ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Bullet

Bullet

Bullet ir atalgojuma sistēma. Nekas pārdabisks, ideja ir virspusē, rezultāti nav ilgi jāgaida. Nosaukumu neesmu izdomājis es, bet gan uzņēmuma Ä«paÅ”nieks, kurā Ŕī sistēma tika ieviesta. TieÅ”i tāpat viņŔ noklausÄ«jās argumentus un iezÄ«mes un teica: "Å Ä« ir lode!"

ViņŔ droÅ”i vien domāja, ka viņam patÄ«k Ŕī sistēma, nevis to, ka tā ir mÄ«tiska sudraba lode. PatiesÄ«bā sistēma ir diezgan ierobežota, it Ä«paÅ”i pielietojuma ziņā, ieskaitot Ä«paÅ”nieku un uzņēmuma attÄ«stÄ«bas plānus.

Bullet princips ir ļoti vienkārÅ”s: maksājiet cilvēkiem daļu no peļņas. Ne visi, bet tikai tie, kas atrodas vērtÄ«bu ķēdē. Smagi, vienkārÅ”i un garlaicÄ«gi. Visa bÅ«tÄ«ba nav paŔā sistēmā, nevis peļņas sadalē, bet gan... Nu, jÅ«s uzzināsiet paÅ”i.

Es nepretendēju uz augstāko patiesÄ«bu. Nosaukums ā€œBulletā€ nepretendē uz oriÄ£inalitāti vai unikalitāti. Ir vienkārÅ”i ērtāk apspriest, ja to sauc vienā vārdā. Pats ieviesu Puli un redzēju, kā to dara citi. Es neko nepārdodu. Es tev tikai saku. JÅ«s nevarat veikt ievieÅ”anu bez programmētāja. Tāpēc, kā viņi saka, man žēl sazināties ar jums.

PriekŔnoteikumi

Lode dzima cīņā, kas bija nemitÄ«ga un Å”ausmÄ«gi nogurdinoÅ”a. Å ai cīņai ir daudz nosaukumu ā€“ biznesa attÄ«stÄ«ba, efektivitātes paaugstināŔana, lojalitāte un iesaistÄ«Å”anās. Å Ä« cīņa gandrÄ«z vienmēr ir nevienlÄ«dzÄ«ga. Vienā pusē stāv Ä«paÅ”nieks un, ja paveicas, direktors. No otras puses, visi pārējie draugi, kas strādā uzņēmumā.

ÄŖpaÅ”nieks vēlas attÄ«stÄ«t biznesu, mēģina pielikt pÅ«les Å”ajā virzienā un saskaras ar pretestÄ«bu. Sākumā viņam Ŕķiet, ka pretestÄ«bu nodroÅ”ina ārējā vide - klienti, konkurenti, valsts utt. Tad viņŔ saprot, ka galvenais Ŕķērslis ir uzņēmuma iekÅ”ienē ā€“ tie paÅ”i draugi.

Pretruna ir saprotama un saprotama. Cilvēki kaut ko dara un saņem algu. Tad atnāk saimnieks un saka, ka jāstrādā vairāk, vai labāk. PriekÅ” kam? Lai viņŔ nopelna vairāk naudas. Un tas nav svarÄ«gi, ka viņŔ sola visu papildu peļņu tērēt uzņēmuma attÄ«stÄ«bai, lai visi bÅ«tu laimÄ«gi. Cilvēki nav muļķi un saprot, ka labākajā gadÄ«jumā viņŔ paplaÅ”inās biznesu - nopirks jaunu darbnÄ«cu vai uzcels veikalu. Viņiem, cilvēkiem, algas nepalielinās. VienkārÅ”i bÅ«s vairāk draugu.

Aptuveni runājot, tiem, kas strādā Å”odien, ir jāpieliek pÅ«les, lai nodroÅ”inātu, ka tiem, kas strādā rÄ«t, bÅ«s labi. MÅ«su vecvecāki pagājuÅ”ajā gadsimtā piedzÄ«voja kaut ko lÄ«dzÄ«gu. Principā, spriežot pēc atsauksmēm, viņiem nekas nav iebilst ā€“ viņi pat saka, ka bija interesanti. Bet kaut kā es gribu kaut ko sev, un, vēlams, Å”ajā dzÄ«vē.

PatiesÄ«bā Ŕī ir pretruna. Jums tieŔām nav jāpiespiež cilvēki strādāt ā€“ viņi var tikt galā. Bet, lai kaut ko mainÄ«tu, uzlabotu, paātrinātu, palielinātu vai samazinātu - jÅ«s nekur netiksit. Un neviens nav vainÄ«gs, nelieÅ”u nav, katrs rÄ«kojas strikti savu intereÅ”u ietvaros.

Tomēr ir daudz izeju no situācijas. Viens no tiem ir tā pati Bullet. Mums tikai jāatrisina galvenais jautājums.

Galvenais jautājums

Galvenais jautājums ir ļoti vienkārÅ”s: vai Ä«paÅ”nieks ir gatavs saviem darbiniekiem maksāt pastāvÄ«gu peļņas daļu.

Ja paskatās, tad viņŔ jau maksā saviem darbiniekiem daļu. Jebkuram periodam ā€“ mēnesim, ceturksnim vai gadam ā€“ algu fonds veido noteiktu daļu. Tiesa, izmaksu ziņā - tieÅ”i Å”eit to parasti piedēvē.

Problēma ir tā, ka Ŕī daļa pastāvÄ«gi mainās no perioda uz periodu. Un pastāv zināma varbÅ«tÄ«ba, ka Ŕī daļa tiks samazināta. Piemēram, ar atdevi darot kaut ko noderÄ«gu.

Ietekme var bÅ«t Ä«paÅ”i jÅ«tama tur, kur cilvēki saņem algu. Piemēram, Ä«paÅ”niekam ir piegādes pakalpojums, kas patērē 1 miljonu rubļu mēnesÄ«, ņemot vērā nodokļus, nolietojumu, elektrÄ«bu un kafiju un cepumus. Ja pēkŔņi, kaut kā maÄ£iski, pārdoÅ”anas apjoms dubultosies, piegādes pakalpojums turpinās patērēt 1 miljonu rubļu mēnesÄ«, un tā peļņas daļa (vai izmaksas, neatkarÄ«gi no tā) samazināsies.

Viss jautājums ir ietverts Å”ajā ļoti "maÄ£iskajā" veidā. Å eit palÄ«gā nāk vesela informācijas čigānu nometne, kas mēģina ā€œmaÄ£iskiā€ pārdot savu versiju.
ÄŖpaÅ”nieks piekāpsies, noklausÄ«sies Å”o ā€œay-nane-naneā€, organizēs tāda kā Lean vai CRM ievieÅ”anu, bet rezultātu nesaņems. Tas ir, viņŔ to saņem, bet pretēji iecerētajam - rēķini no informācijas čigāniem nāk iespaidÄ«gi, un skaidri, bez Å”aubām, tie ir iekļauti izdevumu sadaļā. Bet peļņa neaug.

Tas var turpināties diezgan ilgu laiku. Vienus informācijas čigānus nomaina citi, jaunas metodes, sistēmas, blokķēdes un mākslÄ«gais intelekts, un Ä«paÅ”nieks joprojām sagaida, ka peļņa ā€œmaÄ£iskiā€ pieaugs un peļņas daļa, ko viņŔ dod saviem darbiniekiem, samazināsies.

Saimnieks ne vienmēr redz, ka informācijas čigāni vēl vairāk saasina pretrunu, ko viņŔ cenÅ”as pārvarēt ar viņu palÄ«dzÄ«bu. Viņam bija problēma: cilvēkiem nerÅ«pēja viņa vēlme attÄ«stÄ«t savu biznesu. Bet ā€œnerÅ«pā€, kā jÅ«s saprotat, vienaldzÄ«ba, vienaldzÄ«ba, nekas un nekas. Nulle.

Jo Ä«paÅ”nieks lÅ«dza paÅ”us cilvēkus palielināt viņa biznesa efektivitāti, nemaksājot viņiem par to naudu. Un notiek Ŕādi: tā kā jÅ«s nevēlaties to bez maksas, Å”eit ir daži kliedzoÅ”i skaisti vÄ«rieÅ”i, kuriem es maksāŔu miljonus, un viņi to izdarÄ«s jÅ«su vietā. Nu, uz jums kā eksperimentālajiem priekÅ”metiem.

Cilvēki dabiski pretojas. KurÅ” vēlas bÅ«t par pamatu infogypsies panākumiem? Atkal, nesaņemot par to nekādu palielinājumu. Galu galā pastāv iespēja, kaut arÄ« maza, ka sÅ«daiņi ierosina darÄ«jumu. Bet viņi paÅ”i nevar Ä«stenot un uzsākt Å”o biznesu, viņiem ir nepiecieÅ”ama darbinieku palÄ«dzÄ«ba. Vai ir vismaz viens iemesls viņiem palÄ«dzēt? Lai viņi pēc tam sāktu atsaukties uz jums?

Kopumā, jo ātrāk Ä«paÅ”nieks sapratÄ«s, ka viņa peļņas daļa ā€œmaÄ£iskiā€ nepalielināsies, jo labāk. Nē, protams, ja saimnieks gudrs, vai informācijas čigāni pieklājÄ«gi, tad nekādu Lodi nevajag.

Bet, ja nekas neizdodas, tad saimnieks var apsēsties un padomāt. JÅ«s to nevarat izdarÄ«t pats. Tas pats attiecas uz informācijas čigāniem. Tomēr pastāv iespēja, ka darbinieki tiks galā, ja jÅ«s pieŔķirsiet viņiem daļu no peļņas.

VarbÅ«tÄ«ba, jāsaka, nav Ä«paÅ”i liela. Bet sliktāk nevar bÅ«t, jo jÅ«s pats to nevarat izdarÄ«t, un jÅ«su ārējie draugi nevarēja palÄ«dzēt. Jums tikai paÅ”am jāizlemj, vai esat gatavs strādāt ar nemainÄ«gu peļņas daļu sev un nemainÄ«gu peļņas daļu saviem darbiniekiem.

AbsolÅ«tos skaitļos uzņēmuma ienākumi var palielināties. Ja akcijas paliks nemainÄ«gas, tad pieaugs gan Ä«paÅ”nieka ienākumi, gan darbinieka ienākumi absolÅ«tā izteiksmē. Tie. Naudas bÅ«s vairāk, bet tā bÅ«s jādala.

Ja Ä«paÅ”nieks ir gatavs izmēģināt, varat sākt ieviest Bullet.

PaŔaizsardzība

Biznesa programmÄ“Å”ana māca, ka paÅ”aizsardzÄ«ba ir jāiebÅ«vē jebkurā sistēmā. Riskiem jābÅ«t minimāliem, un neveiksmes gadÄ«jumā jums vajadzētu bÅ«t iespējai ātri atgriezties sākuma punktā, nezaudējot daudz naudas un biznesa.

PÅ«lā paÅ”aizsardzÄ«ba ir iebÅ«vēta paŔā principā. ÄŖpaÅ”nieks piekrÄ«t, ka dod darbiniekiem daļu no peļņas, un Ŕī daļa paliek nemainÄ«ga. Tas nozÄ«mē, ka sākumā ir jānosaka, vai Ä«paÅ”nieks ir principā apmierināts ar Å”o daļu.

Gadās, ka bizness jau strādā ar zaudējumiem. Šajā gadījumā Bullet nevar ieviest, vispirms ir jārisina izmaksas.

Ja kopÄ«goÅ”ana turp un atpakaļ jums ir piemērota, varat sākt. VienkārÅ”i atcerieties runāt ar cilvēkiem un izskaidrot viņiem eksperimenta bÅ«tÄ«bu.

Å ajā gadÄ«jumā cilvēki nav eksperimenta objekts, bet gan subjekts. Rupji runājot, Ä«paÅ”nieks tos ņem akcijā, un viņi iegÅ«st iespēju tieÅ”i un bÅ«tiski ietekmēt notiekoÅ”o. Tagad viņi ir tieÅ”i ieinteresēti uzņēmuma attÄ«stÄ«bā. Jo vairāk pārdoÅ”anas un peļņas, jo lielāki viņu ienākumi. Nu, otrādi.

Un saimnieks it kā paiet malā, gandrÄ«z uz lÄ«dzvērtÄ«giem pamatiem. Tagad, ja uzņēmums uzņemas risku, tad riskam tiek pakļauts pats uzņēmums, tas ir, viss uzņēmums, nevis tikai Ä«paÅ”nieks. Ja tas darbosies, visi kļūs bagāti. Ja tas nedarbosies, visi paliks bez biksēm.

Darbinieka paŔaizsardzība

Iesaku sistēmā iestrādāt darbinieku paÅ”aizsardzÄ«bu. No vienas puses, peļņas sadale ļauj nopelnÄ«t vairāk. No otras puses, pastāv liels risks nopelnÄ«t ne tikai mazāk, bet daudz mazāk.

Parastam darbiniekam, kā likums, nav pārāk laba priekÅ”stata par biznesa riskiem, jo... Esmu pieradis saņemt algu. Ja ir mēnesis ar sliktu izpārdoÅ”anu, tad Ä«paÅ”niekam no tā ir jātiek ārā, lai kaut kā atmaksātu darbiniekiem. ViņŔ, protams, samazinās prēmijas un pārtrauks korporatÄ«vo programmu baseina apmeklējumam, taču tas nenonāks lÄ«dz sāpēm - visi saņems savu algu.

Tāpēc vienkārÅ”i pāriet uz tÄ«ru peļņas daļu ir pārāk riskanti. Cilvēki nobÄ«sies un, ja kaut kas notiks, skries, ejot kliedzot, ka saimnieks viņus pievÄ«lis un atstājis bez biksēm.

Es piedāvāju vienkārÅ”u variantu: minimālo algu. Ja jaunā veidā, vadoties pēc peļņas daļas, izrādās vairāk par algu, tad maksā atbilstoÅ”i peļņai. Ja alga lielāka, tad maksā.
Taču ne viss ir tik vienkārÅ”i ā€“ darbiniekiem tas izrādās pārāk ērti. Labāk atcerieties atŔķirÄ«bu.

Piemēram, pirmajā mēnesÄ« peļņa ir slikta, un alga tika izmaksāta. Labi, mēs izdzÄ«vosim. Mēs atceramies tikai atŔķirÄ«bu starp algu un peļņas daļu, un darbinieks mums to bÅ«s parādā. Nākamajā mēnesÄ« viņi strādāja labi - lieliski, iegÅ«stiet peļņu, bet mÄ«nus pagājuÅ”ajā mēnesÄ« izveidojuÅ”os starpÄ«bu.

Nu ir jānosaka pacietÄ«bas robeža. Piemēram, ja darba samaksa tiek izmaksāta trÄ«s mēneÅ”u laikā, eksperimentu var uzskatÄ«t par neveiksmÄ«gu un atcelt, atgriežoties sākuma punktā. Å ajā gadÄ«jumā risks kopumā ir zināms iepriekÅ”.

Jā, bet nevajag atcerēties pozitÄ«vo atŔķirÄ«bu starp peļņas summu un algu. Darbiniekiem, tāpat kā Ä«paÅ”niekam, ir jābÅ«t pastāvÄ«gi labā formā, pretējā gadÄ«jumā kārdinājums kādā brÄ«dÄ« atpÅ«sties un saņemt algu bez vainas sajÅ«tas bÅ«s pārāk liels.

Sākotnējie sitieni

Es iesaku jums par to Å”eit neuztraukties. Tā kā Ä«paÅ”nieks sākumā nolēma, ka algas daļa viņam ir piemērota, tad ņemiet to par izejas punktu.

Piemēram, ja piegādes alga faktiski ir 5% no peļņas, tad Ŕāds procents ir jāņem kā daļa. Dariet to paÅ”u ar citām pozÄ«cijām vērtÄ«bu ķēdē.

VienkārŔākais veids parasti ir ar pārdevējiem - viņi jau maksā procentus no peļņas, ieņēmumiem vai maksājumiem. Vajag tikai to novest lÄ«dz kopējam rādÄ«tājam ā€“ peļņai.

Vietā, kur iekļuva lode, ķēdē ienāca pārdevēji, piegādātāji, noliktavas turētāji, dizaineri un ražoÅ”ana.

Ar pārdevējiem viss ir skaidrs, nepaskaidroÅ”u.

Piegādātāji kopumā arÄ«. No viņu darba ir atkarÄ«ga pārdoÅ”ana, ražoÅ”ana un pat dizaina izstrāde ā€“ detaļu prototipi jāpasÅ«ta laicÄ«gi.

Veikalnieki - lai neteiktu, ka viņi ir tieÅ”i vērtÄ«bu ķēdē, bet viņi tika izmesti kaudzē, jo viņiem jau bija gandrÄ«z gabaldarba alga.

Tas ir skaidrs arÄ« ar ražoÅ”anu. Å ie puiÅ”i ražo kaut ko, ko pēc tam pārdod.

Dizaineri tika iekļauti, lai vismaz vienu sekundi savā dzÄ«vē domātu par pārdoÅ”anu, naudu, peļņu un klientiem. Citādi viņi kā programmētāji dod priekÅ”roku stāvÄ“Å”anai malā. Protams, neaizmirstot sÅ«dzēties, ka viņi nemaksā pietiekami daudz.

Viltīgs

Šeit pienāk brīdis svarīgam gudram trikam. Daļa ir jānosaka funkcijai kopumā, nevis darbiniekam.

Ja 5% ir piegādei, tad 5% ir piegādei, nevis 0.5% piedāvājumam (ja eksperimenta sākumā bija 10 cilvēki).

Nu tā ir. Nav svarÄ«gi, vai tur ir 10 vai 50 cilvēki ā€“ viņi vienmēr saņem 5% no peļņas, par katru.

Pirmkārt, tas ir viens no sistēmas paÅ”aizsardzÄ«bas elementiem pret pārmērÄ«gu darbinieku skaitu. Pretējā gadÄ«jumā piegādes vadÄ«tājs nodarbinās gan sievu, gan vÄ«ramāti, lai saņemtu krietnu procentu no peļņas.

Otrkārt, tas ir stimuls uzlabot efektivitāti, samazinot darbinieku skaitu. Ak, vēl eksistē skaistas meitenes, kuras tikai priekÅ”niekam lej kafiju un drukā tikÅ”anās protokolus (ar sistēmas administratora palÄ«dzÄ«bu).

Tagad tāda meitene bÅ«s slogs nevis saimniekam, bet visai apgādes nodaļai. Tai skaitā priekÅ”niekam. Nē, ja visa apgādes nodaļa vēlas redzēt sev blakus skaistu meiteni - spārdot pa muti, viņi paÅ”i izlemj, kur tērēt savu procentu no peļņas.

DalīŔanās

Ir svarīgi izvairīties no otras galējības - stulbi iedot kādam departamentam procentus, lai viņi to dala kā grib. Principā dažreiz tas, iespējams, ir pamatoti. Bet piemēri, ko esmu redzējis dzīvē, liecina par pretējo.

Ja daļu vienkārÅ”i iedos nodaļas vadÄ«tājam, lai viņŔ to sadala pēc saviem ieskatiem, tad rezultāts nebÅ«s efektÄ«va funkcija, bet gan Overlord ar rokaspuiÅ”iem. Galvenais nosacÄ«jums augstiem ienākumiem bÅ«s nevis labs darbs, bet gan labas attiecÄ«bas ar priekÅ”nieku.

KārtÄ«gi cilvēki Ŕādos apstākļos strādāt nevarēs un aizbrauks, pat neskatoties uz potenciāli augstajiem ienākumiem. Turklāt runa ir ne tikai par pārdevējiem, kuriem attiecÄ«bu veidoÅ”ana ar jebkuru ir daļa no profesijas, bet arÄ« par tiem paÅ”iem dizaineriem.

Tāpēc koplietoÅ”anas noteikumiem ir jābÅ«t caurspÄ«dÄ«giem ā€“ gan funkcijā, gan ārpus tās. Un, vēlams, automatizēti. Ä»aujiet man sniegt dažus piemērus.

KoplietoÅ”anas piemēri

Ar pārdevējiem viss ir vienkārÅ”i. Ir pircēja pasÅ«tÄ«jums, tajā ir menedžeris. Pēc noklusējuma tas ir klientam pieŔķirtais vadÄ«tājs, taču tas var bÅ«t arÄ« kāds cits (atvaļinājuma vai galvenā atlaiÅ”anas gadÄ«jumā).

Ja ir divu veidu pārdevēji ā€“ aktÄ«vie un atbalstoÅ”ie, tad pasÅ«tÄ«juma procents tiek sadalÄ«ts saskaņotajā proporcijā. AktÄ«vs ā€“ tas, kurÅ” atrada klientu. Eskorts ā€“ tas, kurÅ” noformē un pavada darÄ«jumu.

Ja pie darÄ«juma strādāja divi cilvēki, tad pasÅ«tÄ«jumā jāiekļauj abi. PrecÄ«zāk, dodiet viņiem iespēju to norādÄ«t paÅ”iem.

VienkārŔāk ir sadalÄ«t krājumus pēc nomenklatÅ«ras. Kur tas tika Ä«stenots, viņi to sadalÄ«ja kategorijās. Piemēram, visus kaltos un lietos sagataves pērk viens, visus zobratus ā€“ cits, velmētos izstrādājumus ā€“ treÅ”ais utt.

Peļņas daļas tiek aprēķinātas, pamatojoties uz piegādātāju iegādāto materiālu un detaļu izmaksu daļām. Aptuveni rēķinot, piegādātāja peļņas daļa ir vienāda ar viņa iegādāto preču daļu paÅ”izmaksā.

Å Ä« metode ne vienmēr ir piemērota, jo... var bÅ«t izkropļojumi izmaksās, piemēram, ja kāda detaļa sedz pusi no izmaksām. Bet kontekstā, kur tas tika ieviests, Ŕādu izkropļojumu bija maz ā€“ divu veidu.

Pirmā ir dūŔīgās Ä·ermeņa daļas. Bet visi sanāca kopā un nolēma, ka viņiem vienmēr ir tik daudz hemoroÄ«du, pateicoties lieÅ”anas/kalÅ”anas kvalitātei, ka nebÅ«tu kauns maksāt daudz naudas tam, kas ar tiem nodarbojas. Jo ņēmēju tik un tā nebija.

Otrais ir mazas dārgas detaļas, daži paaugstinātas cietÄ«bas priekÅ”meti. Tik augstu, ka mārrutkus nekur nevar nopirkt. Å eit ir vēl vienkārŔāk: tie ir vajadzÄ«gi tik reti, un ir tik daudz grÅ«tÄ«bu, ka nav bail maksāt daudz.

Ar dizaineriem ir interesantāk - viņiem tika pieŔķirta autortiesÄ«bu procentuālā daļa. Rupji rēķinot, peļņai ir daļa - lai tā ir 5%. Tātad katram nomenklatÅ«ras priekÅ”metam ir pievienota plāksnÄ«te, kurā norādÄ«tas katra dizainera lÄ«dzdalÄ«bas daļas.

Piemēram, dizainers uzzÄ«mēja daļu no sākuma lÄ«dz beigām. Uz Ŕķīvja bÅ«s viens ieraksts ar viņa uzvārdu un 100% daļu. Tas nozÄ«mē, ka, pārdodot Å”o daļu ā€“ atseviŔķi vai kā produkta sastāvdaļu ā€“ viņŔ saņems 5% no peļņas.

Tad cits dizainers veica uzlabojumus un izdeva paziņojumu ā€“ uz plāksnÄ«tes parādās otra rinda ar viņa uzvārdu un, teiksim, 10% daļu. AttiecÄ«gi peļņas procents tiks sadalÄ«ts proporcijā 9 pret 1.

Rodas jautājums ā€“ ko darÄ«t, ja dizainers pamet darbu? Mēs nolēmām, ka Å”ajā gadÄ«jumā viņa daļa ā€œizdegā€. Ja viņam "piederēja" 90% autortiesÄ«bu uz Å”o detaļu, tad tikai 10% tiks samaksāti tiem, kas joprojām strādā. Un, kad daļa atkal tiks pabeigta, tiks pārrēķinātas daļas.

Tolaik noliktavas jau bija gabaldarbu sistēma rubļos uz kilogramu detaļu, ko viņi nosūtīja/saņēma/pārvietoja. Šī sistēma tika atstāta, tikai rubļi par kg tagad nozīmēja nevis absolūtos ienākumus, bet gan peļņas daļu.

Automatizācija

Visa Ŕī lieta ir ātri jāautomatizē. Nav nekas Ä«paÅ”i sarežģīts - jums vienkārÅ”i jāpievieno entÄ«tijai atbilstoÅ”ie lauki, piemēram, pasÅ«tÄ«jumi no klientiem un piegādātājiem, nomenklatÅ«ra, automatizēti paziņojumi utt.

Galvenais, lai jÅ«su izmaksas tiktu aprēķinātas pēc iespējas ātrāk un precÄ«zāk. Nu un peļņa, attiecÄ«gi. Kamēr peļņa interesēja tikai Ä«paÅ”nieks, neviens neinteresēja, ka izmaksu aprēķins beidzās nākamā mēneÅ”a 20. datumā. Tagad Å”is skaitlis ir vēlams mēneÅ”a pirmajās dienās.

Pirmais spraudnis

Pirmais Ŕķērslis, ar kuru saskaras Bullet palaiÅ”ana, ir darba pienākumi. Un Ŕī ir viena no galvenajām lodes priekÅ”rocÄ«bām.

Nedaudz atgriezÄ«simies savā tumÅ”ajā pagātnē. Bija dažas nodaļas un darbinieki. Viņi visi kaut ko darÄ«ja ā€“ vesela kaudze pienākumu. Daži noteikti noteikumi, instrukcijas un procesi. Otru daļu cilvēki izdomāja paÅ”i. TreÅ”o daļu veidoja visdažādākie priekÅ”nieku un paralēlo priekÅ”nieku un darbinieku rÄ«kojumi.

Cilvēki kaut ko dara, un tiek iegūts kāds rezultāts. Saistiet to, ko cilvēki dara ar rezultātu, t.i. peļņa nebija iespējama. Protams, izņemot pārdevējus. Bet tas nevienam nebija svarīgi - galu galā viņi maksāja algu.

Piegādātājs sēdēja un pasÅ«tÄ«ja nepiecieÅ”amās detaļas un materiālus. Å o detaļu nepiecieÅ”amÄ«bu noteica kāds plāns, ziņojums vai Dievs zina, kas vēl. Turklāt viņŔ arÄ« sastādÄ«ja kaut kādu ziņojumu, piemēram, deficÄ«ta pārskatu. Viņi arÄ« piespieda viņu dažreiz fotografēt savu darba dienu. Viņam arÄ« jāatbild uz vēstulēm, jāiet uz sanāksmēm utt.

Un tagad - bdyms, un viņi maksā par peļņu. Rodas kognitīvā disonanse. Kāpēc izveidot debeta lapu? Kā tas palīdz jums nopelnīt vairāk? Kāpēc atbildēt uz vēstulēm no grāmatvedības nodaļām, ekonomistiem, programmētājiem utt.?

Pirmajās dienās cilvēki pēc inerces turpina strādāt kā vienmēr. Bet tad rodas jautājumi - no viņiem, no viņu priekÅ”nieka, no citām nodaļām: kāpēc, ellē, jÅ«s to darāt?

Un Å”eit sākas jautrÄ«ba. Bieži vien neviens nevar atcerēties, kāpēc tiek veikts konkrēts pienākums, kam tiek sastādÄ«ts protokols, kurÅ” lasa vēstules vai uzrauga kādu stulbu rādÄ«tāju.

Tas kļūst smieklÄ«gi. Piegādātājs sēž un uzdod jautājumu - kāpēc man bÅ«tu jāsaskaņo ar projektētājiem katrs jebkuras detaļas pirkums? ViņŔ uzdod Å”o jautājumu savam priekÅ”niekam. ViņŔ ir saÅ”utis ā€“ un tieŔām, priekÅ” kam? ViņŔ sāk skriet, kliegt, jautājot, kurÅ” izdomājis Ŕīs muļķības. MeklÄ“Å”ana noved pie kvalitātes servisa, kas ir atbildÄ«gs par procesiem, un tur ir papÄ«rs - izrādās, ka piegādes vadÄ«tājs pats izdomāja Å”o stulbumu, lai pasargātu sevi no pretenzijām no kvalitātes kontroles departamenta laikā. pieņemÅ”ana.

Notiek smaga un ātra darba pienākumu pārskatÄ«Å”ana, kas atgādina itāļu Jauno gadu. Å eit ir svarÄ«gi saglabāt lÄ«dzsvaru. Muļķības, kuras savulaik izdomājuÅ”i paÅ”i funkciju pildoÅ”ie darbinieki, var droÅ”i mest ārā. Taču ā€œnopietnoā€ dienestu, piemēram, grāmatvedÄ«bas vai juristu, izdomātos pienākumus nevajag tik vienkārÅ”i izmest ā€“ tomēr jāpaskatās tuvāk. Pretējā gadÄ«jumā biznesa riski var strauji pieaugt.

Un pārdevēji staigās apkārt un atkārtos "mēs jums tā teicām". Galu galā viņi vienmēr bija uz pirkstiem, un viņi vienmēr vaimanāja, līdz pēdējam atspēdamies no citiem dienestiem uzticētajiem nesaprotamajiem pienākumiem. Protams, tajos laikos neviens viņus neklausījās, jo viņi nesaprata.

Tiesības uz attīstību

ÄŖpaÅ”niekam vai direktoram jāsaglabā tiesÄ«bas noteikt uzņēmuma attÄ«stÄ«bas vektorus un metodes. Ir skaidrs, ka viņam jau ir Ŕīs tiesÄ«bas, taču tas ir skaidri jāpasaka eksperimenta sākumā.

Citādi cilvēkiem var rasties iespaids, ka ir sākusies kaut kāda paÅ”pārvalde, un tagad viņi paÅ”i lemj, ko darÄ«t ar peļņu. Diemžēl lielākā daļa darbinieku nekad nav bijuÅ”i biznesā un viņiem nav izpratnes par investÄ«ciju nozÄ«mi.

Cilvēki, pirmkārt, vēlēsies nopelnÄ«t vairāk ar minimālu piepÅ«li. Viņiem ir vieglāk vadÄ«t paÅ”reizējo sistēmu, nekā veikt tajā jebkādas izmaiņas. Viņi uzvedÄ«sies kā slikti Ä«paÅ”nieki (vai parastie Ä«paÅ”nieki, neatkarÄ«gi no tā) - mēģiniet no biznesa paņemt pēc iespējas vairāk naudas.

Principā viņu nauda nav vajadzīga attīstībai, t.i. nav jāmēģina uzņemties daļu no viņu ieguldījuma peļņas. Pietiek ar tiesībām veikt jebkādas izmaiņas. Un cilvēki jau ir iesprostoti.

Slazds

Ja atceraties, mēs sākām ar to, ka neviens nevēlas ne attÄ«stÄ«t uzņēmumu, ne ieviest jaunas darba metodes, ne paaugstināt efektivitāti. Cilvēkiem tas vienkārÅ”i nav vajadzÄ«gs, jo viņi maksā vienādi ā€“ gan tagad, gan izmaiņu veiksmes gadÄ«jumā, gan neveiksmes gadÄ«jumā.

Pēc Puli palaiÅ”anas situācija krasi mainās. Ja atstāsit visu, kā tas ir, jÅ«s vairs nepelnÄ«sit. JÅ«s varat sēdēt Ŕādi kādu laiku, palielinot savus ienākumus, tikai sakot, ka "tagad mēs strādāsim normāli, jo tas tā ir." Taču drÄ«z un neizbēgami tiks sasniegti griesti, kad vecā sistēma pārtrauks augt.

AtŔķirÄ«ba ir tāda, ka tagad cilvēki redz Å”os griestus, saprot un nevēlas. Galu galā viņi saņem daļu no peļņas, bet peļņa neaug. Un viņi pieņems pārmaiņu nepiecieÅ”amÄ«bu. Nu bÅ«s jāpiedalās, varbÅ«t pat ar vēlmi.

Tāpat cilvēki vairs nebÅ«s vienaldzÄ«gi pret izmaiņu rezultātiem. Izmaiņu panākumi palielinās viņu ienākumus ā€“ pozitÄ«vu motivāciju. Nespēja mainÄ«ties samazinās viņu ienākumus ā€“ negatÄ«va motivācija. Cilvēkiem rÅ«p abi pārmaiņu rezultāti. Tas bija tas, kas tika prasÄ«ts.

Turklāt nav pat nepiecieÅ”ams panākt cilvēku piekriÅ”anu ar metodēm un instrumentiem, kas veido izmaiņu bÅ«tÄ«bu. Piemēram, direktors vēlas ieviest CRM (un mēs atceramies, ka viņam ir tiesÄ«bas izvēlēties). Cilvēkiem bÅ«s ne tikai jāpiedalās Å”ajās pārmaiņās, bet arÄ« viņu interesēs bÅ«s panākt, lai Ŕīs pārmaiņas gÅ«tu panākumus. Ir skaidrs, ka nepareizi ieviests CRM ir vienkārÅ”i slogs, mirusi sistēma, kurā jums jāievada datu kopums bez izvades.

Stahanovs

Pēc Bullet palaiÅ”anas sākumā bÅ«s vērojama dÄ«vaina aina. Å Ä·iet, ka tagad jÅ«s varat nopelnÄ«t vairāk, bet tas nenotiek. Visi uzrāda apmēram tādu paÅ”u rezultātu kā iepriekÅ”, uz algu. It kā viņi kaut ko gaidÄ«tu.

Viņi gaida piemēru. Jau gadiem ilgi cilvēku galvās ir iekalti jēdzieni ā€œnormaā€ un ā€œplānsā€, un viņi apzināti vai neapzināti paļaujas uz tiem. Tagad, palaižot lodi, mēs it kā esam noņēmuÅ”i normas jēdzienu - griestu nav. Bet cilvēki atradÄ«s savu normu - "kā tas bija agrāk".

JÅ«s, protams, varat mēģināt viņiem izskaidrot un pastāstÄ«t, kādas brÄ«niŔķīgas iespējas viņiem tagad ir. Bet labāk parādÄ«t ar piemēru.

Piemēram, kā to darÄ«ja PSRS. Viņi paņēma cilvēku vārdā Stahanovs, nosÅ«tÄ«ja uz raktuvi (pēc tam, kad visi no turienes bija padzÄ«ti), iedeva palÄ«gus (nelielu darbu veikÅ”anai) un lika uzstādÄ«t rekordu. ViņŔ to noteica - viņŔ veica 14 normas maiņā, ja nemaldos (Ŕī pasākuma Ä«stenoÅ”anas metodes apraksts tika ņemts no Prohorova grāmatas ā€œKrievu vadÄ«bas modelisā€).

Lieta ir skaidra ā€“ top dzÄ«vs, Ä«sts demonstratÄ«vs piemērs. Jauns normāls. Lai tas pagaidām ir nesasniedzams, vai arÄ« tā Ŕķiet, bet vismaz kaut kāda norāde par nodomu.

Gadās, ka stahanovietis veidojas pats no sevis. Parasti tas ir kāds jauns darbinieks, kurÅ” vēl nav pieradis pie sistēmas, nav paspējis pierast un nav audzināts pēc vecajiem noteikumiem. Piemēram, vienā no uzņēmumiem, kur strādāja Puli prototips, tāds stahanovs paņēma un uztaisÄ«ja 4 normas, pilnÄ«bā mainot realitāti un attieksmi pret notiekoÅ”o. Neviens vairs nestrādāja tāpat.

VarbÅ«t mēs varam pagaidÄ«t mēnesi un, ja pats stahanovists neparādās, izveidot viņu mākslÄ«gi. Vienojieties ar labu cilvēku, palÄ«dziet viņam, organizējiet ā€œvaroņdarbuā€, atbalstiet viņu. Labāk, protams, slepeni. Nu man tā Ŕķiet.

KorÄ·is

Piemērā, par kuru es runāju, Bullet tika iespējots uzreiz visai vērtību ķēdei. Tas ir gan labi, gan slikti.

Labi ā€“ jo savādāk nevar. PatiesÄ«bā jau pirms Puli palaiÅ”anas tas darbojās vienā visas ķēdes posmā ā€“ tirdzniecÄ«bā. Rezultātā viena saite rÅ«pējās par pārdoÅ”anu un peļņu, bet pārējām ne. Tāpēc nekas neizdevās, ja paskatās uz visu ķēdi.

Tas ir slikti - jo viena posma kļūmju dēļ visa ķēde sabruks. Izņēmums ir konstruktori, jo tie nav galvenajā plÅ«smā, bet gan piegādes plÅ«smā - viņi izstrādā jaunus produktus, t.i. Viņi strādā, varētu teikt, attÄ«stÄ«bai vai nākotnes pārdoÅ”anai.

Ja Puli ievieÅ”anas laikā notiek tā, ka visas funkcijas tiek saprastas un pieņemtas, viņi maina darbÄ«bas režīmu, bet tie paÅ”i piegādātāji to nedara, tad uzreiz bÅ«s sastrēgums. Å eit darbosies klasiskā Goldratt ierobežojumu teorija, un kopējo ķēdes ātrumu / veiktspēju noteiks lēnākā posma ātrums / veiktspēja.

IepriekÅ” tam nebija nozÄ«mes, jo katras saites veiktspēja netika Ä«paÅ”i izmērÄ«ta. Nu, bija sastrēgums, mēs sastrÄ«dējāmies sanāksmē, labi, mēs uzrakstÄ«jām piezÄ«mi ā€œlai to nekavējoties novērstuā€. TrÄ«s naglas nostrādāja un visi aizmirsa par korÄ·i.

Tagad sastrēgumi kļūst par reālu problēmu. It Ä«paÅ”i, ja sastrēgums nav vienreizējs, nejauÅ”s, bet sistemātisks. Daži puiÅ”i tur sēž un nevēlas dzÄ«vot jaunā veidā. Vai nu pasÄ«vi, vai aktÄ«vi, vai aktÄ«vi-pasÄ«vi, kā itāļu streiks.

Tas, protams, ir jāsakārto. Gadās, ka sastrēgumu rada viens cilvēks - funkcijas vadÄ«tājs. ViņŔ ir pret, tas arÄ« viss. Un viņŔ pārvalda savus cilvēkus tā, kā ā€œes domāju, ka tas ir pareiziā€. Principā Å”eit nav nekā slikta ā€“ cilvēks izdara izvēli. Tikai tagad viņŔ traucē citiem ā€“ gan kolēģiem, gan biznesam. Labāk ar viņu kaut ko darÄ«t.

Jums viņŔ nav jāatlaiž; jÅ«s varat viņu izolēt. Novietojiet viņa vietā citu personu un noorganizējiet korÄ·a izgatavotāja pārslēgÅ”anu uz leju. Å Ä·iet, ka, tā kā jÅ«s esat tik labs puisis un zināt, kā pareizi strādāt, apsēdieties un strādājiet, beidziet pārvaldÄ«t.

VienkārŔākais veids, kā izsekot sastrēgumus, ir ar nepadarÄ«tiem darbiem - viss ir saskaņā ar TOC. Tur, kur sakrājies visvairāk uzdevumu, veidojas sastrēgums. Un Å”eit jÅ«s nevarat iztikt bez pienācÄ«gas automatizācijas.

Piemēram, mēs skatāmies uz piedāvājuma deficÄ«tu, t.i. neapmierinātās pārdoÅ”anas/ražoÅ”anas vajadzÄ«bas ir nepabeigts darbs. Neaizmirstiet par Aisbergu, t.i. Ŕī nepabeigtā darba ilguma mērÄ«Å”ana (piemēram, "Ŕī produkta prece jau mēnesi trÅ«kst").

Smadzeņu eksplozija

Sākumā cilvēki piedzīvos kognitīvu disonansi, pielietojot Lodes būtību savā darbā. Viņi nesapratīs/pieņems, ka viņiem maksā par to, kas tiek pārdots.

Å eit ir piegādātājs, kurÅ” vienmēr iegādājās skrÅ«ves un uzgriežņus. Viņam tika dots preču un daudzumu saraksts, viņŔ pasÅ«tÄ«ja, izsekoja samaksu un piegādi un gaidÄ«ja nākamo uzdevumu. Viņu Ä«paÅ”i neinteresēja, kam, kāpēc un kad vajadzÄ«gas skrÅ«ves un uzgriežņi. Darbs ir atseviŔķs, alga ir atseviŔķa, starp tiem nav lielas saiknes.

Un tad - bam, un maksā tikai par pārdoto. JÅ«s iegādājāties bultskrÅ«ves, bet tās netiek pārdotas ne preču, ne produktu sastāvdaļu veidā, un jÅ«s nesaņemat naudu. Jautājums par to, kāpēc es iegādājos Ŕīs skrÅ«ves, rodas dabiski, lai gan agrāk tādas nebija.

Tajā paŔā laikā tuvumā var bÅ«t uzdevums iegādāties preces, bez kurām nevar veikt pārdoÅ”anu. Piemēram, klients pasÅ«tÄ«ja 40 preces un nevēlas tās saņemt pa daļām ā€“ tikai visas uzreiz. Viena prece ir beigusies, un viss pasÅ«tÄ«jums ir kastē, gaidot pavasari. Vai arÄ«, lai saliktu gatavo izstrādājumu, nepietiek FUM lentes, kuras iegādi kāds sabojāja.

Tagad, ievieÅ”ot Bullet, mums ir jādomā. Vēlams, protams, padomāt priekÅ”niekam ā€“ vismaz saviem padotajiem. Tas ir tikai biežāk sastopams Ŕādā veidā. Bet dažreiz ir jādomā paÅ”am.
Princips ir vienkārÅ”s: jādara tas, kas palÄ«dz pārdoÅ”anai. Tas izklausās dÄ«vaini, bet neviens to vēl nav darÄ«jis. Tas ir tas, kas izraisa smadzeņu eksploziju.

Å o principu dizaineriem ir vēl grÅ«tāk saprast. Viņi vienmēr sēdēja pārdoÅ”anas malā un apzināti. Nu, piemēram, mēs neesam tirgotāji, bet gan inženieri. Un tad ir sava veida Bullet, un tagad jÅ«su alga ir atkarÄ«ga no tā, kā tiek pārdots jÅ«su uzzÄ«mētais/izstrādātais/pārveidotais.

Dizaineru smadzenes vienkārÅ”i vārās. Viņi nekad nedomāja Ŕādās kategorijās, nestrādāja uz Ŕādu mērÄ·i. Viss, kas viņus interesēja pārdoÅ”ana, bija tas, vai klienta aparatÅ«ra salÅ«zÄ«s vai nē. Turklāt interese nebija inženiertehniska, bet savtÄ«ga - viņi tevi lamās.

Neviens no tiem vairs nepārveidos detaļas, kuras cilvēki tik un tā nepērk. Un pirms tam viņi to pabeidza, jo pirms gada kāda cilvēka sastādÄ«tajā plānā bija Ŕāds uzdevums.

Es domāju, ka jums ir jābÅ«t gatavam smadzeņu sprādzienam, jāpavada tas un jāved tas pozitÄ«vā virzienā. Pretējā gadÄ«jumā tas ieies negatÄ«vā ā€“ sabotāža, atlaiÅ”ana, atklāta pretoÅ”anās.

Attīstības idejas

Dažkārt Ŕķiet, ka cilvēki ir pilni ar brÄ«niŔķīgām idejām uzņēmuma attÄ«stÄ«bai, un ar normālu motivāciju viņi Ŕīs idejas ne tikai paudÄ«s, bet arÄ« Ä«stenos. ÄŖpaÅ”i tas attiecas uz paÅ”iem cilvēkiem.

Visticamāk, pēc pārejas uz Bullet ideju un priekÅ”likumu patieŔām bÅ«s vairāk. Bet ir viens ā€œbetā€: jo mazāk laika pagājis kopÅ” pārejas, jo sliktākas idejas.

Å eit tas darbojas apmēram tāpat kā Å«dens krānā pēc Å«densvada remonta - vispirms izplÅ«st kaut kāds duļķainums. Pirmās darbinieku izteiktās idejas attieksies uz iepriekŔējo realitāti, citu domāŔanas lÄ«meni. Kā teica EinÅ”teins, problēmas nevar atrisināt, atrodoties tajā paŔā lÄ«menÄ«, kurā tās tika radÄ«tas.

Tikai jāsaprot: cilvēks visu mūžu ir bijis algā. ViņŔ domā par algu, nelielām prēmijām, uzdevumiem no priekÅ”nieka, plāniem un bezatbildÄ«bu. Pēc pārejas uz Bullet viņŔ pēc inerces domās tieÅ”i tāpat. ViņŔ vienkārÅ”i pārformulē savas idejas jaunos terminos.

ÄŖpaÅ”i jāuzmanās no idejām, kas sākas ar vārdiem ā€œEs jau sen esmu ierosinājis ...ā€ vai ā€œVisa pasaule to dara: ...ā€. Ja tā tika ierosināta jau sen, tad ideja piederēja citam kontekstam. Ja tā darÄ«s visa pasaule, tad ideja bÅ«s pavisam cita, jo visa pasaule sēž uz algas.

Ä»aujiet cilvēkiem pierast pie jaunās realitātes, pierast pie tās, ieskatÄ«ties tuvāk, ieraudzÄ«t reālas problēmas ā€“ tās, kuras iepriekÅ” netika rādÄ«tas. SaplÅ«dÄ«s veco ideju nogulumi, un atvērsies normāla, tÄ«ra noderÄ«gu priekÅ”likumu plÅ«sma.

Matemātika

Jums droÅ”i vien ir jautājums ā€“ kādu peļņu ņemt par pamatu? Margināls? EBITDA? TÄ«rs?

PrecÄ«zas atbildes nav, jāskatās pēc situācijas. Man personÄ«gi Ŕķiet, ka mums ir jāņem formula, kas ņem vērā maksimālās izmaksas. Papildus Ä«paÅ”nieka dividendēm, protams - ja tādas ir, kā vienÄ«ba.

Ja ņemam, piemēram, robežpeļņu, tad var palikt bez biksēm - darbinieku ienākumi nebÅ«s atkarÄ«gi no ā€œsmagajāmā€ izmaksām, piemēram, kapitālieguldÄ«jumiem, nolietojuma vai pamatlÄ«dzekļu iegādes. Tad jautājums par jaunas maŔīnas iegādi kļūs par galvassāpēm tikai Ä«paÅ”niekam.

ÄŖpaÅ”nieka atbildÄ«ba

Tas nenotiek bieži, bet gadās, ka Puli ievieŔana rada negaidītu efektu - īpaŔnieks pazūd. Nevis no biznesa kopumā, bet no Puli ievieŔanas.

Kamēr visi saņēma algu, Ä«paÅ”nieks vai direktors varēja izlikties, ka viņŔ vienÄ«gais rÅ«pējas par biznesa attÄ«stÄ«bu, kaut ko dara, bet pārējie bija atkāpēji. ViņŔ ieteica, piespieda, lÅ«dza kaut ko mainÄ«t, bet nekas nelÄ«dzēja. Nu viņŔ ļoti lepojās ar Å”o aizvainotā lomu.

Pēc Puli ievieÅ”anas situācija var mainÄ«ties. Piemēram, ikvienam kļūst skaidrs, kādas izmaiņas ir jāveic. Un diemžēl daļa atbildÄ«bas par izmaiņu ievieÅ”anu gulstas uz Å”o Ä«paÅ”nieku/direktoru.

Attēls mainās principiāli. ViņŔ mēdza visiem pateikt, kas jādara. Un tad viņi sāk viņam stāstÄ«t, ko darÄ«t. VienkārÅ”i dariet to, nevis izvirziet idejas. Å eit Ä«paÅ”nieks pazÅ«d.

Ir tāds efekts, es nezinu, kā to sauc: cilvēki piedāvā daudz ideju attÄ«stÄ«bai, bet tikai tāpēc, ka viņi zina, ka neviens tās neÄ«stenos. Režisori uzvedas tāpat ā€“ viņi ir tikai cilvēki.

Kamēr Ä«paÅ”nieks zināja, ka viņa idejas neviens nedarÄ«s, nespēs un negribēs Ä«stenot, viņŔ ar Ŕīm idejām plosÄ«jās. TiklÄ«dz vide kļūst elastÄ«ga un vijÄ«ga, gatava pārmaiņām, viņŔ kļūst nobijies ā€“ ja nu viņŔ piedāvātu muļķības? Un viņŔ apklust.

Un, kad vide viņam nāk ar piedāvājumiem, viņŔ saplÅ«st. Un Puli ievieÅ”ana tiek pārtraukta pēc Ä«paÅ”nieka iniciatÄ«vas. Aptuveni runājot, tas kļūst par satiksmes sastrēgumu, pat ja tas nav posms vērtÄ«bu ķēdē.

Visi izmet lodi, visi aizmirst par eksperimentu, visi saņem algu, visi kaut kā strādā, un režisors turpina gausties, ka nevienam neko nevajag, izņemot viņu.

Kopsavilkums

Vēl ir daudz, ko vēlos uzrakstÄ«t, bet jau ir gandrÄ«z 30 tÅ«kstoÅ”i vēstuļu. Tēma, iespējams, ir pārāk plaÅ”a vienam rakstam.

Bullet maksājumu sistēma ir efektÄ«va, taču sarežģīta. Pirmkārt, garÄ«gi, jo ir balstÄ«ta uz principiem, kas nav tuvi lielākajai daļai cilvēku. Tāpēc tas ir jāīsteno uzmanÄ«gi, cieÅ”i pavadot procesu un operatÄ«vi reaģējot uz jaunām problēmām.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru