbiem, bet pat lÄ«dz projektam letālam iznākumam. Rezultāts, kad jÅ«s sakāt - puiÅ”i, salokām lietussargus un izejam no pludmales, mēs to nekad nepabeigsim, viss ir beidzies, punkts. Mēs izdarÄ«jām pieņēmumu, ka Ŕī lieta darbosies, bet tas vispār nedarbojas, ir pienācis laiks apstāties. Å Ä«s ir situācijas.

Bieži vien problēmas ir visvieglāk atrisināt tad, kad tās jau ir parādÄ«juŔās, kad problēma notiek tieÅ”i tagad. Bet, ja problēma ir tieÅ”i jÅ«su priekŔā, jÅ«s neveicat riska pārvaldÄ«bu, bet gan problēmu risināŔanu, krÄ«zes vadÄ«bu. Ja esat vadoÅ”ais izstrādātājs vai vadÄ«tājs, jums noteikti jādomā, kas varētu notikt, kas varētu izraisÄ«t kavÄ“Å”anos, izŔķiestu laiku, nevajadzÄ«gas izmaksas vai visa projekta sabrukumu? Kas liks mums apstāties un sākt no jauna? Kad visas Ŕīs lietas darbosies, ko mēs ar tām darÄ«sim? Ir vienkārÅ”a atbilde, kas der lielākajai daļai situāciju: nebēg no riskiem, strādā pie tiem. Skatiet, kā jÅ«s varat atrisināt riskantu situāciju, samazināt to uz neko, pārvērst to no problēmas par kaut ko citu. Tā vietā, lai teiktu: nu, mēs atrisināsim problēmas, tiklÄ«dz tās radÄ«sies.

NenoteiktÄ«bai un riskam vajadzētu bÅ«t priekÅ”plānā visā, ar ko nodarbojaties. JÅ«s varat sagatavot projekta plānu, apskatÄ«t noteiktus kritiskos riskus pirms laika un teikt: mums tas ir jārisina tagad, jo, ja kaut kas no tā noiet greizi, nekas cits nebÅ«s svarÄ«gs. Jums nevajadzētu uztraukties par galdauta skaistumu uz galda, ja nav skaidrs, vai varat pagatavot vakariņas. Vispirms jāidentificē visi riski gardu vakariņu gatavoÅ”anā, jātiek galā ar tiem un tikai tad jādomā par visām pārējām lietām, kas reālus draudus nerada.

Atkal, kas padara jÅ«su projektu unikālu? PaskatÄ«simies, kas var likt mÅ«su projektam aiziet no sliedēm. Ko mēs varam darÄ«t, lai samazinātu tā iespējamÄ«bu? Parasti jÅ«s nevarat tos 100% neitralizēt un ar tÄ«ru sirdsapziņu paziņot: "Tas ir viss, tā vairs nav problēma, risks ir novērsts!" Man tā ir pieauguÅ”o uzvedÄ«bas pazÄ«me. Tāda ir atŔķirÄ«ba starp bērnu un pieauguÅ”o ā€“ bērni domā, ka ir nemirstÄ«gi, ka nekas nevar noiet greizi, viss bÅ«s labi! Tajā paŔā laikā pieauguÅ”ie vēro, kā trÄ«sgadÄ«gi bērni lēkā pa rotaļu laukumu, seko kustÄ«bām ar acÄ«m un saka sev: ā€œo-ooh, oo-oohā€. Es stāvu netālu un gatavojos Ä·ert, kad bērns nokrÄ«t.

No otras puses, iemesls, kāpēc man tik ļoti patÄ«k Å”is bizness, ir tāpēc, ka tas ir riskants. Mēs darām lietas, un tās ir riskantas. Viņiem nepiecieÅ”ama pieauguÅ”o pieeja. Entuziasms vien neatrisinās jÅ«su problēmas!

PieauguŔo inženieru domāŔana

Maikls: Piemērs ar bērniem ir labs. Ja esmu parasts inženieris, tad man ir prieks bÅ«t par bērnu. Bet kā virzÄ«ties uz pieauguÅ”o domāŔanu?

Tims: Viena no idejām, kas vienlÄ«dz labi darbojas gan iesācējam, gan pieredzējuÅ”am izstrādātājam, ir konteksta jēdziens. Ko mēs darām, ko mēs gatavojamies sasniegt. Kas Å”ajā projektā ir patieŔām svarÄ«gs? Nav svarÄ«gi, kas jÅ«s esat Å”ajā projektā, vai esat praktikants vai galvenais arhitekts, ikvienam ir nepiecieÅ”ams konteksts. Mums ir jāliek ikvienam domāt plaŔākā mērogā nekā viņu paÅ”u darbs. "Es gatavoju savu gabalu, un, kamēr mans darbs darbojas, es esmu laimÄ«gs." Nē un vēlreiz nē. Vienmēr ir vērts (neesot rupjÅ”!) atgādināt cilvēkiem par kontekstu, kurā viņi strādā. Ko mēs visi kopā cenÅ”amies sasniegt. Idejas, ka varat bÅ«t bērns, kamēr ar jÅ«su projekta daļu viss ir kārtÄ«bā - lÅ«dzu, nedariet to. Ja mēs vispār Ŕķērsosim finiÅ”a lÄ«niju, mēs to Ŕķērsosim tikai kopā. JÅ«s neesat viens, mēs visi esam kopā. Ja visi projektā iesaistÄ«tie cilvēki, gan veci, gan jauni, sāktu runāt par to, kas tieÅ”i ir svarÄ«gs projektam, kāpēc uzņēmums iegulda naudu tajā, ko mēs visi cenÅ”amies sasniegt... lielākā daļa jutÄ«sies daudz labāk, jo viņi redzēs, kā viņu darbs korelē ar visu pārējo darbu. No vienas puses, es saprotu gabalu, par kuru esmu personÄ«gi atbildÄ«gs. Bet, lai pabeigtu darbu, mums ir vajadzÄ«gi arÄ« visi pārējie cilvēki. Un, ja jÅ«s patieŔām domājat, ka esat pabeidzis, mums vienmēr ir jāstrādā projektā!

Oļegs: RelatÄ«vi runājot, ja jÅ«s strādājat saskaņā ar Kanban, tad, kad jÅ«s saskaraties ar kādas testÄ“Å”anas saÅ”aurinājumu, varat pārtraukt to, ko tur darÄ«jāt (piemēram, programmÄ“Å”anu) un doties palÄ«gā testētājiem.

Tims: TieÅ”i tā. Es domāju, ka labākie tehniÄ·i, ja paskatās uz viņiem, viņi ir sava veida vadÄ«tāji. Kā es varu formulēt Å”o...

Oļegs: Tava dzīve ir tavs projekts, kuru tu pārvaldi.

Tims: tieÅ”i tā! Es domāju, ka jÅ«s uzņematies atbildÄ«bu, jÅ«s saprotat Å”o problēmu un saskaraties ar cilvēkiem, kad redzat, ka jÅ«su lēmumi var ietekmēt viņu darbu un tamlÄ«dzÄ«gas lietas. Runa nav par to, ka vienkārÅ”i sēdi pie rakstāmgalda, dari savu darbu un pat neapzinies, kas notiek tev apkārt. Nē nē nē. Starp citu, viena no labākajām lietām Agile ir tā, ka viņi piedāvāja Ä«sus sprintus, jo tādā veidā ir skaidri redzams visu dalÄ«bnieku stāvoklis, to var redzēt kopā. Mēs runājam viens par otru katru dienu.

Kā iekļūt riska pārvaldībā

Oļegs: Vai Å”ajā jomā ir kāda formāla zināŔanu struktÅ«ra? Piemēram, esmu Java izstrādātājs un vēlos izprast riska pārvaldÄ«bu, pēc izglÄ«tÄ«bas nekļūstot par Ä«stu projektu vadÄ«tāju. Es droÅ”i vien vispirms izlasÄ«Å”u McConnell grāmatu "Cik maksā programmatÅ«ras projekts", un ko tad? Kādi ir pirmie soļi?

Tims: Pirmais ir sākt komunicēt ar projektā iesaistÄ«tajiem cilvēkiem. Tas nodroÅ”ina tÅ«lÄ«tēju saziņas kultÅ«ras uzlabojumu ar kolēģiem. Mums jāsāk ar to, ka pēc noklusējuma viss ir jāatver, nevis jāslēpj. Sakiet: Ŕīs ir lietas, kas mani traucē, tās ir lietas, kas mani neļauj naktÄ«s gulēt, es Å”odien pamodos naktÄ« un biju tā: Dievs, man par to jāpadomā! Vai citi redz to paÅ”u? Vai mums kā grupai bÅ«tu jāreaģē uz Ŕīm iespējamām problēmām? Jums ir jāspēj atbalstÄ«t diskusiju par Ŕīm tēmām. Nav iepriekÅ” sagatavotas formulas, pēc kuras mēs strādājam. Runa nav par hamburgeru gatavoÅ”anu, tas viss ir par cilvēkiem. ā€œPagatavo čīzburgeru, pārdod čīzburgeruā€ vispār nav mÅ«su lieta, un tāpēc man Å”is darbs tik ļoti patÄ«k. Man patÄ«k, kad viss, ko agrāk darÄ«ja vadÄ«tāji, tagad kļūst par komandas Ä«paÅ”umu.

Oļegs: JÅ«s grāmatās un intervijās esat runājis par to, ka cilvēkiem vairāk rÅ«p laime, nevis skaitļi diagrammā. No otras puses, kad jÅ«s sakāt komandai: mēs pārejam uz devops, un tagad programmētājam ir pastāvÄ«gi jāsazinās, tas var bÅ«t tālu ārpus viņa komforta zonas. Un Å”ajā brÄ«dÄ« viņŔ, teiksim, var bÅ«t dziļi nelaimÄ«gs. Ko darÄ«t Å”ajā situācijā?

Tims: Es nezinu, ko tieÅ”i darÄ«t. Ja izstrādātājs ir pārāk izolēts, viņŔ nesaprot, kāpēc darbs tiek veikts, viņi tikai skatās uz savu darba daļu, un viņiem ir jāiekļūst tajā, ko es saucu par "kontekstu". Viņam ir jāizdomā, kā viss ir savienots. Un, protams, es nedomāju oficiālas prezentācijas vai kaut ko tamlÄ«dzÄ«gu. Es runāju par to, ka jums ir jāsazinās ar kolēģiem par darbu kopumā, nevis tikai par to daļu, par kuru esat atbildÄ«gs. Å eit varat sākt apspriest idejas, kopÄ«gas vienoÅ”anās, lai jÅ«su darbs labi saderētu, un to, kā kopÄ«gi risināt kopÄ«gu problēmu.

Lai palÄ«dzētu viņiem pielāgoties, viņi bieži vēlas sÅ«tÄ«t tehniÄ·us uz apmācÄ«bu, un viņi apspriež apmācÄ«bu. Manam draugam patÄ«k teikt, ka apmācÄ«ba ir paredzēta suņiem. Ir apmācÄ«ba cilvēkiem. Viena no labākajām lietām, mācoties kā izstrādātājam, ir mijiedarbÄ«ba ar vienaudžiem. Ja kādam kaut kas patieŔām padodas, jums vajadzētu skatÄ«ties, kā viņŔ strādā, vai runāt ar viņu par savu darbu vai kaut ko citu. Kāds parasts Kents Beks pastāvÄ«gi runāja par ekstrēmu programmÄ“Å”anu. Tas ir smieklÄ«gi, jo XP ir tik vienkārÅ”a ideja, taču tā rada tik daudz problēmu. Dažiem XP veikÅ”ana ir kā spiesta izģērbties kailu draugu priekŔā. Viņi redzēs, ko es daru! Tie ir mani kolēģi, viņi ne tikai redzēs, bet arÄ« sapratÄ«s! BriesmÄ«gi! Daži cilvēki sāk nopietni nervozēt. Bet, kad saproti, ka tas ir labākais veids, kā mācÄ«ties, viss mainās. JÅ«s cieÅ”i sadarbojaties ar cilvēkiem, un daži cilvēki Å”o tēmu saprot daudz labāk nekā jÅ«s.

Maikls: Taču tas viss liek izkāpt no komforta zonas. Kā inženierim jums ir jāizkāpj no savas komforta zonas un jāsazinās. Kā problēmu risinātājam pastāvīgi jānostāda sevi vājā pozīcijā un jādomā, kas varētu noiet greizi. Šāda veida darbs pēc savas būtības ir radīts kā traucēklis. Jūs apzināti nokļūstat stresa situācijās. Parasti cilvēki no viņiem bēg, cilvēkiem patīk būt laimīgiem bērniem.

Tims: Ko var darÄ«t, var iznākt un atklāti pateikt: ā€œViss kārtÄ«bā, es tieku galā! Es neesmu vienÄ«gais, kurÅ” jÅ«tas neērti. Pārrunāsim dažādas neērtas lietas, visi kopā, kā komanda! Tās ir mÅ«su kopÄ«gās problēmas, ar tām jātiek galā, vai zināt? Es domāju, ka savdabÄ«gi Ä£eniālie izstrādātāji ir kā mamuti, viņi pazuda. Un to nozÄ«me ir ļoti ierobežota. Ja jÅ«s nevarat sazināties, jÅ«s nevarat labi piedalÄ«ties. Tāpēc vienkārÅ”i runājiet. Esiet godÄ«gi un atklāti. Man ļoti žēl, ka kādam tas ir nepatÄ«kami. Vai varat iedomāties, pirms daudziem gadiem bija pētÄ«jums, saskaņā ar kuru ASV galvenās bailes nav nāve, bet uzminiet ko? Bailes no publiskas uzstāŔanās! Tas nozÄ«mē, ka kaut kur ir cilvēki, kuri labprātāk nomirtu, nekā skaļi teiktu komplimentu. Un es domāju, ka ir pietiekami, ja jums ir dažas pamatprasmes, atkarÄ«bā no tā, ko jÅ«s darāt. RunāŔanas prasmes, rakstÄ«Å”anas prasmes - bet tikai tik daudz, cik patieŔām nepiecieÅ”ams jÅ«su darbā. Ja strādājat par analÄ«tiÄ·i, bet neprotat lasÄ«t, rakstÄ«t vai runāt, tad diemžēl jums nebÅ«s ko darÄ«t manos projektos!

Komunikācijas cena

Oļegs: Vai Ŕādu aizejoÅ”o darbinieku nodarbināŔana dažādu iemeslu dēļ nav dārgāka? Galu galā viņi pastāvÄ«gi pļāpā, nevis strādā!

Tims: Es domāju komandas kodolu, un ne tikai visus. Ja jums ir kāds, kurÅ” ļoti labi pārvalda datubāzes, viņam patÄ«k regulēt datubāzes, un viņŔ gatavojas turpināt skaņot jÅ«su datubāzes visu savu atlikuÅ”o mūžu, un viss, forÅ”i, turpiniet tā. Bet es runāju par cilvēkiem, kuri vēlas dzÄ«vot paŔā projektā. Komandas kodols, kura mērÄ·is ir attÄ«stÄ«t projektu. Å iem cilvēkiem patieŔām ir pastāvÄ«gi jāsazinās vienam ar otru. Un Ä«paÅ”i projekta sākumā, kad pārrunā riskus, veidus, kā sasniegt globālos mērÄ·us un tamlÄ«dzÄ«gi.

Maikls: Tas attiecas uz visiem projektā iesaistītajiem neatkarīgi no specializācijas, prasmēm vai darba veidiem. Jūs visi esat ieinteresēti, lai projekts izdotos.

Tims: Jā, tu jÅ«ti, ka esi pietiekami iedziļinājies projektā, ka tavs uzdevums ir palÄ«dzēt projektam Ä«stenoties. NeatkarÄ«gi no tā, vai esat programmētājs, analÄ«tiÄ·is, interfeisa dizainers vai jebkurÅ” cits. Tas ir iemesls, kāpēc es katru rÄ«tu nāku uz darbu, un tas ir tas, ko mēs darām. Mēs esam atbildÄ«gi par visiem Å”iem cilvēkiem neatkarÄ«gi no viņu prasmēm. Å Ä« ir cilvēku grupa, kas sarunājas pieauguÅ”ajiem.

Oļegs: PatiesÄ«bā, runājot par runÄ«gajiem darbiniekiem, es mēģināju simulēt cilvēku, Ä«paÅ”i vadÄ«tāju, iebildumus, kuriem tiek lÅ«gts pāriet uz devops, pret Å”o pilnÄ«gi jauno pasaules redzējumu. Un jums kā konsultantiem Å”ie iebildumi bÅ«tu jāzina daudz labāk nekā man, kā izstrādātājam! Dalieties, kas vadÄ«tājus satrauc visvairāk?

Tims: VadÄ«tāji? Hm. Visbiežāk vadÄ«tāji saskaras ar problēmu spiedienu, saskaroties ar nepiecieÅ”amÄ«bu steidzami kaut ko atbrÄ«vot un veikt piegādi un tamlÄ«dzÄ«gi. Viņi skatās, kā mēs nemitÄ«gi par kaut ko apspriežam un strÄ«damies, un redz to Ŕādi: sarunas, sarunas, sarunas... Kādas vēl sarunas? Atgriezieties darbā! Jo runāŔana viņiem neŔķiet darbs. JÅ«s nerakstāt kodu, nepārbaudāt programmatÅ«ru, Ŕķiet, ka neko nedarāt ā€” kāpēc gan nenosÅ«tÄ«t jÅ«s kaut ko darÄ«t? Galu galā piegāde jau pēc mēneÅ”a!

Maikls: Ej uzraksti kodu!

Tims: Man Ŕķiet, ka viņus uztrauc nevis darbs, bet progresa redzamÄ«bas trÅ«kums. Lai liktos, ka mēs tuvojamies panākumiem, viņiem ir jāredz, ka mēs spiežam tastatÅ«ras pogas. Visu dienu no rÄ«ta lÄ«dz vakaram. Å Ä« ir problēma numur viens.

Oļegs: MiŔa, tu par kaut ko domā.

Maikls: Atvainojiet, es iegrimu domās un uztvēru atmiņu. Tas viss man atgādināja interesantu ralliju, kas notika vakar... Vakar bija pārāk daudz ralliju... Un tas viss izklausās ļoti pazīstami!

Dzīve bez algas

Tims: Starp citu, komunikācijai nemaz nav nepiecieÅ”ams rÄ«kot ā€œmÄ«tiņusā€. Es domāju, visnoderÄ«gākās diskusijas starp izstrādātājiem notiek, kad viņi vienkārÅ”i runā viens ar otru. JÅ«s ieejat no rÄ«ta ar tasi kafijas, un tur ir pieci cilvēki, kas nikni apspriež kaut ko tehnisku. Man, ja esmu Ŕī projekta vadÄ«tājs, labāk ir tikai pasmaidÄ«t un kaut kur aiziet par savu biznesu, ļaut viņiem to apspriest. Viņi jau ir iesaistÄ«ti, cik vien iespējams. Tā ir laba zÄ«me.

Oļegs: Starp citu, jūsu grāmatā jums ir virkne piezīmju par to, kas ir labs un kas ir slikts. Vai jūs pats lietojat kādu no tiem? Relatīvi runājot, tagad jums ir uzņēmums, un tas ir strukturēts ļoti neparastā veidā...

Tims: Neparasti, bet Ŕī ierÄ«ce mums lieliski piestāv. Mēs esam pazÄ«stami jau ilgu laiku. Mēs uzticamies viens otram, mēs ļoti uzticējāmies viens otram, pirms kļuvām par partneriem. Un, piemēram, mums vispār nav algu. Mēs vienkārÅ”i strādājam, un, piemēram, ja es pelnÄ«ju naudu no saviem klientiem, tad visa nauda aizgāja man. Pēc tam maksājam organizācijai biedru naudu, un ar to pietiek paÅ”a uzņēmuma uzturÄ“Å”anai. Turklāt mēs visi specializējamies dažādās lietās. Piemēram, es strādāju ar grāmatvežiem, aizpildu nodokļu deklarācijas, veicu visādas administratÄ«vās lietas uzņēmuma labā, un man neviens par to nemaksā. Džeimss un Toms strādā mÅ«su vietnē, un arÄ« viņiem neviens nemaksā. Kamēr jÅ«s maksājat nodevas, neviens neiedomāsies jums pateikt, kas jums jādara. Piemēram, Toms tagad strādā daudz mazāk nekā kādreiz. Tagad viņam ir citas intereses; dažas lietas viņŔ dara ne Ä£ildes labā. Bet, kamēr viņŔ maksās nodevas, neviens nenāks pie viņa un neteiks: "Ei, Tom, ej uz darbu!" Ir ļoti viegli tikt galā ar kolēģiem, kad starp jums nav naudas. Un tagad mÅ«su attiecÄ«bas ir viena no pamatidejām saistÄ«bā ar dažādām specialitātēm. Tas darbojas un darbojas ļoti labi.

Labākais padoms

Maikls: Atgriežoties pie ā€œlabākā padomaā€, vai ir kaut kas, ko jÅ«s sakāt saviem klientiem atkal un atkal? Ir priekÅ”stats par 80/20, un daži padomi, iespējams, atkārtojas biežāk.

Tims: Kādreiz domāju, ka, ja tu uzrakstÄ«tu tādu grāmatu kā Valsis ar lāčiem, tas mainÄ«tu vēstures gaitu un cilvēki apstāsies, bet... Nu, lÅ«k, uzņēmumi bieži izliekas, ka ar viņiem viss ir kārtÄ«bā. TiklÄ«dz notiek kas slikts, tas viņiem ir Å”oks un pārsteigums. ā€œLÅ«k, mēs pārbaudÄ«jām sistēmu, un tā neiztur nevienu sistēmas testu, un tas ir vēl trÄ«s mēneÅ”i neplānota darba, kā tas varētu notikt? KurÅ” zināja? Kas varētu noiet greizi? Nopietni, vai jÅ«s tam ticat?

Es cenÅ”os paskaidrot, ka nevajadzētu pārāk dusmoties par paÅ”reizējo situāciju. Mums tas ir jāizrunā, patieŔām jāsaprot, kas varēja noiet greizi un kā novērst Ŕādas lietas nākotnē. Ja problēma tomēr parādās, kā mēs ar to cÄ«nÄ«simies, kā mēs to ierobežosim?

Man tas viss izskatās biedējoÅ”i. Cilvēki saskaras ar sarežģītām, satraucoŔām problēmām un turpina izlikties, ka, tikai sakrustojot pirkstus un cerot uz labāko, patiesÄ«bā notiks ā€œlabākaisā€. Nē, tas tā nedarbojas.

Praktizējiet risku pārvaldību!

Maikls: Cik organizācijas, jūsuprāt, nodarbojas ar risku pārvaldību?

Tims: Mani sanikno tas, ka cilvēki vienkārÅ”i pieraksta riskus, apskata iegÅ«to sarakstu un Ä·eras pie darba. Faktiski risku identificÄ“Å”ana viņiem ir riska pārvaldÄ«ba. Bet man tas izklausās kā iemesls jautāt: labi, ir saraksts, ko tieÅ”i jÅ«s mainÄ«sit? Jums ir jāmaina standarta darbÄ«bu secÄ«ba, ņemot vērā Å”os riskus. Ja ir kāda vissarežģītākā darba daļa, jums tā ir jārisina un tikai tad pāriet uz kaut ko vienkārŔāku. Pirmajos sprintos sāciet risināt sarežģītas problēmas. Tas jau izskatās pēc riska pārvaldÄ«bas. Taču parasti cilvēki nevar pateikt, ko mainÄ«juÅ”i pēc risku saraksta sastādÄ«Å”anas.

Maikls: Un tomēr, cik no Å”iem uzņēmumiem ir iesaistÄ«ti riska pārvaldÄ«bā, pieci procenti?

Tims: Diemžēl man nepatÄ«k to teikt, bet Ŕī ir ļoti nenozÄ«mÄ«ga daļa. Bet vairāk nekā pieci, jo ir patieŔām lieli projekti, un tie vienkārÅ”i nevar pastāvēt, ja viņi vismaz kaut ko nedara. Teiksim tā, ka bÅ«Å”u ļoti pārsteigts, ja tas bÅ«s vismaz 25%. Mazie projekti uz Ŕādiem jautājumiem parasti atbild tā: ja problēma mÅ«s skars, tad mēs to atrisināsim. Tad viņi veiksmÄ«gi nonāk nepatikÅ”anās un iesaistās problēmu pārvaldÄ«bā un krīžu vadÄ«bā. Kad mēģināt atrisināt problēmu un problēma netiek atrisināta, laipni lÅ«dzam krÄ«zes vadÄ«bā.

Jā, es bieži dzirdu: "Mēs atrisināsim problēmas, tiklÄ«dz tās radÄ«sies." Noteikti darÄ«sim? Vai tieŔām izlemsim?

Oļegs: JÅ«s varat to darÄ«t naivi un vienkārÅ”i ierakstÄ«t svarÄ«gus invariantus projekta hartā, un, ja invarianti sabojājas, vienkārÅ”i restartējiet projektu. Izrādās ļoti piembucky.

Maikls: Jā, ar mani gadÄ«jās tā, ka, iedarbojoties riskiem, projekts tika vienkārÅ”i no jauna definēts. Jauki, bingo, problēma atrisināta, vairs neuztraucieties!

Tims: NospiedÄ«sim atiestatÄ«Å”anas pogu! Nē, tas tā nedarbojas.

Uzruna DevOops 2019

Maikls: Mēs nonākam pie Ŕīs intervijas pēdējā jautājuma. JÅ«s ieradÄ«sities nākamajā DevOops ar galveno runu. Vai jÅ«s varētu pacelt noslēpuma priekÅ”karu par to, ko stāstÄ«sit?

Tims: Å obrÄ«d seÅ”i raksta grāmatu par darba kultÅ«ru, organizāciju neizteiktajiem noteikumiem. KultÅ«ru nosaka organizācijas pamatvērtÄ«bas. Parasti cilvēki to nepamana, bet, ilgus gadus strādājot konsultāciju jomā, esam pieraduÅ”i to pamanÄ«t. JÅ«s ieejat uzņēmumā un burtiski dažu minÅ«Å”u laikā sākat just, kas notiek. Mēs to saucam par "garÅ”u". Dažreiz Ŕī smarža ir patieŔām laba, un dažreiz tā ir, nu, oi. Dažādām organizācijām lietas ir ļoti atŔķirÄ«gas.

Maikls: Arī es jau gadiem strādāju konsultāciju jomā un labi saprotu, par ko tu runā.

Tims: PatiesÄ«bā viena no lietām, par ko ir vērts runāt galvenajā pierunā, ir tā, ka ne visu nosaka uzņēmums. Jums un jÅ«su komandai kā kopienai ir sava komandas kultÅ«ra. Tas varētu bÅ«t viss uzņēmums vai atseviŔķa nodaļa, atseviŔķa komanda. Bet pirms jÅ«s teicāt, lÅ«k, kam mēs ticam, lÅ«k, kas ir svarÄ«gi... JÅ«s nevarat mainÄ«t kultÅ«ru, pirms nav izprastas vērtÄ«bas un uzskati, kas ir aiz konkrētām darbÄ«bām. UzvedÄ«bu ir viegli novērot, bet uzskatus meklēt ir grÅ«ti. DevOps ir tikai lielisks piemērs tam, kā lietas kļūst arvien sarežģītākas. MijiedarbÄ«ba kļūst tikai sarežģītāka, tā nepavisam nekļūst ne tÄ«rāka, ne skaidrāka, tāpēc jādomā, kam tici un par ko klusē visi apkārtējie.

Ja vēlaties sasniegt ātrus rezultātus, Ŕī ir jums piemērota tēma: vai esat redzējuÅ”i uzņēmumus, kuros neviens nesaka ā€œes nezinuā€? Ir vietas, kur jÅ«s burtiski spÄ«dzināt cilvēku, lÄ«dz viņŔ atzÄ«st, ka kaut ko nezina. Visi zina visu, visi ir neticami erudÄ«ti. JÅ«s vērsieties pie jebkuras personas, un viņam uzreiz ir jāatbild uz jautājumu. Tā vietā, lai teiktu: "Es nezinu". Urrā, viņi nolÄ«ga baru erudÄ«tu! Un dažās kultÅ«rās parasti ir ļoti bÄ«stami teikt ā€œes nezinuā€, to var uztvert kā vājuma pazÄ«mi. Ir arÄ« organizācijas, kurās, gluži pretēji, ikviens var teikt: "Es nezinu". Tur tas ir pilnÄ«gi likumÄ«gi, un, ja kāds, atbildot uz jautājumu, sāk muļķot, ir pilnÄ«gi normāli atbildēt: "Tu nezini, par ko runā, vai ne?" un pārvērst to visu par joku.

Ideālā gadÄ«jumā jÅ«s vēlētos strādāt, lai jÅ«s varētu bÅ«t pastāvÄ«gi laimÄ«gs. NebÅ«s viegli, ne katra diena ir saulaina un patÄ«kama, reizēm vajag pastrādāt, bet, kad sāksi izvērtēt, izrādÄ«sies: oho, Ŕī ir patieŔām brÄ«niŔķīga vieta, es jÅ«tos labi, strādājot Å”eit, gan emocionāli, gan intelektuāli. Un ir uzņēmumi, kur tu dodies kā konsultants un uzreiz saproti, ka nevari izturēt trÄ«s mēneÅ”us un Å”ausmās aizbēgsi. Tas ir tas, par ko es gribu runāt ziņojumā.

Tims Listers ieradīsies ar galveno runu "Raksti, kopiena un kultūra: svarīgi labklājības faktori"uz DevOops 2019 konferenci, kas notiks 29. gada 30.-2019.oktobrī Sanktpēterburgā. Jūs varat iegādāties biļetes oficiālajā tīmekļa vietnē. Mēs gaidām jūs vietnē DevOops!

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru