“Vadības” teorija ir guvusi lielu progresu, analizējot vadītāju uzvedību, pētot viņu panākumu un neveiksmju iemeslus, sistematizējot zināšanas par to, kā attīstīt savas stiprās īpašības un tikt galā ar vājajām.
Īpašu uzmanību pievēršam ārvalstu teorētiķiem. Pajautājiet savam priekšniekam, ko lasīt par šo tēmu, vai palūdziet viņam nosaukt savu "mīļāko grāmatu". Jūs droši vien dzirdēsiet vārdus Goldratt, Adizes, Machiavelli... Esmu vairākkārt personīgi pārliecināts, ka no šīm grāmatām iegūtās “nenovērtējamās zināšanas” uz visiem laikiem izspiež skolas mācību programmu no “līderu” apziņas. Cilvēkam ir grūtības un nepareizi atbild uz jautājumu “Kas ir 9 un -9 sakne?”... Bet tā ir atsevišķa saruna.
Manuprāt, pašmāju menedžmenta klasiķis Vladimirs Tarasovs, kurš šo tēmu pētījis kopš vēlajiem padomju laikiem, to lieliski atklāja savā darbā, īpaši grāmatās “Personālās vadības māksla”, “Vadītāju meistarības astoņi posmi”. Sāciet iepazīties ar "vadību", kas pēc definīcijas ir "Māksla darīt darbu ar svešām rokām” (sic), ieteiktu ar pēdējo.
Bet, ja jūs nepazīstat nopietnu literatūru un jums ir jāsaprot priekšmets "ātram sākumam" vai vienkārši intereses pēc, jums vajadzētu iegūt skaidru priekšstatu par tēmu, kas pirmajā mirklī ir mulsinoša. Tas ir tas, ko mēs darīsim.
Apskatīsim tikai divus “vadītājus”. Pirmais ir “ideālais līderis” Tarasovs, par kuru ir zināms tikai viens - ka viņš eksistē. Otrais veids, sauksim viņu par Aprūpētāju, ir pirmā antipods. Tos kontrastējot, pētot motīvi - mēs izveidosim teoriju, un, tos sapratuši vērtības — noskaidrosim to atšķirību iemeslu.
Tātad. Abi saprot, ka amats ir pagaidu. Vai nu pametīs/noņems, vai pacels augstāk. Bet pirmais ir pārliecināts par sevi, kas nozīmē, ka viņš tiks audzināts, tāpēc viņš izvirza sev uzdevumu atstāt skaidri funkcionējošu struktūru, kurā viņš nekavējoties nebūs vajadzīgs. Otrais baidās, ka tie ir griesti, vai vienkārši ir noguris un grib pie tiem uzkavēties. Līdz ar to lielās atšķirības pieejās.
Uz deleģēšanu. Pirmā mērķis ir nekļūsti neaizstājams. Un viņš deleģē, pārliecinoties, ka saviem padotajiem uzliek reālu atbildību. Deleģē delegāciju – veido organizatoriskās struktūras. Viņa galvenais mērķis ir deleģēt VISU. Viņš būs atbildīgs par gala rezultātu, bet viņš to saņems caur citu rokām. Uzvaras gadījumā šāds līderis komandai pateiks: TU uzvarēji. Un viņš būs patiess.
Otrais var deleģēt izpildi, bet ne atbildību. Viņš izskatīs visus papīrus un iedziļināsies katrā sīkumā. Nu kā tipisks piegādes vadītājs. Viņš zemapziņā vēlas būt neaizstājams!
Treniņiem tiešie padotie. Pirmais mācās pats un cenšas mācīt citus. Jo kvalificēti padotie ir absolūti nepieciešami biznesam un karjerai. Pirmajā vietā ir personīgās pieredzes nodošana, sistemātiskas tikšanās, pārrunas.
Pats apkopējs grāmatu nav atvēris jau ilgu laiku. Varbūt sliecas būt greizsirdīga par panākumiem. Droši vien viņš domā, ka viņa padotie jau tagad, atrodoties savos amatos, visu zina. Ja viņš organizē tikšanos, visticamāk, nevis mācīs, bet gan parādīs sevi!
Uz brīvību vadības lēmumu pieņemšana. Padotie strādā patstāvīgi, nerēķinoties ar vadītāju, lai gan labi zina, ka gadījumā, ja radīsies būtiskas novirzes, viņš iedziļināsies viņu darbā un darīs to profesionāli. Darbības jautājumi, t.sk. finansiāli - viņi izlemj paši.
Aprūpētājam ir otrādi. Minimāla neatkarība; viņš apstiprina visus lēmumus. Centieties to nenest parakstīšanai un nepiekrītiet savam lēmumam, pirkumam, bonusam!..
Uz atbildību par savām un citu kļūdām. Pirmkārt: mums neizdevās, bet tā ir mana vaina. Drīzāk viņš sodīs nevis pašu vainīgo, bet gan savu vadītāju.
Otrais organizē komisiju un, ieceļot vainīgos, sevi soda kārtībā neiekļauj.
Uz dokumentāciju. Pirmajā tiek ievērots princips “zināšanām jāpieder uzņēmumam”. Tehnoloģiskie un organizatoriskie procesi ir dokumentēti. Ne formāli, bet pa īstam. Tiek uzturēta zināšanu bāze un kvalitātes uzskaite...
Apkopējai ir ļoti formāla attieksme pret dokumentāciju. Tie. Viņa var būt tur tikai izrādes dēļ. Komandas darba kultūra “atbilstoši standartiem” ir vāja (reālais darbs var atšķirties no dokumentētā darba).
Cilvēkiem. Un tas ir vissvarīgākais. Lai gan abi cenšas sevi ieskaut ar īstajiem cilvēkiem, pirmajam nav kompleksu, ja viņš satiek kādu gudrāku/talantīgāku. Galu galā ir vieglāk atrast pēcteci un atrisināt galveno problēmu! Viņš sacīs: “Personāls visu izlemj” (C). Viņš to pateiks patiesi, jo novērtē visus, novērtē viņus un paļaujas uz uzticību. Ja nolemsi atlaist, ar smagu sirdi, tu to darīsi PERSONĪGI.
Otrais prasa lojalitāti. No viņa var dzirdēt - "nav neaizstājamu cilvēku", "atrodiet kādu, kas ir neaizstājams, un uguns" utt. Un ļoti iespējams, ka viņš mēģinās pārcelt atlaišanas nastu uz sava padotā pleciem. Var gadīties, ka viņš dos mājienu: "padotam nevajadzētu būt gudrākam par priekšnieku" (klusa dreifēšana uz pilnīgu negodīgumu). Tāpēc tuvumā bieži vien nav aizstājēja. Viņš gribēja būt neaizstājams, un viņš kļuva!
... Mēs varam turpināt tālāk. Kad IEMESLI ir skaidri, nav grūti iedomāties iespējamās sekas. Es domāju, ka tu visu lieliski saproti. Varoņi ir idealizēti, varbūt atrodami tikai literatūrā. Sasniegt N-to līderības līmeni pēc Tarasova domām ir brīnišķīgi, taču būt Aprūpētājam nav slikti, un dažreiz tas ir vitāli svarīgi. Galu galā “menedžera” darbu novērtē pēc rezultāts viņa komandas darbs: produkcijas apjoms, uzņēmuma peļņa...
Bet kārtīgs cilvēks, kurš ir pilnīgi godīgs pret sevi, visticamāk, izvēlēsies pirmo ceļu. Visgrūtākais vadībā ir pildīt līdera lomu un palikt pieklājīgs persona. Amats tiek pieņemts patstāvīgi, ja tas tiek pieņemts. Pieklājība tiek dota no augšas, ja tā tiek dota. (AR)
Avots: www.habr.com
