ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Programmētāju komandas vadÄ«Å”ana: kā un kā viņus pareizi motivēt? Otrā daļa

Programmētāju komandas vadÄ«Å”ana: kā un kā viņus pareizi motivēt? Otrā daļa

Epigrāfs:
VÄ«rs, raugoties uz netÄ«rajiem bērniem, saka sievai: nu, mazgāsim Å”os vai dzemdēsim jaunus?

Zem griezuma ir mÅ«su komandas vadÄ«tāja, kā arÄ« RAS produktu attÄ«stÄ«bas direktora Igora Marnata raksta otrā daļa par programmētāju motivÄ“Å”anas Ä«patnÄ«bām. Ar raksta pirmo daļu var iepazÄ«ties Å”eit - habr.com/ru/company/parallels/blog/452598

Programmētāju komandas vadÄ«Å”ana: kā un kā viņus pareizi motivēt? Otrā daļa

Raksta pirmajā daļā es pieskāros diviem zemākajiem Maslova piramÄ«das lÄ«meņiem: fizioloÄ£iskajām vajadzÄ«bām, vajadzÄ«bām pēc droŔības, komforta un noturÄ«bas, un pārietu uz nākamo, treÅ”o lÄ«meni, proti:

III - NepiecieÅ”amÄ«ba pēc piederÄ«bas un mÄ«lestÄ«bas

Programmētāju komandas vadÄ«Å”ana: kā un kā viņus pareizi motivēt? Otrā daļa

Es zināju, ka itāļu mafiju sauc par ā€œCosa Nostraā€, bet es biju ļoti pārsteigts, kad uzzināju, kā tiek tulkots ā€œCosa Nostraā€. ā€œCosa Nostraā€ tulkojumā no itāļu valodas nozÄ«mē ā€œMÅ«su biznessā€. Vārda izvēle motivācijai ir ļoti veiksmÄ«ga (atstāsim nodarboÅ”anos malā, Å”ajā gadÄ«jumā mÅ«s interesē tikai motivācija). Cilvēks parasti vēlas bÅ«t daļa no komandas, darÄ«t kādu lielu, kopÄ«gu, mÅ«su biznesu.

Liela nozÄ«me tiek pieŔķirta piederÄ«bas un mÄ«lestÄ«bas nepiecieÅ”amÄ«bas apmierināŔanai armijā, flotē un jebkuros lielos paramilitārajos formējumos. Un, kā redzam, mafijā. Tas ir saprotams, jo vajag piespiest cilvēkus, kuriem ir maz kopÄ«ga, kuri sākotnēji neveido domubiedru komandu, kurus saved kopā ar iesaukÅ”anu (nevis brÄ«vprātÄ«gi), kuriem ir dažāds izglÄ«tÄ«bas lÄ«menis, atŔķirÄ«gas personiskās vērtÄ«bas. , lai burtiski, riskējot ar savu dzÄ«vi, veltÄ«tu kādam kopējam mērÄ·im, uzticiet savu dzÄ«vÄ«bu ieroču biedram.

Tā ir ļoti spēcÄ«ga motivācija; lielākajai daļai cilvēku ir ārkārtÄ«gi svarÄ«gi justies piederÄ«giem kaut kam lielākam, zināt, ka esat daļa no Ä£imenes, valsts, komandas. Armijā Å”iem mērÄ·iem kalpo formas tērpi, dažādi rituāli, parādes, gājieni, baneri utt. Apmēram tie paÅ”i faktori ir svarÄ«gi jebkurai komandai. SvarÄ«gi ir simboli, uzņēmuma zÄ«mols un korporatÄ«vās krāsas, piederumi un suvenÄ«ri.

Ir svarīgi, lai nozīmīgiem notikumiem būtu savs redzams iemiesojums, ar kuru tos var saistīt. Mūsdienās drīzāk ir ierasts, ka uzņēmumam ir savas preces, jakas, T-krekli utt. Taču svarīgi ir arī izcelt komandu uzņēmumā. Mēs bieži izlaižam T-kreklus, pamatojoties uz izlaiduma rezultātiem, kas tiek nodoti visiem izlaidumā iesaistītajiem. Kādi pasākumi, kopīgas svinības vai aktivitātes ar visu kolektīvu ir vēl viens svarīgs motivācijas faktors.

Papildus ārējām Ä«paŔībām piederÄ«bas sajÅ«tu komandai ietekmē vairāki citi faktori.
Pirmkārt, kopÄ«ga mērÄ·a klātbÅ«tne, ko visi saprot un novērtē tā nozÄ«mÄ«gumu. Programmētāji parasti vēlas saprast, ka viņi dara forÅ”u lietu, un viņi to dara kopā, kā komanda.
Otrkārt, komandai ir jābÅ«t komunikācijas telpai, kurā atrodas visa komanda un kas pieder tikai tai (piemēram, tērzÄ“Å”ana messengerā, periodiskas komandas sinhronizācijas). Papildus darba jautājumiem, neformālai komunikācijai, dažkārt ārēju notikumu apsprieÅ”anai, gaismas offtopam ā€“ tas viss rada kopÄ«bas un komandas sajÅ«tu.
TreÅ”kārt, izceltu labas inženiertehniskās prakses ievieÅ”anu kolektÄ«vā, vēlmi celt standartus salÄ«dzinājumā ar uzņēmumā pieņemtajiem. IevieÅ”ot labākās nozarē pieņemtās pieejas, vispirms komandā, bet pēc tam arÄ« uzņēmumā kopumā, komandai ir iespēja sajust, ka tā kaut kādā veidā ir priekŔā citiem, vadot ceļu, tas rada piederÄ«bas sajÅ«tu forÅ”ai komandai.

PiederÄ«bas sajÅ«tu ietekmē arÄ« komandas lÄ«dzdalÄ«ba plānoÅ”anā un vadÄ«bā. Kad komandas locekļi ir iesaistÄ«ti projekta mērÄ·u, darba plānu, komandas standartu un inženiertehnisko prakÅ”u apsprieÅ”anā un jauno darbinieku intervijā, viņi attÄ«sta lÄ«dzdalÄ«bas sajÅ«tu, kopÄ«gu Ä«paÅ”umtiesÄ«bu un ietekmi uz darbu. Cilvēki ir daudz vairāk gatavi Ä«stenot paÅ”u pieņemtus un izteiktus lēmumus nekā tos, ko ierosinājuÅ”i citi, pat ja tie praktiski atbilst.

DzimÅ”anas dienas, jubilejas, nozÄ«mÄ«gi notikumi kolēģu dzÄ«vē - kopÄ«ga pica, neliela dāvaniņa no kolektÄ«va sniedz siltu iesaistes un pateicÄ«bas sajÅ«tu. Dažos uzņēmumos pieņemts dāvināt nelielas piemiņas zÄ«mes par 5, 10, 15 darba gadiem uzņēmumā. No vienas puses, es nedomāju, ka tas mani tik ļoti motivē jauniem sasniegumiem. Bet acÄ«mredzot gandrÄ«z ikviens bÅ«s priecÄ«gs, ka nav par viņu aizmirsis. Å is ir viens no tiem gadÄ«jumiem, kad fakta neesamÄ«ba demotivē, nevis motivē tā klātbÅ«tne. PiekrÄ«tu, var bÅ«t diezgan žēl, ja LinkedIn tev no rÄ«ta atgādināja un darba vietā apsveica 10 gadu jubilejā, bet neviens kolēģis no uzņēmuma tevi neapsveica un neatcerējās.

Protams, bÅ«tisks punkts ir komandas sastāva maiņa. Skaidrs, ka pat tad, ja par kāda no komandas ieraÅ”anos vai aizieÅ”anu tiek paziņots iepriekÅ” (piemēram, uzņēmuma vai komandas informatÄ«vajā izdevumā, vai komandas sapulcē), tas nevienu Ä«paÅ”i nemotivē jauniem sasniegumiem. Bet, ja kādu jauku dienu jÅ«s redzat sev blakus jaunu cilvēku vai neredzat veco, tas var bÅ«t pārsteigums, un, ja jÅ«s aizietat, tas var bÅ«t nepatÄ«kams. Cilvēkiem nevajadzētu klusi pazust. ÄŖpaÅ”i sadalÄ«tā komandā. It Ä«paÅ”i, ja jÅ«su darbs ir atkarÄ«gs no kolēģa no cita biroja, kurÅ” pēkŔņi piecēlās un pazuda. Par Ŕādiem brīžiem noteikti ir vērts iepriekÅ” informēt komandu atseviŔķi.

SvarÄ«gs faktors, ko angliski sauc Ä«paÅ”uma tiesÄ«bas ("Ä«paÅ”uma" burtiskais tulkojums pilnÄ«bā neatspoguļo tā nozÄ«mi). Tā nav Ä«paÅ”umtiesÄ«bu sajÅ«ta, bet gan atbildÄ«bas sajÅ«ta par savu projektu, tā sajÅ«ta, kad tu emocionāli saista sevi ar produktu un produktu ar sevi. Tas aptuveni atbilst jÅ«ras kājnieku lÅ«gÅ”anai filmā ā€œFull Metal Jacketā€: ā€œÅ Ä« ir mana Å”autene. Tādu Å”auteņu ir daudz, bet Ŕī ir mana. Mana Å”autene ir mans labākais draugs. Viņa ir mana dzÄ«ve. Man jāiemācās tā piederēt tāpat kā manai dzÄ«vei. Bez manis mana Å”autene ir bezjēdzÄ«ga. Es esmu bezjēdzÄ«gs bez manas Å”autenes. Man Å”autene jāŔauj taisni. Man jāŔauj precÄ«zāk nekā ienaidniekam, kurÅ” mēģina mani nogalināt. Man viņŔ jānoÅ”auj, pirms viņŔ mani noÅ”auj. Lai tas tā bÅ«tu..."

Kad cilvēks ilgstoÅ”i strādā pie produkta, viņam ir iespēja uzņemties pilnu atbildÄ«bu par tā radÄ«Å”anu un attÄ«stÄ«bu, redzēt, kā no ā€œnekāā€ rodas darbojoÅ”a lieta, kā cilvēki to lieto, rodas Ŕī spēcÄ«gā sajÅ«ta. Produktu komandas, kas ilgstoÅ”i strādā kopā pie viena projekta, parasti ir motivētākas un saliedētākas nekā komandas, kuras tiek komplektētas uz Ä«su laiku un strādā montāžas lÄ«nijas režīmā, pārslēdzoties no viena projekta uz otru, neuzņemoties pilnu atbildÄ«bu par visu produktu. , no sākuma lÄ«dz beigām.

IV. NepiecieÅ”amÄ«ba pēc atzÄ«Å”anas

Labs vārds iepriecina arÄ« kaÄ·i. Ikvienu motivē padarÄ«tā darba nozÄ«mÄ«guma atzÄ«Å”ana un pozitÄ«vais novērtējums. Runājiet ar programmētājiem, sniedziet viņiem periodiskas atsauksmes, atzÄ«mējiet labi padarÄ«tu darbu. Ja jums ir liela un sadalÄ«ta komanda, periodiskas sanāksmes (ko sauc par vienu pret vienu) ir lieliski piemērotas Å”im nolÅ«kam; ja komanda ir ļoti maza un strādā kopā lokāli, Ŕī iespēja parasti tiek nodroÅ”ināta bez Ä«paŔām sanāksmēm kalendārā (lai gan periodiski). ir viss. Tas joprojām ir nepiecieÅ”ams, jÅ«s varat to darÄ«t retāk). Å Ä« tēma ir labi aplÅ«kota aplādes vadÄ«tājiem vietnē manager-tools.com.

Tomēr ir vērts paturēt prātā kultÅ«ras atŔķirÄ«bas. Dažas pieejas, kas pazÄ«stamas amerikāņu kolēģiem, ne vienmēr darbosies ar krievu metodēm. Rietumvalstu komandās ikdienas komunikācijā pieņemtais pieklājÄ«bas lÄ«menis programmētājiem no Krievijas sākotnēji Ŕķiet pārmērÄ«gs. Zināmu krievu kolēģiem raksturÄ«go tieÅ”umu viņu kolēģi no citām valstÄ«m var uztvert kā rupjÄ«bu. Tas ir ļoti svarÄ«gi komunikācijā starpetniskā kolektÄ«vā, par Å”o tēmu ir daudz rakstÄ«ts, Ŕādas komandas vadÄ«tājam tas ir jāatceras.

Funkciju demonstrācijas, kurās programmētāji parāda sprinta laikā izstrādātās funkcijas, ir laba prakse Ŕīs vajadzÄ«bas Ä«stenoÅ”anai. Papildus tam, ka Ŕī ir lieliska iespēja notÄ«rÄ«t komunikācijas kanālus starp komandām, iepazÄ«stināt produktu vadÄ«tājus un testētājus ar jaunām funkcijām, tā ir arÄ« laba iespēja izstrādātājiem parādÄ«t sava darba rezultātus un norādÄ«t savu autorÄ«bu. Nu, un, protams, pieslÄ«pējiet savas publiskās uzstāŔanās prasmes, kas nekad nekaitē.

ÄŖpaÅ”i izcilu kolēģu nozÄ«mÄ«go ieguldÄ«jumu derētu atzÄ«mēt ar apliecÄ«bām, piemiņas zÄ«mēm (vismaz labu vārdu) kopÄ«gās kolektÄ«vu saietos. Cilvēki parasti ļoti novērtē Ŕādas apliecÄ«bas un piemiņas zÄ«mes, ņem tos lÄ«dzi, pārvietojoties, un kopumā rÅ«pējas par tiem visādi.

Lai atzÄ«mētu nozÄ«mÄ«gāku, ilglaicÄ«gāku ieguldÄ«jumu komandas darbā, uzkrāto pieredzi un zināŔanas, bieži tiek izmantota atzÄ«mju sistēma (atkal var vilkt analoÄ£iju ar militāro pakāpju sistēmu armijā, kas papildus padotÄ«bas nodroÅ”ināŔanai, kalpo arÄ« Å”im mērÄ·im). Bieži vien jaunie izstrādātāji strādā divreiz vairāk, lai iegÅ«tu jaunas zvaigznes uz plecu siksnām (ti, pāriet no jaunākā izstrādātāja uz pilna laika izstrādātāju utt.).

Ir ļoti svarīgi zināt, ko cilvēki gaida. Dažus drīzāk motivē augsta atzīme, iespēja tikt sauktam, teiksim, par arhitektu, savukārt citiem, gluži pretēji, ir vienaldzīgas pakāpes un nosaukumi un uzskatīs, ka algas palielinājums ir uzņēmuma atzinības zīme. . Sazinieties ar cilvēkiem, lai saprastu, ko viņi vēlas un ko viņi gaida.

AtzinÄ«bas demonstrāciju, augstāku uzticÄ«bas lÄ«meni no komandas puses var sniegt, dodot lielāku rÄ«cÄ«bas brÄ«vÄ«bu vai iesaistÄ«Å”anos jaunās darba jomās. Piemēram, pēc noteiktas pieredzes iegÅ«Å”anas un noteiktu rezultātu sasniegÅ”anas programmētājs papildus savu funkciju ievieÅ”anai saskaņā ar specifikāciju var strādāt pie jaunu lietu arhitektÅ«ras. Vai arÄ« iesaistieties jaunās jomās, kas, iespējams, nav tieÅ”i saistÄ«tas ar izstrādi ā€“ testÄ“Å”anas automatizācija, labākās inženiertehniskās prakses ievieÅ”ana, palÄ«dzÄ«ba ar izlaidumu pārvaldÄ«bu, uzstāŔanās konferencēs utt.

V. NepiecieÅ”amÄ«ba pēc izziņas un paÅ”aktualizācijas.

Daudzi programmētāji ir vērsti uz dažāda veida programmÄ“Å”anas aktivitātēm dažādos savas dzÄ«ves posmos. Dažiem cilvēkiem patÄ«k nodarboties ar maŔīnmācÄ«bu, izstrādāt jaunus datu modeļus, lasÄ«t daudz zinātniskās literatÅ«ras darbam un radÄ«t kaut ko jaunu no nulles. Cits ir tuvāk atkļūdoÅ”anai un esoÅ”as lietojumprogrammas atbalstam, kurā jums ir jāiedziļinās esoÅ”ajā kodā, jāizpēta žurnāli, jāveido trases un tÄ«kla captchas dienām un nedēļām un gandrÄ«z nav jāraksta jauns kods.

Abi procesi prasa lielu intelektuālu piepÅ«li, taču to praktiskais rezultāts ir atŔķirÄ«gs. Tiek uzskatÄ«ts, ka programmētāji nelabprāt atbalsta esoÅ”os risinājumus, viņi ir drÄ«zāk motivēti izstrādāt jaunus. Å ajā ir gudrÄ«bas grauds. No otras puses, motivētākā un vienotākā komanda, ar kuru esmu strādājis, bija veltÄ«ta esoÅ”a produkta atbalstam, kļūdu atraÅ”anai un laboÅ”anai pēc tam, kad atbalsta komanda ar viņiem sazinājās. PuiÅ”i burtiski dzÄ«voja Å”im darbam un bija gatavi iziet sestdienās un svētdienās. Kādreiz mēs 31. decembra vakarā vai 1. janvāra pēcpusdienā dedzÄ«gi tikām galā ar citu steidzamu un sarežģītu problēmu.

Å o augsto motivāciju ietekmēja vairāki faktori. Pirmkārt, tas bija uzņēmums ar lielu nosaukumu nozarē, komanda ar to asociējās (sk. ā€œPiederÄ«bas nepiecieÅ”amÄ«baā€). Otrkārt, viņi bija pēdējā robeža, aiz viņiem nebija neviena, tajā laikā nebija produktu komandas. Starp viņiem un klientiem bija divi atbalsta lÄ«meņi, bet, ja problēma viņus sasniedza, nebija kur atkāpties, neviens nebija aiz viņiem, visa korporācija bija uz viņiem (četri jauni programmētāji). TreÅ”kārt, Å”im lielajam uzņēmumam bija ļoti lieli klienti (valstu valdÄ«bas, automobiļu un aviācijas koncerni utt.) un ļoti liela mēroga iekārtas vairākās valstÄ«s. Rezultātā vienmēr sarežģītas un interesantas problēmas, vienkārÅ”as problēmas tika atrisinātas ar iepriekŔējo lÄ«meņu atbalstu. Ceturtkārt, komandas motivāciju lielā mērā ietekmēja atbalsta komandas profesionālais lÄ«menis, ar kuru viņi sazinājās (bija ļoti pieredzējuÅ”i un tehniski spējÄ«gi inženieri), un mēs vienmēr bijām pārliecināti par viņu sagatavoto datu kvalitāti un veikto analÄ«zi. utt. Piektkārt, un tas, manuprāt, ir vissvarÄ«gākais punkts ā€“ komanda bija ļoti jauna, visi puiÅ”i bija savas karjeras sākumā. Viņus interesēja liela un sarežģīta produkta izzināŔana, nopietnu problēmu risināŔana, kas viņiem bija jaunas jaunā vidē, viņi centās profesionāli saskaņot apkārtējo komandu, problēmu un klientu lÄ«meni. Projekts izrādÄ«jās izcila skola, visi vēlāk izveidoja labu karjeru uzņēmumā un kļuva par tehniskajiem vadÄ«tājiem un augstākajiem vadÄ«tājiem, viens no puiÅ”iem tagad ir Amazon Web Services tehniskais vadÄ«tājs, otrs galu galā pārcēlās uz Google, un viss no viņiem joprojām ar siltumu atceras Å”o projektu.

Ja Ŕī komanda sastāvētu no programmētājiem ar 15-20 gadu pieredzi aiz muguras, motivācija bÅ«tu cita. Vecums un pieredze, protams, nav 100% noteicoÅ”ie faktori, viss ir atkarÄ«gs no motivācijas struktÅ«ras. Å ajā konkrētajā gadÄ«jumā jauno programmētāju tieksme pēc zināŔanām un izaugsme deva izcilus rezultātus.

Kopumā, kā jau vairākkārt minējām, ir jāzina savu programmētāju cerÄ«bas, jāsaprot, kurÅ” no viņiem vēlētos paplaÅ”ināt vai mainÄ«t savu darbÄ«bas jomu, un jāņem vērā Ŕīs cerÄ«bas.

Ārpus Maslova piramÄ«das: rezultātu redzamÄ«ba, spēlÄ“Å”ana un konkurence, bez muļķībām

Ir vēl trÄ«s svarÄ«gi punkti saistÄ«bā ar programmētāju motivāciju, kas noteikti ir jāpiemin, taču to ievilkÅ”ana Maslova vajadzÄ«bu modelÄ« bÅ«tu pārāk samākslota.

Pirmais ir rezultāta redzamība un tuvums.

ProgrammatÅ«ras izstrāde parasti ir maratons. PētniecÄ«bas un attÄ«stÄ«bas centienu rezultāti kļūst redzami pēc mēneÅ”iem, dažreiz gadiem. Ir grÅ«ti iet uz mērÄ·i, kas atrodas tālu aiz horizonta, darba apjoms ir Å”ausminoÅ”s, mērÄ·is ir tālu, nav skaidrs un nav redzams, "nakts ir tumÅ”a un Å”ausmām pilna." Labāk ir sadalÄ«t ceļu uz to daļās, izveidot taciņu uz tuvāko koku, kas ir redzams, sasniedzams, aprises ir skaidras, un tas nav tālu no mums - un dodieties uz Å”o tuvu mērÄ·i. Mēs vēlamies pielikt pÅ«les vairākas dienas vai nedēļas, iegÅ«t un novērtēt rezultātu, tad doties tālāk. Tāpēc ir vērts darbu sadalÄ«t mazās daļās (sprints veiklā labi kalpo Å”im nolÅ«kam). Daļu darba esam paveikuÅ”i ā€“ ierakstÄ«juÅ”i, izelpojuÅ”i, pārrunājuÅ”i, vainÄ«gos sodÄ«juÅ”i, nevainÄ«gos apbalvojuÅ”i ā€“ varam sākt nākamo ciklu.

Šī motivācija zināmā mērā ir līdzīga tai, ko spēlētāji piedzīvo, aizvadot datorspēles: katru līmeni viņi periodiski saņem medaļas, punktus, prēmijas; to var saukt par "dopamīna motivāciju".

Tajā paŔā laikā rezultāta redzamÄ«ba ir burtiski svarÄ«ga. Slēgtai funkcijai sarakstā vajadzētu kļūt zaļai. Ja kods ir uzrakstÄ«ts, pārbaudÄ«ts, izlaists, bet programmētājam redzamā vizuālā statusa izmaiņu nav, viņŔ jutÄ«sies nepilnÄ«gs, nebÅ«s pabeigtÄ«bas sajÅ«tas. Vienā no mÅ«su versiju kontroles sistēmas komandām katrs ielāps izgāja trÄ«s secÄ«gus posmus - bÅ«vējums tika salikts un testi tika izturēti, ielāps izturēja koda pārskatÄ«Å”anu, ielāps tika apvienots. Katrs posms tika vizuāli atzÄ«mēts ar zaļu Ä·eksÄ«ti vai sarkanu krustiņu. Reiz viens no izstrādātājiem sÅ«dzējās, ka koda pārskatÄ«Å”ana ievilkās pārāk ilgi, kolēģiem vajadzēja paātrināt, ielāpi karājās vairākas dienas. Es jautāju, ko tas viņam patiesÄ«bā maina? Galu galā, kad kods ir uzrakstÄ«ts, bÅ«ve ir samontēta un testi ir izturēti, viņam nav jāpievērÅ” uzmanÄ«ba nosÅ«tÄ«tajam ielāpu, ja nav komentāru. Kolēģi paÅ”i to izskatÄ«s un apstiprinās (ja atkal nebÅ«s komentāru). ViņŔ atbildēja: "Igor, es gribu pēc iespējas ātrāk iegÅ«t savas trÄ«s zaļās ērces."

Otrais punkts ir spēlÄ“Å”ana un konkurence.

Izstrādājot kādu no produktiem, mÅ«su inženieru komandas mērÄ·is bija ieņemt ievērojamu vietu kāda no atvērtā pirmkoda produkta kopienā, iekļūt labāko 3. Tajā laikā nebija objektÄ«va veida, kā novērtēt kāda cilvēka atpazÄ«stamÄ«bu sabiedrÄ«bā; katrs no lielajiem uzņēmumiem, kas piedalÄ«jās, varēja apgalvot (un periodiski apgalvoja), ka tas ir pirmais ieguldÄ«tājs, taču nebija reāla veida, kā salÄ«dzināt dalÄ«bnieku ieguldÄ«jumu. savā starpā, lai laikus izvērtētu tās dinamiku. AttiecÄ«gi nebija iespējas izvirzÄ«t komandai mērÄ·i, kas mērāms dažos papagaiļos, novērtēt tā sasnieguma pakāpi utt. Lai atrisinātu Å”o problēmu, mÅ«su komanda ir izstrādājusi rÄ«ku uzņēmumu un individuālo ieguldÄ«tāju ieguldÄ«juma mērÄ«Å”anai un vizualizÄ“Å”anai www.stackalytics.com. No motivācijas viedokļa tas izrādÄ«jās tikai bumba. Ne tikai inženieri un komandas pastāvÄ«gi uzraudzÄ«ja savu un kolēģu un konkurentu progresu. ArÄ« mÅ«su uzņēmuma augstākā vadÄ«ba un visi lielākie konkurenti savu dienu sāka ar stackalytics. Viss kļuva ļoti caurspÄ«dÄ«gs un vizuāli, katrs varēja rÅ«pÄ«gi sekot lÄ«dzi savam progresam, salÄ«dzināt ar kolēģiem utt. Inženieriem, vadÄ«tājiem un komandām ir kļuvis ērti un viegli izvirzÄ«t mērÄ·us.

SvarÄ«gs moments, kas rodas, ievieÅ”ot jebkuru kvantitatÄ«vo metriku sistēmu, ir tas, ka, tiklÄ«dz esat tos ieviesis, sistēma automātiski cenÅ”as noteikt prioritāti Å”o kvantitatÄ«vo metriku sasniegÅ”anai, kaitējot kvalitatÄ«vajiem. Piemēram, pabeigto kodu pārskatÄ«Å”anas skaits tiek izmantots kā viens no rādÄ«tājiem. AcÄ«mredzot koda pārskatÄ«Å”anu var veikt dažādos veidos, jÅ«s varat pavadÄ«t vairākas stundas, lai rÅ«pÄ«gi pārskatÄ«tu un pārbaudÄ«tu sarežģītu ielāpu, pārbaudot testus, palaižot to savā stendā, pārbaudot ar dokumentāciju, un iegÅ«t plus vienu pārskatÄ«Å”anu savā karmā vai akli noklikŔķini pāris desmitus ielāpu, iedod katram +1 un saņem plus divdesmit karmā. Bija komiski gadÄ«jumi, kad inženieri tik ātri noklikŔķināja uz ielāpiem, ka pieŔķīra +1 automātiskajiem ielāpiem no CI sistēmas. Kā mēs vēlāk jokojām: "ej, ej, jenkins." SaistÄ«bu gadÄ«jumā bija arÄ« daudzi cilvēki, kas izgāja cauri kodu ar koda formatÄ“Å”anas rÄ«kiem, rediģēja komentārus, mainÄ«ja punktus uz komatiem un tādējādi pumpēja savu karmu. To risināt ir pavisam vienkārÅ”i: mēs izmantojam veselo saprātu un papildus kvantitatÄ«vajiem rādÄ«tājiem izmantojam arÄ« bÅ«tiskus, kvalitatÄ«vus. Komandas darba rezultātu izmantoÅ”anas pakāpe, ārējo ieguldÄ«tāju skaits, testa pārklājuma lÄ«menis, moduļu un visa produkta stabilitāte, mēroga un veiktspējas pārbaudes rezultāti, inženieru skaits, kuri saņēma galvenā recenzenta plecu. siksnas, tas, ka projekti tika pieņemti pamatprojektu sabiedrÄ«bā, atbilstÄ«ba dažādu inženierijas procesa posmu kritērijiem - visi Å”ie un daudzi citi faktori ir jāvērtē kopā ar vienkārÅ”iem kvantitatÄ«viem rādÄ«tājiem.

Un visbeidzot treÅ”ais punkts - Bez blēņas.

Izstrādātāji ir ļoti gudri cilvēki un ārkārtÄ«gi loÄ£iski savā darbā. Viņi pavada 8-10 stundas dienā, veidojot garas un sarežģītas loÄ£iskās ķēdes, tāpēc lidojumā saskata tajās ievainojamÄ«bas. Kaut ko darot, viņi, tāpat kā visi pārējie, vēlas saprast, kāpēc viņi to dara, kas mainÄ«sies uz labo pusi. Ir ārkārtÄ«gi svarÄ«gi, lai jÅ«su komandai izvirzÄ«tie mērÄ·i bÅ«tu godÄ«gi un reāli. Mēģinājums pārdot sliktu ideju programmÄ“Å”anas komandai ir slikta ideja. Ideja ir slikta, ja tu pats tai netici vai, ārkārtējos gadÄ«jumos, tev nav iekŔēja nepiekriÅ”anas un apņemÅ”anās stāvokļa (es nepiekrÄ«tu, bet es to izdarÄ«Å”u). Kādreiz uzņēmumā ieviesām motivācijas sistēmu, kuras viens no elementiem bija elektroniskā atgriezeniskās saites sniegÅ”anas sistēma. Viņi ieguldÄ«ja daudz naudas, veda cilvēkus uz Ameriku apmācÄ«bām, kopumā viņi ieguldÄ«ja pilnÄ«bā. Reiz sarunā pēc mācÄ«bām viens no vadÄ«tājiem saviem padotajiem teica: Ā«Ideja nav slikta, izskatās, ka izdosies. Es pats nesniegÅ”u jums elektronisku atgriezenisko saiti, bet jÅ«s sniedzat tās saviem cilvēkiem un pieprasāt no viņiem. Tas arÄ« viss, tālāk neko nevarēja Ä«stenot. Ideja, protams, nebeidzās ar neko.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru