Lode

Lode ir darba samaksas sistēma. Nekas pārdabisks, ideja ir acīmredzama, rezultāti nepaliek gaidīšanas režīmā. Nosaukumu izgudrojis ne es, bet uzņēmuma īpašnieks, kur šī sistēma tika ieviesta. Viņš tieši tā izteica savus argumentus un iezīmēja iezīmes un teica: «Tas ir Lode!».

Viņš, iespējams, domāja, ka sistēma viņam patīk, nevis to, ka tā ir leģendārā sudraba lode. Patiesībā sistēma ir samērā ierobežota, īpaši attiecībā uz pielietojuma jomu, ieskaitot īpašnieku un uzņēmuma attīstības plānus.

Lodes princips ir ļoti vienkāršs: maksāt cilvēkiem peļņas daļu. Ne visiem, bet tikai tiem, kas ir vērtību ražošanas ķēdē. Vienkārši, prozaiski un garlaicīgi. Visa odziņa nav pašā sistēmā, ne peļņas sadalē, bet… Nu, jūs paši uzzināsiet.

Es nepretendēju uz augstāko patiesību. Nosaukums «Lode» — nav pretenzija uz oriģinalitāti vai unikālumu. Vienkārši tā ērtāk apspriest, kad tas ir vienā vārdā. Lodes ieviešanu veicu pats un redzēju, kā to dara citi. Es neko nepārdodu. Vienkārši stāstu. Bez programmētāja ieviešanā neiztikt. Tāpēc, kā saka, atvainojiet, ka vēršos pie jums.

Priekšnosacījumi

Lode radās cīņā, kas nepārtraukta un šausmīgi izsmeļoša. Šai cīņai ir daudzas nosaukuma — biznesa attīstība, efektivitātes, lojalitātes un iesaistes paaugstināšana. Šī cīņa gandrīz vienmēr ir nevienlīdzīga. No vienas puses ir īpašnieks un, ja paveicas, direktors. No otras — visi pārējie draugi, kas strādā uzņēmumā.

Īpašnieks vēlas biznesa attīstību, mēģina pielikt kādus centienus šajā virzienā un saskaras ar pretestību. Sākumā viņam šķiet, ka pretestību rada ārējā vide — klienti, konkurenti, valsts un t.t. Pēc tam viņš saprot, ka galvenais šķērslis atrodas uzņēmumā — tie paši draugi.

Pretraukums ir saprotams un pilnīgi izskaidrojams. Cilvēki kaut ko dara un saņem algu. Šeit ierodas īpašnieks un saka, ka jāstrādā vairāk vai labāk. Kāpēc? Lai viņš pelnītu vairāk naudas. Un nav svarīgi, ko viņš sola, ka visu papildu peļņu iztērēs uzņēmuma attīstībai, lai visiem būtu labi. Cilvēki nav muļķi un saprot, ka viņš, labākajā gadījumā, paplašina biznesu – iegādāsies jaunu ražotni vai uzbūvēs veikalu. Viņiem, cilvēkiem, algu nepalielinās. Vienkārši draugu kļūs vairāk.

Vienkārši sakot, strādājošajiem šodien ir jārūpējas par to, lai strādājošajiem rīt būtu labi. Mūsu vecvecāki šādu situāciju piedzīvoja pagājušajā gadsimtā. Principā, spriežot pēc atsauksmēm, viņi neko pret to neiebilda – pat saka, ka bija interesanti. Bet gribas, nu, kaut ko sev, un, vēlams, šajā dzīvē.

Lūk, tas ir pretrunīgi. Cilvēkus īpaši nav jāspiež strādāt – viņi tiek galā. Taču kaut ko mainīt, uzlabot, paātrināt, palielināt vai samazināt – to grūti izdarīt. Un neviens nav vainīgs, nav ļaundaru, visi rīkojas stingri savu interešu robežās.

Tomēr ir daudz izeju no situācijas. Viens no tiem ir tā saucamā Pula. Ir tikai jāizlemj galvenais jautājums.

Galvenais jautājums

Galvenais jautājums ir ļoti vienkāršs: vai īpašnieks ir gatavs maksāt pastāvīgu peļņas daļu saviem darbiniekiem.

Ja padomā, viņš jau tagad maksā darbiniekiem daļu. Par jebkuru periodu – mēnesi, ceturksni vai gadu – algas fonds sastāda noteiktu daļu. Patiesībā, izmaksās – tur to ir pieņemts attiecināt.

Problēma ir tāda, ka šī daļa pastāvīgi mainās, no perioda uz periodu. Un pastāv noteikta iespēja, ka šo daļu izdosies samazināt. Piemēram, izdarot kaut ko noderīgu ar efektivitāti.

Īpaši efekts var būt pamanāms tur, kur cilvēki saņem algu. Teiksim, īpašniekam ir nodrošināšanas dienests, kas patērē 1 miljons rubļu mēnesī, ieskaitot nodokļus, nolietojumu, elektrību un kafiju ar cepumiem. Ja pēkšņi, kādā maģiskā veidā, pārdošana palielinās divreiz, tad nodrošināšanas dienests turpinās patērēt 1 miljons rubļu mēnesī, un tā daļa peļņā (vai izdevumos, kā vien vēlies) samazināsies.

Visa jautājums slēpjas tieši tajā „maģiskajā veidā”. Šeit palīdz vesels bars informācijas pārdevēju, kuri cenšas pārdot savu „maģisko veidu”.
Īpašnieks piekāpsies, ieklausīsies šajā „ai-nanē-nanē”, organizēs kaut ko līdzīgu Lean vai CRM, bet rezultātu nesagaidīs. Proti, viņš saņem, bet pretēju tam, ko plānoja – rēķini no informācijas pārdevējiem nāk ievērojami, un skaidri, bez šaubām, tie tiek iekļauti izdevumu sadaļā. Bet peļņa nepieaug.

Tas var turpināties diezgan ilgi. Viens informācijas pārdevējs nomaina otru, jaunas metodikas, sistēmas, blokķēdes un mākslīgie intelekti, un īpašnieks joprojām gaida, ka peļņa „maģiskā veidā” palielināsies un peļņas daļa, kuru viņš maksā saviem darbiniekiem, samazināsies.

Īpašnieks ne vienmēr redz, ka informācijas pārdevēji vēl vairāk saasināja pretrunu, ko viņš cenšas ar viņu palīdzību pārvarēt. Galu galā, viņa problēma bija tāda, ka cilvēkiem bija vienalga par viņa vēlmi attīstīt savu biznesu. Bet „vienalga” – kā jūs saprotat, ir vienaldzība, apātija, nekas un nekādi. Nulle.

Jo īpašnieks lūdza pašus cilvēkus palielināt viņa biznesa efektivitāti, nemaksājot viņiem par to naudu. Bet kas iegūts: ja jūs nevēlaties bez maksas, tad lūk jums kliedzīgi skaistie, kuriem es samaksāšu miljonus un viņi to izdarīs jūsu vietā. Nu un uz jums, kā uz eksperimentiem.

Cilvēki, saprotams, pretojas. Kam gribas būt informācijas pārdevēju panākumu pamats? Atkal jau, nesaņemot par to nekādus ienākumus. Galu galā ir iespējama, lai arī maza, iespēja, ka informācijas pārdevēji piedāvā ko derīgu. Bet paši viņi to īstenot un uzsākt nevar, viņiem nepieciešama darbinieku palīdzība. Ir vismaz viena iemesls, kāpēc viņiem palīdzēt? Lai viņi pēc tam sāk atsaukties uz jums?

Kopumā, jo ātrāk īpašnieks sapratīs, ka viņa peļņas daļa „maģiskā veidā” nepalielināsies, jo labāk. Nē, protams, ja īpašnieks ir saprātīgs, vai informācijas pārdevēji ir patiešām labi, tad neviena šaušana nav nepieciešama.

Bet, ja nekas nesanāk, tad īpašniekam būtu jāsēžas un kārtīgi jāpārdomā. Ar saviem spēkiem nesanāk. Ar informācijas pārdevējiem arī. Tomēr ir iespējams, ka darbinieki tiks galā, ja viņiem piešķirs peļņas daļu.

Iespēja, jāteic, nav ļoti augsta. Bet sliktāk taču nebūs, ja pats nespēj, un ārējie draugi arī nepalīdzēja. Jāizlemj tikai sev, vai esi gatavs strādāt ar pastāvīgu daļu peļņas sev un pastāvīgu daļu peļņas darbiniekiem.

Absolūtos izteicienos uzņēmuma ienākumi var pieaugt. Ja daļas paliek nemainīgas, tad gan īpašnieka ienākumi, gan darbinieku ienākumi absolūtā izteiksmē pieaugs. T.i., naudas kļūs vairāk, bet ar tām būs jādala.

Ja īpašnieks ir gatavs izmēģināt, tad var sākt ieviest Puli.

Pašsardzība

Biznesa programmēšana māca, ka jebkurā sistēmā jāiekļauj pašsardzība. Riski jāminimizē, un, ja kaut kas noiet greizi, jābūt iespējai ātri atgriezties sākumpunktā, nezaudējot daudz naudas un biznesu.

Pulā pašsardzība ir ieviesta pašā principā. Īpašnieks piekrīt, ka atdod darbiniekiem daļu peļņas, un šī daļa ir nemainīga. Tātad, sākumā jānosaka, vai šī daļa pašam īpašniekam ir pieņemama.

Tomēr mēdz gadīties, ka bizness jau strādā ar zaudējumiem. Šādā gadījumā Pulu ieviest nevar – vispirms ir jārisina izmaksas.

Ja šī daļa šurpu turpu ir pieņemama, var sākt. Tikai neaizmirsti parunāt ar cilvēkiem un izskaidrot viņiem eksperimenta būtību.

Šajā gadījumā cilvēki ir nevis objekts, bet subjekts eksperimentā. Vienkārši sakot, īpašnieks viņus ņem dalībniekos, un viņi iegūst iespēju tieši un būtiski ietekmēt notiekošo. Viņi tagad tieši ir ieinteresēti, lai uzņēmums attīstītos. Jo vairāk pārdošanas un peļņas, jo augstāki viņu ienākumi. Un otrādi.

Un īpašnieks it kā atkāpjās, gandrīz uz vienādām tiesībām. Tagad, ja uzņēmums riskē, tad tieši uzņēmums riskē, t.i., viss kopā, nevis tikai īpašnieks. Ja izdosies – visi bagātināsies. Ja nē – visi paliks bez biksēm.

Darbinieku pašsardzība

Es iesaku sistēmā ieviest darbinieku pašsardzību. No vienas puses, daļa peļņas ļauj nopelnīt vairāk. No otras puses, pastāv liels risks nopelnīt ne tikai mazāk, bet pat būtiski mazāk.

Parastais darbinieks parasti nesaprot biznesa riskus, jo ir pieradis saņemt algu. Ja notiek mēnesis ar sliktu pārdošanu, tad jāiznāk īpašniekam, lai kaut kā samaksātu darbiniekiem. Viņš, protams, samazinās prēmijas un pārtrauks korporatīvās programmas par apmeklējumu baseinā, bet līdz sāpēm nenonāks – visi saņems savu algu.

Tāpēc vienkārši pāriet uz tīru daļu no peļņas – ir pārāk riskanti. Cilvēki nobīsies un, ja kas notiks, bēgs, kliedzot, ka īpašnieks viņus apmānījis un atstājis bez biksēm.

Es piedāvāju vienkāršu variantu: nesamazināma alga. Ja, balstoties uz peļņas daļu, izeja ir lielāka par algu, tad maksāt saskaņā ar peļņu. Ja algas ir lielākas, tad maksāt to.
Bet viss nav tik vienkārši – tas darbiniekiem iznāk pārāk ērti. Labāk atcerēties atšķirību.

Piemēram, pirmajā mēnesī peļņa ir slikta, un tika izmaksāta alga. Labi, izdzīvosim. Tikai atceramies atšķirību starp algu un peļņas daļu, un darbinieks mums to būs parādā. Nākamajā mēnesī labi strādājam – lieliski, saņemam saskaņā ar peļņu, bet atskaitot to atšķirību, kas izveidojās iepriekšējā mēnesī.

Un jānosaka pacietības robeža. Piemēram, ja trīs mēnešus nodrošina algu – eksperimentu var uzskatīt par neveiksmīgu un atsākt, atgriežoties pie sākotnējā punkta. Šādā gadījumā risks, summā izteikts, ir iepriekš zināms.

Jā, un pozitīvo atšķirību starp summu par peļņu un algu atcerēties nav nepieciešams. Darbiniekiem, tāpat kā īpašniekiem, jābūt pastāvīgā tonusā, citādi pārāk liels būs kārdinājums noteiktā brīdī atslābt un saņemt algu bez jebkādas vainas sajūtas.

Sākuma daļas

Šeit piedāvāju neuztraukties. Ja nu īpašnieks sākumā nolēma, ka FOT daļa viņu apmierina, tad to pieņemt par sākumpunktu.

Piemēram, ja piegādes algas faktiski ir 5 % no peļņas, tad šo procentu pieņemt kā daļu. Tādā pašā veidā rīkoties ar jebkurām citām pozīcijām, kas atrodas vērtību radīšanas ķēdē.

Visērtāk parasti ir ar pārdevējiem – tur tāpat maksā procentus no peļņas, ieņēmumiem vai maksājumiem. Jāvieno tikai uz kopējo rādītāju – peļņu.

Tur, kur uzstājās lode, ķēdē iesaistījās pārdevēji, piegādātāji, noliktavu darbinieki, konstruktori, ražošana.

Par pārdevējiem ir skaidrs, neizskaidrošu.

Piegādātājiem – būtībā arī. No viņu darba ir atkarīgas pārdošanas, ražošana un pat konstrukcijas izstrāde – ir jāpasūta paraugi laikus.

Noliktavu darbinieki – nav teikts, ka viņi tieši atrodas vērtības ķēdē, bet viņus pievienoja, jo viņiem jau tāpat bija gandrīz uzskaites alga.

Par ražošanu arī skaidrs. Šie puiši ražo to, kas pēc tam tiek pārdots.

Konstruktori tika iekļauti, lai vismaz uz sekundi savā dzīvē padomātu par pārdošanu, naudu, peļņu un klientiem. Jo viņi, kā programmētāji, dod priekšroku stāvēt malā. Neaizmirstot, protams, sūdzēties, ka maksā par maz.

Viltība

Šeit iestājas brīdis svarīgai viltīgai viltībai. Daļa ir jānosaka funkcijai kopumā, nevis darbiniekam.

Ja 5 % piegādēm, tad 5 % piegādēm, nevis 0,5 % piegādātājam (ja eksperimenta sākumā viņu bija 10).

Nu, citiem vārdiem sakot, nav svarīgi, vai ir 10 vai 50 cilvēku – vienmēr saņem 5 % no peļņas, visiem kopā.

Pirmkārt, tas ir elements sistēmas pašsargāšanai no personāla palielināšanas. Jo tad piegādes vadītājs varētu nodarbināt gan sievu, gan sievas māti, lai saņemtu diezgan lielu procentu no peļņas.

Otrkārt, tas ir stimuls palielināt efektivitāti, samazinot personālu. Diemžēl, bet skaistās meitenes, kas tikai ieliet kafiju priekšniekam un drukāt sanāksmes protokolus (sistēmas administratora spēkiem), vēl joprojām ir sastopamas.

Tagad šāda meitene būs slogs nevis īpašniekam, bet visam piegādes departamentam. Ieskaitot – priekšnieku. Ne, ja viss piegādes departaments grib redzēt blakus skaistu meiteni – noķert kājās, viņi paši izlemj, uz ko tērēt savu peļņas procentu.

Dalīšana

Svarīgi ir izvairīties no otras galējības – vienkārši nodot procentus departamentam, lai daļu kā vēlas. Principā, dažreiz tas, iespējams, ir pamatoti. Bet piemēri, ko esmu redzējis dzīvē, liecina par pretējo.

Ja daļu vienkārši nodod departamenta priekšniekam, lai viņš to sadala pēc saviem ieskatiem, tad tas nozīmēs neefektīvu funkciju, bet Ovelord ar pakalpiņiem. Galvenais nosacījums augstai peļņai būs nevis laba darbība, bet labas attiecības ar priekšnieku.

Garbā cilvēki šādās apstākļos strādāt nespēs un aizies, pat ja potenciālais ienākums ir augsts. Jo mēs runājam ne tikai par pārdevējiem, kurš attiecību veidošana ar ikvienu ir profesijas daļa, bet arī par pašiem konstruktoriem.

Tāpēc noteikumiem par resursu sadali jābūt skaidriem – gan funkcijas iekšienē, gan ārpus tās. Un vēlams, automatizētiem. Izcelšu dažus piemērus.

Resursu sadales piemēri

Ar pārdevējiem viss ir vienkārši. Ir klienta pasūtījums, kurā ir menedžeris. Pēc noklusējuma tas ir menedžeris, kurš ir piešķirts klientam, taču var būt arī cits (ja pamats ir atvaļinājumā vai ir aizgājis no darba).

Ja ir divu veidu pārdevēji – aktīvie un atkārtotie, tad procenti no pasūtījuma tiek dalīti noteiktā proporcijā. Aktīvais ir tas, kurš atrada klientu. Atkārtotais – tas, kurš noformē un pavada darījumu.

Ja darījumā strādāja divi, tad abus jānorāda pasūtījumā. Precīzāk, jādod iespēja viņiem pašiem to norādīt.

Piegāde ir vieglāk sadalāma pēc nomenklatūras. Tur, kur tas tika īstenots, dalīja pa kategorijām. Piemēram, visus kalumus un liejumus iepērk viens, visus zobratus – cits, velmētu – trešais utt.

Daļas peļņā tiek aprēķinātas pēc materiālu un detaļu izmaksām, kuras ieguvēji iegādājušies. Pa būtību, piegādātāja daļa peļņā ir proporcionāla iegādāto nomenklatūru izmaksām.

Šāda pieeja ne vienmēr der, jo izmaksās var būt izkropļojumi – piemēram, ja kāda detaļa uzņem pusi izmaksu. Bet tajā kontekstā, kur tas tika īstenots, tik daudz izkropļojumu bija maz – divu veidu.

Pirmais – milzīgas korpus detaļas. Bet visi sanāca un nolēma, ka ar tām vienmēr ir tik daudz ķēpu dēļ liešanas/patēriņa kvalitātes, ka nebūs žēl atdot daudz naudas tam, kurš ar tām strādā. Jo vēlamo nebija daudz.

Otrs – mazas dārgas detaļas, kādas kaut kādas augstas cietības lietas. Tik augstas, ka tās grūti nopirkt. Šeit vēl vieglāk: tās ir nepieciešamas tik reti, un grūtības ir tik lielas, ka nav bail maksāt daudz.

Ar konstruktoru situācija ir interesantāka – tiem noteikts autoru procents. Pa būtību, ir daļa no peļņas – lai būtu 5%. Tātad katrai nomenklatūras pozīcijai pievieno tabulu – katra konstruktora līdzdalības daļas.

Piemēram, dizainers izstrādāja detaļu no sākuma līdz beigām. Tabulā būs vienīgā ieraksta ar viņa uzvārdu un 100% dalu. Tātad, pārdodot šo detaļu – atsevišķi vai kā daļu no izstrādājuma – viņš saņems 5% no peļņas.

Pēc tam cits dizainers veica uzlabojumus un noformēja paziņojumu – tabulā parādās otra rinda ar viņa uzvārdu un, teiksim, 10% dalu. Attiecīgi peļņas procents būs sadalīts attiecībā 9 pret 1.

Iestājas jautājums – ko darīt, ja dizainers aiziet no darba? Mēs nolēmām, ka šādā gadījuma viņa daļa „iznīcīs”. Ja viņam „piederēja” 90% autoru tiesību uz šo detaļu, tad izmaksāta tiks tikai 10% – tiem, kas vēl strādā. Un, kad detaļa atkārtoti tiks uzlabota, tad daļas tiks pārrēķinātas.

Krājējiem jau tajā laikā bija noteikta sistēma apmaksai rubļos par kilogramu detaļām, kuras viņi nosūtīja/uzņem un pārvietoja. Šo sistēmu saglabāja, tikai rubļi par kg tagad nozīmēja ne absolūtu ienākumu, bet peļņas daļu.

Automatizācija

Viss šis process ir ātri jāautomatizē. Neko īpaši sarežģītu nav – ir tikai jāpievieno atbilstošas lauciņi, piemēram, klientu un piegādātāju pasūtījumos, nomenklatūrā, jāautomatizē paziņojumi utt.

Galvenais ir tas, lai pašizmaksu aprēķinātu maksimāli ātri un precīzi. Nu un peļņu, attiecīgi. Līdz šim peļņa interesēja tikai īpašnieku, nevienu neuztrauca, ka pašizmaksas aprēķins beidzas 20. datumā nākamajā mēnesī. Tagad šo skaitli vēlams redzēt mēneša pirmajās dienās.

Pirmais sliktais brīdis

Pirmais sliktais brīdis, ar ko saskaras Pūles uzsākšana, ir amata pienākumi. Un tas ir viens no galvenajiem Pūles priekšrocības.

Atgriezīsimies nedaudz atpakaļ mūsu tumšajā pagātnē. Bija daži departamenti un darbinieki. Viņi visi kaut ko darīja – vesela kaudze pienākumu. Daļu noteica regulējumi, instrukcijas un procesi. Cita daļa bija cilvēku patstāvīgi izdomāti pienākumi. Trešo daļu veidoja visādi uzdevumi no augstāk stāvošiem un paralēli esošiem vadītājiem un darbiniekiem.

Cilvēki kaut ko dara un rezultāts ir kāds. Saistīt to, ko cilvēki dara, ar rezultātu, t.i., peļņu, bija neiespējami. Izņemot pārdevējus, protams. Bet tas nevienu neuztrauca – galu galā algu taču maksāja.

Sēdēja piegādātājs un pasūtīja nepieciešamās detaļas un materiālus. Šo detaļu nepieciešamību noteica kāds plāns, ziņojums vai vēl nezin kāds iemesls. Turklāt viņš vēl sastādīja kādu ziņojumu, piemēram, trūkstošo detaļu sarakstu. Viņu dažreiz lika taisīt darba dienas fotogrāfiju. Viņam arī bija jāatbild uz vēstulēm, jādodas uz sanāksmēm utt.

Un tagad – bum, un maksā par peļņu. Rodas kognitīvais disonanss. Kāpēc veidot trūkstošo detaļu sarakstu? Kā tas palīdz vairāk nopelnīt? Kāpēc atbildēt uz grāmatvežu, ekonomistu, programmētāju utt. vēstulēm?

Pirmajās dienās cilvēki, ieraduma dēļ, turpina strādāt kā parasti. Bet drīz vien rodas jautājumi – viņiem pašiem, viņu priekšniekam, citiem nodaļām: kāpēc jūs to darāt?

Un te sākas interesantākais. Bieži vien neviens pat nevar atcerēties, kāpēc tiek veiktas kādas pienākums, priekš kam tiek sastādīts ziņojums, kas lasa vēstules vai seko kādai muļķīgai statistikai.

Līdz muļķībai. Sēdēja piegādātājs un uzdeva jautājumu – kāpēc man jāapstiprina katra detaļu iepirkšana ar konstruktoru? Šo jautājumu viņš uzdeva savam priekšniekam. Tas izbrīnīts – un tiešām, kāpēc? Sāk skriet apkārt, kliegt, vaicāt, kurš šo muļķību izdomāja. Meklēšana noved pie kvalitātes dienesta, kas uzrauga procesus, un tur tiek atrasta papīra lapu – izrādās, pašu piegādātāju vadītājs izdomāja šo muļķību, lai pasargātu sevi no OTK prasībām pieņemšanas procesā.

Iet strikta un ātra amata pienākumu revīzija, kas atgādina Itāļu jauno gadu. Šeit svarīgi ir saglabāt līdzsvaru. Muļķības, ko kādreiz izgudrojuši paši darbinieki, kas veic šo funkciju, var droši izmest. Bet pienākumi, ko izdomājušas „nopietnās” iestādes, piemēram, grāmatvedība vai juristi, tā vienkārši izmest nedrīkst – jā, tomēr jāskatās. Citādi risks uzņēmumam var strauji palielināties.

Un pārdevēji iet un atkārto "mēs taču jums teicām". Viņi vienmēr bija ieinteresēti, un vienmēr sūdzējās, izvairījās līdz pēdējam no neskaidriem pienākumiem, ko uzlikušas citas iestādes. Neviens viņus tajās laikā, protams, neklausījās, jo nesaprata.

Tiesības uz attīstību

Īpašniekam vai direktoram vajadzētu saglabāt tiesības noteikt uzņēmuma attīstības virzienus un metodes. Ir skaidrs, ka šīs tiesības jau ir, bet to ir jāizsaka skaidri eksperimenta uzsākšanas brīdī.

Pretējā gadījumā cilvēkiem var radīties priekšstats, ka ir sākusies kāda veida pašpārvaldība, un tagad viņi paši izlemj, ko darīt ar peļņu. Diemžēl lielākā daļa darbinieku nekad nav nodarbojušies ar biznesu, un viņiem nav izpratnes par investīciju svarīgumu.

Cilvēki pirmkārt vēlēsies vairāk nopelnīt, izmantojot minimālus spēkus. Viņiem ir vieglāk izmantot esošo sistēmu, nekā to mainīt jebkādā veidā. Viņi rīkosies kā sliktie īpašnieki (vai parastie īpašnieki, kā gribat) – centīsies izņemt no biznesa maksimāli daudz naudas.

Principā viņu nauda attīstībai nav nepieciešama, t.i., nevajag censties atņemt daļu no viņu peļņas investīcijām. Pietiek ar tiesībām uz jebkādām izmaiņām. Cilvēki jau ir slazdā.

Slazds

Ja atceraties, mēs sākām ar to, ka neviens nevēlas nodarboties ar uzņēmuma attīstīšanu, jaunu darba metožu ieviešanu, efektivitātes palielināšanu. Cilvēkiem tas vienkārši nav vajadzīgs, jo samaksā tāpat – gan tagad, gan gadījumā, ja izmaiņas būs veiksmīgas, gan arī ja tās neizdosies.

Pēc Pūles palaišanas situācija strauji mainās. Ja viss paliks pa vecam, vairs nevarēs pelnīt. Kādu laiku varēs tā nosēdēt, palielinot ienākumus tikai ar to, ka „tagad mēs strādāsim normāli, ja jau tā sanācis”. Bet drīz, un neizbēgami, tiks sasniegts griestu moments, kad vecā sistēma vairs nepieaugs.

Atšķirība ir tā, ka tagad cilvēki redz šos griestus, saprot tos un nevēlas tos. Viņi taču saņem daļu no peļņas, bet peļņa nepieaug. Un viņi pieņems izmaiņu nepieciešamību. Nu un būs jāpiedalās, varbūt pat ar vēlēšanos.

Turklāt cilvēki tagad vairs nebūs vienaldzīgi pret izmaiņu rezultātiem. Izmaiņu panākumi palielinās viņu ienākumus – pozitīva motivācija. Izmaiņu neveiksme samazinās viņu ienākumus – negatīva motivācija. Abi izmaiņu rezultāti cilvēkiem nav vienaldzīgi. Kas bija nepieciešams.

Turklāt nav obligāti pat censties sasniegt cilvēku piekrišanu attiecībā uz metodēm un rīkiem, kas veido izmaiņu būtību. Piemēram, ja direktors vēlas ieviest CRM (un mēs atceramies, ka viņam ir tiesības uz izvēli). Cilvēkiem šajās izmaiņās būs ne tikai jāpiedalās – ir viņu interesēs panākt šo izmaiņu panākumus. Ir skaidrs, ka nepareizi ieviests CRM ir vienkārši apgrūtinājums, mirusi sistēma, kurā jāievada daudz datu bez jebkādas atdeves.

Stahanovs

Pēc Pulīnas palaišanas sākotnējā posmā redzēs dīvainu ainu. Izskatās, ka tagad varētu nopelnīt vairāk, bet tas nenotiek. Visi rāda aptuveni tādu pašu rezultātu kā agrāk, par algu. It kā gaida kaut ko.

Viņi gaida piemēru. Cilvēkiem gadiem ilgi stāstīja par jēdzieniem "norma" un "plāns", un viņi, apzināti vai neapzināti, uz tiem orientējas. Tagad, uzsākot Pulīnu, mēs it kā esam izslēguši jēdzienu norma – takā nav griestu. Bet cilvēki paši sev atradīs normu – "kā bija agrāk".

Protams, var mēģināt viņiem izskaidrot un stāstīt, kādas viņiem tagad ir lieliskas iespējas. Bet labāk ir parādīt piemēra veidā.

Piemēram, kā tas tika darīts PSRS. Paņēma cilvēku ar uzvārdu Stahanovs, nosūtīja viņu raktuvē (iepriekš visus turp izdzēšot), deva viņam palīgus (lai veiktu sekundāros darbus) un lika izveidot rekordu. Viņš to arī izdarīja – šķiet, 14 normas maiņā, ja ne kļūdos (šī pasākuma īstenošanas apraksts ir ņemts no grāmatas "Krievu vadības modelis" Prohorova).

Jēga ir skaidra – tiek radīts dzīvotspējīgs, reāls demonstratīvs piemērs. Jauna norma. Lai gan pagaidām nepieejama vai šķietami tāda, tomēr vismaz kāda atspere nodomam.

Dažreiz stahanovietis veidojas pats no sevis. Parasti tas ir kāds jauns darbinieks, kurš vēl nav iekļuvis sistēmā, nav paspējis pie tās pierast un nav audzināts pēc vecajiem noteikumiem. Piemēram, vienā no uzņēmumiem, kur strādāja Pulīnas prototips, šāds stahanovietis paņēma un izdarīja 4 normas, pilnībā mainot realitāti un attieksmi pret notiekošo. Vairs neviens jau nestrādāja pa vecam.

I suppose we can wait a month, and if the Stakhanovite doesn't turn up, we can create one artificially. Negotiate with a good person, help them, organize a 'feat', support them. Better to do it secretly, of course. Well, that's how it seems to me.

Sūknis

In the example I’m talking about, the Bullet was activated for the entire value creation chain immediately. This is both good and bad.

Good – because otherwise it wouldn’t work. In fact, before activating the Bullet across the chain, it was already functioning in one of its links – sales. As a result, one link was struggling with sales and profits, while others were not. Therefore, nothing was working when viewed as a whole, across the entire chain.

Bad – because due to failures in one link, the entire chain can collapse. The exception is constructors, as they do not operate in the main stream but in the feeding stream – they develop new products, meaning they are working, so to speak, on development or future sales.

If during the implementation of the Bullet it happens that all functions understand and accept it, changing their mode of operation, but the same suppliers do not, a bottleneck will immediately occur. Here, the classic theory of constraints by Goldratt will apply, and the overall speed/productivity of the chain will be determined by the speed/productivity of the slowest link.

Before, it didn’t matter, because the productivity of each link wasn’t particularly measured. Well, a bottleneck arose, there were some arguments in the meeting, and a memo was written saying 'fix immediately'. Three nails were done, and everyone forgot about the bottleneck.

Now, however, bottlenecks are becoming a real problem. Especially if the bottleneck is not a one-time, random occurrence, but systematic. There are some guys sitting there who do not want to live in a new way. Either passively, or actively, or actively-passively, like in an Italian strike.

Here, of course, we need to sort it out. Sometimes a bottleneck is created by one person – the function head. They are against it, and that’s it. And they manage their people as they 'see fit'. In principle, there’s nothing wrong with that – a person makes a choice. The only problem is that they’re blocking others – both colleagues and the business. It’s better to do something about it.

Nav obligāti jāatlaiž – var izolēt. Ielikt cita cilvēka vietā, bet problēmu risinātājam rūpes nodot mazāk rūpīgu uzdevumu. Nu, it kā, ja esi tik lielisks un zini, kā strādāt pareizi – sēdies un strādā, beidz vadīt.

Sastrēgumus visvieglāk izsekot pa nepabeigtajiem uzdevumiem – viss atbilstoši KPI. Kur sakrājušies visvairāk uzdevumu, tur ir arī sastrēgums. Un šeit vairs nevar iztikt bez ievērojamas automatizācijas.

Piemēram, skatāmies pēc piegādes trūkumiem, t.i., nepildītām pārdošanas/ražošanas vajadzībām – tas ir nepabeigtais darbs. Neaizmirstam par leduskalnu, t.i., mērot šī nepabeigtā darba ilgumu (piemēram, "šis preces pozīcija trūkumos jau mēnesi").

Smadzeņu sprādziens

Sākumā cilvēkiem radīsies kognitīvais disonanses dēļ Pules būtības piemērošanas viņu darbā. Viņi nesapratīs/nenoteiks, ka viņiem maksā par to, kas tiek pārdots.

Te sēž piegādātājs, kurš vienmēr pircis skrūves un uzgriežņus. Viņam deva sarakstu ar pozīcijām un daudzumu, viņš pasūtīja, izsekoja maksājumus un piegādi, un gaidīja nākamo uzdevumu. Viņu īpaši neinteresēja, kam, kāpēc un kad vajag skrūves un uzgriežņus. Darbs atsevišķi, alga – atsevišķi, saikņu starp tiem īpaši nav.

Bet tagad – hop, un maksā tikai par to, kas tiek pārdots. Tu esi nopircis skrūves, bet tās nepārdodas, ne kā prece, ne kā ražošanas sastāvdaļa, un tu nesaņem naudu. Jautājums par to, kāpēc es šos skrūves nopirku, rodas pats no sevis, lai gan agrāk tāda jautājuma nebija.

Vienlaikus var būt uzdevums par produktu iegādi, bez kura kāda tirdzniecība nevar notikt. Piemēram, klients pasūtījis 40 pozīcijas, un nevēlas tās saņemt pa daļām – tikai visu uzreiz. Viena pozīcija nav pieejama, un visa pasūtījuma stāv kastē, gaidot pavasara dēļ. Vai, lai sastādītu gatavo produkciju, trūkst FUM lentes, kuru kāds ir sabojājis pasūtījumu.

Tagad, ieviešot Pūli, jādomā. Protams, vēlams, lai domātu vadītājs – vismaz viņa padotajiem. Tīri parasti ir ierastāk. Bet reizēm nāksies domāt arī pašiem.
Princips ir vienkāršs: jādara tas, kas palīdz pārdošanai. Izklausās vienkārši, taču agrāk neviens tā nedarīja. Tāpēc arī rodas smadzeņu sprādziens.

Šo principu konstruktoru ir vēl grūtāk saprast. Viņi vienmēr ir bijuši malā no pārdošanas, un apzināti. Nu, tips, mēs neesam tirgotāji, mēs esam inženieri. Un tagad ir kaut kāda Pula, un tagad tava alga ir atkarīga no tā, kā tas, ko tu izstrādāji/izveidoji/pabeidzi, tiek pārdots.

Konstruktoru prāts vienkārši uzkarst. Viņi nekad nav domājuši tādās kategorijās, viņi nav strādājuši šādu mērķu labā. Viss, kas viņus interesēja pārdošanā, bija: vai klients nedabūs neizturīgu metālu. Turklāt interese bija nevis inženieru, bet pašlabuma – nu, ja nu kaut kas salūzt, tad viņi taču sūdzas.

Neviens no viņiem vairs nepabeigs detaļas, kuras tāpat nepērk. Agrāk viņi pabeidza, jo tas bija uzdoti kā uzdevums kāda gada agrākajā plānā.

Es pie tā cenšos teikt – ir jāsagatavojas prāta sprādzienam, jāpavada tas un jākonvertē uz pozitīvu virzienu. Citādi tas pārvērtīsies negatīvā – sabotāža, atlaišanas, atklāta pretestība.

Attīstības idejas

Dažreiz šķiet, ka cilvēkiem ir pilnas galvas ar lieliskām idejām par uzņēmuma attīstību, un pie normāla motivācijas viņi ne tikai izteiks šīs idejas, bet arī tās īstenos. Īpaši bieži tas šķiet pašiem cilvēkiem.

Visticamāk, pēc pārejas uz Pulu ideju un ieteikumu skaits tiešām pieaugs. Bet ir viens «bet»: jo mazāk laika pagājis kopš pārejas, jo sliktākas idejas.

Te darbojās aptuveni tāpat kā ūdens krānā pēc ūdensvada remonta – vispirms nāk kaut kāda duļķaina lieta. Pirmās idejas, ko darbinieki izteiks, būs saistītas ar iepriekšējo realitāti, citu domāšanas līmeni. Kā teica Ejnšteins – nav iespējams atrisināt problēmas, paliekot tajā pašā līmenī, kurā tās tika radītas.

Vienkārši jāsaprot: cilvēks visu mūžu ir sēdējis uz fiksētas algas. Viņš domā fiksētās algas, nelielu prēmiju, uzdevumu no vadītāja, plānu un bezatbildīgas. Pēc pārejas uz Pulu viņš, pa inerci, domās tieši tāpat. Viņš vienkārši pārformulēs savas idejas jaunajos terminos.

Īpaši jāpievērš uzmanība idejām, kas sākas ar vārdiem «Es jau sen ieteicu, ...» vai «Viss pasaule tā dara: ...». Ja esi ieteicis sen, tad ideja attiecās uz citu kontekstu. Ja viss pasaule tā dara, tad ideja būs vispār no citas operas, jo visa pasaule sēž uz fiksētās algas.

Ļaujiet cilvēkiem pierast pie jaunās realitātes, saprast to, redzēt reālās problēmas – tās, kas iepriekš netika izcelta. Veco ideju dubļi izlīdzinās, un atvērsies normāls, tīrs noderīgu priekšlikumu plūsma.

Matemātika

Jums, iespējams, ir jautājums – kādu peļņu ņemt par pamatu? Maržu? EBITDA? Tīro?

Precīzas atbildes nav, jāskatās pēc situācijas. Man personīgi šķiet, ka vajadzētu izmantot formulu, kurā ietvertas maksimums izmaksas. Izņemot īpašnieka dividendes, protams – ja tās ir, kā esamība.

Ja ņemam, piemēram, maržu peļņu, tad var palikt bez biksēm – darbinieku ienākumi atkarīgi nebūs no «smagajām» izmaksām, piemēram, kapitāla ieguldījumiem, nolietojuma vai pamata līdzekļu iegādēm. Tādā gadījumā jautājums par jauna mašīnas iegādi kļūst par galvassāpēm tikai īpašniekam.

Īpašnieka atbildība

Reti, bet ir tā, ka Pula ieviešana rada negaidītu efektu – īpašnieks izslēdzas. Ne vispār no biznesa, bet no Pulas ieviešanas.

Kamēr visi saņem algu, īpašnieks vai direktors varēja izlikties, ka viņš viens rūpējas par biznesa attīstību, kaut ko dara, bet pārējie – slinki. Viņš piedāvāja, piespieda, lūdza kaut ko mainīt, bet nekas nesanāca. Un viņš ļoti lepnojās ar šo savu lomu nepamatoti apvainotā.

Pēc Pulas ieviešanas situācija var mainīties. Piemēram, visiem kļūst acīmredzams, kādas izmaiņas jāveic. Un, diemžēl, daļa atbildības par izmaiņu īstenošanu gulstas uz šo īpašnieku/direktoru.

Ainava būtiski mainās. Agrāk viņš visiem teica, kas jādara. Un tagad viņam sāk teikt, ko darīt. Tieši darīt, nevis izvirzīt idejas. Šeit īpašnieks arī izslēdzas.

Ir tāds efekts, nezinu, kā to nosaukt: cilvēki piedāvā daudz ideju attīstībai, bet tikai tāpēc, ka zina – neviens tās neīstenos. Direktori izturas tieši tāpat – viņi taču ir vienkārši cilvēki.

Kamēr īpašnieks zināja, ka neviens neīstenos viņa idejas, viņš ar tām plūda. Tiklīdz vide kļūst elastīga un paklausīga, gatava izmaiņām, viņam kļūst bail – varbūt piedāvāja muļķības? Un viņš apklust.

Un, kad vidē viņam nāk piedāvājumi, viņš izstājas. Un Pulas ieviešana apstājas pēc īpašnieka iniciatīvas. Viņš, rupji sakot, kļūst par aizsprostojumu, pat neesot vērtību ķēdes posms.

Pulu visi kopā izmet, visi aizmirst par eksperimentu, visiem maksā algas, visi kaut kā strādā, bet direktors turpina sūdzēties, ka nevienam nekas nav vajadzīgs, izņemot viņu.

CV

Vēl daudz ko gribētos uzrakstīt, bet tāpat jau ir sanākušas gandrīz 30 tūkstoši burtu. Tēma ir pārāk plaša vienai rakstā, droši vien.

Pulas maksāšanas sistēma – ir efektīva, bet sarežģīta. Pirms visu citu – mentāli, jo balstās uz principiem, kas nav tuvi lielākajai daļai cilvēku. Tāpēc to jāievieš uzmanīgi, maksimāli pievēršot uzmanību procesam un laicīgi reaģējot uz radušām problēmām.

Avots: habr.com