Belokamenceva šorti

Nesen, pavisam nejauši, pateicoties vienam labam cilvēkam, radās ideja — pie katra raksta pievienot īsu kopsavilkumu. Nevis anotāciju, nevis uzrunu, bet tieši īsu kopsavilkumu. Tādu, lai rakstu vispār nebūtu jālas.

Es mēģināju, un man tas ļoti patika. Bet tas nav svarīgi — galvenais, ka tas patiktu lasītājiem. Sāka atgriezties tie, kas sen bija pārtraukuši lasīt, apzīmējot mani par grafomānu. Un cits labs cilvēks ieteica uzrakstīt īsu kopsavilkumu katram vecajam rakstam. Es piekritu un tagad, pa vidu, rakstu šos īsos kopsavilkumus. Nosaucu tos par 'šortiem'.

Jūsu uzmanībai piedāvāju dažus no šiem šortiem par vairākām publikācijām. Varbūt atradīsiet sev ko noderīgu.

Kaķis nomira, aste izkrita

Sanāksmes ļoti bieži notiek bez rezultātiem. Sapulcējās, papļāpāja, izklīda.
Sanāksmes rezultāti, vai produkti — ir lēmumi. Tie parasti nav pieejami. Un ja ir, tad ne vienmēr labi kvalitātes.
Ja sanāksme ir ierobežota laikā, un lēmums ir jāpieņem obligāti, tad tas (lēmums) bieži ir zemas kvalitātes.
Ja sanāksme nav ierobežota laikā, un ilgst līdz lēmuma pieņemšanai, tad tiek pieņemts jebkāds lēmums, tikai lai sanāksme beigtos.
Ja lēmums ir izdomāts sanāksmē, tad to pieņems — vienkārši tādēļ, ka prāts novērtē to, ko izdomājis.
Saprātīgums par zemas kvalitātes lēmumu nāks vēlāk, bet tad jau būs par vēlu.
Lai pieņemtu efektīvu lēmumu, labāk nepiedalīties diskusijā, bet klusi novērot.
Pirmkārt, prāts nebūs aizņemts ar atbilžu izdomāšanu.
Otrkārt, nav spiediena pieņemt lēmumu.
Pēc sanāksmes beigām var mierīgi padomāt un pieņemt lēmumu. Tas būs kvalitatīvāks.
Galvenais: sanāksmē klusēt un klausīties. Lai apkārtējie neuztrauktos, pateikt, ka tā ir apzināta pozīcija.

→ habr.com/ru/post/341654

Latentās parazīti

Principā ir divi pieejas uzdevumu izvirzīšanai un izpildes kontrolei: parazitārā un simbiotiskā.
Simbiotiskā pieeja — izdarīt tā, lai uzdevums tiktu atrisināts.
Parazitārā pieeja — izdarīt tā, lai uzdevums NEtiktu atrisināts.
Simbiotiskā pieeja ir tieša un vienkārša, bet grūti īstenojama. Tāpēc to reti sastop.
Uzdevums tiek izvirzīts tā, lai viss būtu skaidrs — gan mērķi, gan resursi, gan ierobežojumi.
Kontrole tiek veikta tā, lai uzdevums tiktu precīzi atrisināts.
Simbiotiskais pieejas veids ir atstāt daļu atbildības (un pat lielāku) par uzdevuma risināšanu uz uzdevuma izvirzītāja.
Parazītiskais pieejas veids ir izsmalcināts un iecietīgs, bet vienkāršs īstenošanā. Tādēļ tas bieži tiek izmantots.
Uzdevums tiek izvirzīts tā, lai viss būtu neskaidrs. Jo mazāk skaidru, jo labāk.
Kontrolei, vēlams, vispār nevajadzētu notikt.
Nav nekādas atbildības uzdevuma izvirzītājam, visa «pērtiķis» tiek pārcelts uz izpildītāja kaklu.
Parazītiskā pieejas mērķis: manipulācija, paaugstināta pašvērtība, pašapliecināšanās. Tādēļ tas bieži sastopams mentoru darbā ar jaunajiem darbiniekiem.
Protams, labāk ir izmantot simbiotisko pieeju.

→ habr.com/ru/post/343696

Mērījumi vs Ilūzijas

Ja vērtējat savu darbību procesu un rezultātus bez mērījumiem, tad visu laiku kļūdaties.
Vērtēšana bez skaitļiem ir atkarīga no garastāvokļa. Slikts garastāvoklis — šķitīs, ka jums slikti strādā. Labs garastāvoklis — tieši pretēji.
Tā var sēdēt nedēļu un strādāt slikti, bet piektdienā izdot rezultātu, un šķitīs, ka viss nedēļas gājums notika labi.
Principā pastāv divi metrikas veidi: kvantitatīvās un alternatīvās (pazīstamākās programmētājiem kā Booleja).
«Uzdevums tika izpildīts laikā» — tas ir Booleja. Tas ir tas pats, kas «Daļa derīga» (alternatīvais kvalitātes rādītājs, kad nav iespējams izmērīt skaitļos).
«Mēs strādājam labi», «Mēs izpildām plānu», «Es — foršs» — arī Booleja.
Uz Booleja tipa novērtējumiem ir grūti uzbūvēt vadības procesu. Ieteicams pēc iespējas ātrāk pāriet uz kvantitatīvām metrikām.
Booleja rada birokrātiju un formalitātes. Piemēram, uzdevumu izpildīšanu laikā var panākt, pagarinot termiņus, izdomājot sev uzdevumus, veicot IBD.
Lai vadītu, pamatojoties uz Booleja rādītājiem, ir nepieciešams tērēt daudz laika — sanāksmēm, analīzei utt. Jo informācijas ir pārāk maz.
Ieteicams mērīt gan procesu, gan rezultātu. Tad aina būs vispārīgākā.
Programmētājiem ieteicams izmantot «Plānošanas pokera» metodi no Scruma.

→ habr.com/ru/post/343910

Tā ir Sparta

Pieņemsim, ka jūs esat programmētājs, un jums ir piešķirts nopietns uzdevums. Bet jūs domājat, ka uzdevumu risināt nevajag — tas ir muļķīgs, kaitīgs.
Parastā rīcība šādā situācijā: izvirzīt uzdevumu publiskajā laukā. Sūtīt apstiprināšanai vadītājam, uzsākt iekšējo projektu, sistēmā reģistrēt utt.
Šajā vietā viss sabojājas. Cilvēks, kurš atnesa uzdevumu, nevēlas, lai viņu uzskata par muļķi. Un tā kā tas ir publicējies, viņš sāks aizstāvēties.
Cilvēkam ir svarīgi nezaudēt seju politiskā nozīmē. Galvenais politikā - nekad neatzīt savas kļūdas. Var neko nedarīt, bet galvenais - neatzīt atzītas kļūdas.
Cilvēks pieliks visas pūles, lai pierādītu, ka programmētājs ir nelietis, idiots, pretinieks izmaiņām. Un programmētājam tomēr būs jārisina uzdevums.
Dažos gadījumos cilvēks organizēs visu tā, lai programmētājs neizšķirtu uzdevumu vispār. Tad cilvēks būs 'baltais', bet programmētājs - absolūti 'melns' (gan pretojies, gan beigās nesakārtojies).
Iespējas ir vairākas.
Pirmais - kļūt par biznesa programmētāju, izprast blakus jomas un patstāvīgi noteikt, ko un kā tur vajag automatizēt.
Otrs - būt galvenais izmaiņu jautājumos. Piemēram, attīstības direktors.
Trešais - nepastāvēt un vienkārši darīt to, ko saka.
Ceturtajā - Spartas ceļš, ātra risinājumu atlase. Vairāk pazīstama kā fail fast, fail cheap (īsi un lēti izgāzties).
Galvenais - neiekļūt publiskumā. Teikt cilvēkam - nāksim negarlaikot daudz laika, izveidosim prototipu un apskatīsim, vai risinājums ir dzīvotspējīgs vai nē.
Prototipam būs vajadzīgs maz laika. Ja tas izdosies, abi saņems savējo - gan normālu risinājumu, gan politiskos punktus.
Ja neveiksies, neviens necietīs. Un cilvēks programmētājam izturēsies labāk.

→ habr.com/ru/post/344650

Surrogāti

Bizness nepatīk 1C un tās produkti, tīmekļa izstrādātāji, SMK, grāmatvedība, ekonomisti, attīstības projekti, Scrum, TOC, kontrole, KPI un motivācijas sistēmas.
Biznesam patīk palielināt peļņu, automatizējot procesus, veicinot pārdošanu internetā, uzlabojot produktu kvalitāti, vienkāršojot un saprotami parādot uzņēmuma ciparus, prognozējot uzņēmuma stāvokli, reāli uzlabojot efektivitāti, paātrinot projektu izpildi 2-4 reizes, būtiski palielinot peļņu un samazinot krājumus, nodrošinot precīzu vadības sistēmu, skaidru un saprotamu novērtēšanas sistēmu uzņēmuma situācijai, kā arī darba novērtēšanas sistēmu, kas ļauj atlaist pusi no menedžeriem.
Biznesam patīk sasniegt biznesa mērķus. Biznesam nepatīk surogāti.
Surogāts ir tad, kad lūdz sasniegt biznesa mērķi, bet tā vietā saņem automatizācijas projektu, vietni, kaudzi dokumentu, neskaidru darbinieku grupu vai nesalasāmus ziņojumus.
Surogāts ir tad, kad ceļš uz mērķi tiek aizstāts ar tā sasniegšanas līdzekli. Un par mērķi visi aizmirst.
Surogātu ražošana balstās uz trim pīlāriem: formālisms, pakāpenība un apvērsums.
Formālisms ir mērķu pārcelšana uz papīra ar to dekompozīciju. Patiesībā tas ir uzmanības novēršana no galvenā mērķa uz sīkām detaļām. Par mērķi vairs neviens neatceras — visi apspriež detaļas.
Pakāpenība ir zema pārejas ātrums no mērķiem uz līdzekļiem. Sākumā mērķis vēl dažreiz tiek apspriests. Bet pakāpeniski, soli pa solim, tas tiek pieminēts arvien retāk. Līdz klients pats par to aizmirst, iedziļinoties detaļās.
Apvērsums - tas nozīmē, ka visi izpildītāji darbojas apmēram tāpat. Nav neviena automatizētāja, kurš reāli palielinātu peļņu. Tāpēc klientam īpaši nav nekādu izeju.
Ko darīt?
Izvairieties no surogātiem un pirmā soļa ceļā uz to radīšanu: formālisma. Vismaz iekšējos projektos. Iestatiet mērķi un pastāvīgi runājiet ar izpildītāju par to. Arī par apmēriem, resursiem, plāniem utt. — arī. Bet galvenais — par mērķi.
Pretējā gadījumā uzmanība noteikti pārvietosies, un jūs saņemsiet vēl vienu surogātu.

→ habr.com/ru/post/344844

Džebs Kličko

Ir tāds bokseris - Vladimirs Kličko. Viņam ir īpašība - pastāvīgi izmantot džebu. Nu, proti, biežāk nekā citiem bokseriem.
Džebs nepārtraukti tur pretinieku spriedzes stāvoklī, izsmej viņu.
Galvenās Kličko džeba īpašības: salīdzinošā izpildes vienkāršība un nepārtrauktība.
Par to, ka pastāvīgi veicamie, noderīgie, bet vienkāršie darbi var nest lielu labumu, runā daudzi autori.
Es arī nolēmu pamēģināt. Izveidoju vienkāršu uzskaites sistēmu — kādus džebus es šodien paveicu.
Viss notika rūpnīcā. Džebus veicu pusdienās (es neēdu pusdienas), t.i., 1 stunda dienā. Darīju to, ko citi nedara (saka, tas noved pie panākumiem).
Iestatīju pašmācību sistēmas pārbaudes, izdomāju idejas attīstībai, īstenoju citu idejas attīstībai, iestatīju automātiskās uzdevumus, refaktorēju un optimizēju kodu.
Katru dienu — jebkura uzdevuma no šī saraksta. Izpildīju vienu uzdevumu — malači. Varbūt vairākus.
Novērojumus veicu 3 mēnešus. Šajā laikā veicu 30 pārbaudes, izdomāju 200 idejas, īstenoju 80 citu idejas, izveidoju divu nodaļu automatizētus procesus, veicu trīs lieliskas optimizācijas.
Forši, vai ne? Tas ir «starpposms». Visiem iesaku.

→ habr.com/ru/post/344934

Elastīgs aizstājējs

Ar vārdu «Scrum» tiek apzīmētas vismaz divas vienības: filozofija un struktūra.
Filozofija, vai darba pieeja, ir aprakstīta Džefa Sazerlenda grāmatā.
Struktūra, t.i., rīcības algoritms, ir aprakstīta dokumentā ar nosaukumu Scrum Guide.
Filozofija ir pārvērsta struktūrā, jo filozofijas autori vēlējās nopelnīt uz tās (pēc viņu pašu vārdiem).
Struktūra ir ļoti vienkāršota salīdzinājumā ar filozofiju. Galvenais — ir vienkāršots, precīzāk, izņemts mērķis.
Filozofijas mērķis: paātrināt rezultātu sasniegšanu. Pat vairākkārtīgi. Grāmatā ir piemēri paātrināšanai līdz 8 reizēm.
Struktūras mērķis: lai jums būtu Scrum. Tur tā arī teikts: sekojiet instrukcijai — jums ir Scrum, pārkāpiet instrukciju — jums nav Scrum.
Struktūra neparedz rezultātu sasniegšanas paātrinājumu, vispār.
Cilvēki, kas māca vai ievieš Scrum, strādā ar struktūru. Viņi stāsta un ievieš algoritmu, kas nenoved pie nekādiem rezultātiem, izņemot «mums tagad ir Scrum».
Jēga ir skaidra. Tirgot filozofiju ir ļoti grūti. Struktūra — vieglāk.
Struktūra ir produkts. Tā, kā pienākas, ir izgājusi «iepakojumu». Tā ir vienkārša, saprotama, ir atbalsts un daudz speciālistu. Vai tas neatgādina kaut ko?
Viss labi, izņemot rezultātu — tāda nav.
Ja pasūtītājs nav iepazinies ar Scrum filozofiju, tad struktūras ieviešana viņu pilnībā apmierinās.
Ja, ja pasūtītājam ir zināšanas par Scrum filozofiju, tad viņš būs vīlies, jo no šī ietvara ieviešanas nekāds rezultātu paātrinājums netiks sasniegts.
Būs stilīgi, moderni un aktuāli, bet nekādas biznesa mērķu sasniegšanas netiks nodrošinātas (izņemot budžeta iztērēšanu uz "kaut ko jaunu").
Ko darīt? Jāmācās Scrum filozofija. Tā balstās uz japāņu kvalitātes vadības filozofiju, kuras būtība ir: mērījumi un bezgalīgas uzlabojumi.
Diemžēl tur ir jādomā, jāeksperimentē, jānovēro un, jā, jāstrādā. Ja tas jums neder, tad paņemiet ietvaru.

→ habr.com/ru/post/345540

Avots: habr.com