ProHoster > Vai plānojat mainīties? Padomā vēlreiz

Vai plānojat mainīties? Padomā vēlreiz

Stulbākā lieta pasaulē ir krāpties. Tas sniedz neparasti spēcīgas emocijas, no vienas puses, un, no otras puses, var pilnībā izsīkt, sagraut, atņemt draugus un pat mīļāko darbu.

Es jums pastāstÄ«Å”u pāris stāstus. Es, protams, nepretendēju uz patiesÄ«bu augstākajā autoritātē.

KrāpÅ”anās ar kolēģiem

Es runāju par reālām izmaiņām, nevis par paņēmienu ievieÅ”anu, pāreju uz jaunu CRM vai uzdevumu pārvaldnieku. ÄŖstās ir tad, kad cilvēki sāk strādāt savādāk, un viņu darbÄ«bas rezultāti radikāli uzlabojas.

Izmaiņas ātri iznieko attiecÄ«bu ā€œbankas kontuā€ gan ar padotajiem, gan ar paralēli, gan ar priekÅ”niekiem. Tā ir vienkārÅ”a matemātika: ja tev ir izdevies uzkrāt attiecÄ«bu atlikumu, tad tu to iztērē pirms overdrafta, un, ja nav izdevies, tad strādā uz kredÄ«ta. Un aizdevumam ir limits.

Piemēram, viens puisis vēlējās mainÄ«t programmētāju komandas darbu. ViņŔ precÄ«zi zināja, kas jādara, un jau iepriekÅ” bija parādÄ«jis, ka viņa plāns darbojas (citā paraugā). Nu tā ir. paņemiet gatavo futrāli un izmantojiet to. Rezultāts komandai ir vienkārÅ”s: vairāk rezultātu ar tādu paÅ”u piepÅ«li un vairāk naudas kabatā.

Debeta atlikums noturējās divas nedēļas, tad sākās kredÄ«tdarbi. Pusmēnesi nostrādājām pēc piedāvātās shēmas un guvām jÅ«tamu uzlabojumu. Bet nepiecieÅ”amÄ«ba strādāt pēc kāda cita shēmas bija saspringta, un pamazām tas to atsvēra. MēneÅ”a otro pusi strādājām pie attiecÄ«bu kredÄ«ta, kā itāļu streikā - Ŕķiet, ka darām kā tu saki, bet jo tālāk, jo ilgāk nolaižam piedurknes.

Rezultāts: sagrautas attiecÄ«bas, ar nepārprotami pozitÄ«vu rezultātu pat pirmajā mēnesÄ«. Nu, protams, viņi izsita ā€œmainÄ«tājuā€ un atgriezās pie iepriekŔējās shēmas un iepriekŔējiem rezultātiem.

Mainiet ar īpaŔnieku

Tas pats stāsts ar tieÅ”o labuma guvēju, t.i. izmaiņu saņēmējs. Bija viens puisis, kurÅ” sāka veikt izmaiņas birojā pēc Ä«paÅ”nieka norādÄ«juma. Sākās brÄ«niŔķīgi ā€“ saņēmu pilnÄ«gu carte blanche un gandrÄ«z neierobežotus resursus. Man bija jautājums, cik daudz bija halva. Un tas nokrita ļoti ātri.

Nu stulbi peļņa sāka augt, lai gan darbs tika veikts nevis tieÅ”i ar tā sastāvdaļām, bet gan ar atbalsta procesiem. Bet tie, kā izrādÄ«jās, tik spēcÄ«gi un ātri ietekmēja peļņu, ka burtiski reiba panākumi. No Ä«paÅ”nieka.

Puisis saprata, ka visu dara pareizi, un tikai nevajag bÅ«t stulbam un turpināt. Un Ä«paÅ”nieks iekrita slazdā "nu, tas ir, tagad tas mÄ«dÄ«s pats." Un viņŔ sāka izteikt savus priekÅ”likumus.

PaŔā sākumā viņŔ klusēja, ieņemot pozÄ«ciju ā€œizdari vismaz kaut ko, es vairs nezinu, ko darÄ«tā€. Un, kad es ieraudzÄ«ju un daļēji sapratu pārmaiņu procesu, pēkŔņi, nez no kurienes, es atcerējos grāmatās lasÄ«to.

Sākumā tas ir maigi, it kā vienkārÅ”i ieteiktu, pārrunāsim Å”o un to. Nu, puisis to apsprieda, paskaidroja, kāpēc jums nevajadzētu to darÄ«t. Bet jo tālāk, jo vairāk Ä«paÅ”nieks sāka ticēt, ka viņa idejas ir ko vērtas, un tās arÄ« jāizmanto.

Tas nonāca tiktāl, ka puisis teica: nē, jÅ«s piedāvājat muļķības, saimniek. JÅ«s mani uzdodat par izmaiņu veikÅ”anu, tāpēc es tās daru. Kā jÅ«s domājat, ko Ä«paÅ”nieks atbildēja? Kaut kas lÄ«dzÄ«gs "Es tev tÅ«lÄ«t iedoÅ”u ***". Pēc minÅ«tes viņŔ, protams, atvainojās, bet bija jau par vēlu ā€“ tas jau noklikŔķināja.

Puisis izrādÄ«jās spÄ«tÄ«gs un turpināja turēties pie savas lÄ«nijas. ViņŔ vienkārÅ”i pārtrauca skaidrot, ko viņŔ dara. Un apmēram mēnesi vēlāk viņŔ tika atlaists no Ŕī darba. Un tad bija jautri.

Viņi viņu atcēla no visa pārmaiņu projekta vadÄ«bas, bet neizslēdza no Ŕī projekta komandas. Par vadÄ«tāju tika iecelts cits cilvēks ar tieÅ”i pretējiem uzskatiem par dzÄ«vi. MÅ«su čalis izdomāja, ko darÄ«t, un izdarÄ«ja. Bet jaunais vadÄ«tājs zināja tikai lietas.

Viņi sanāca kopā un jautāja čalim: pastāstiet man, kas jādara. Un viņŔ tiem sacÄ«ja: sakiet man to, un es to darÄ«Å”u. Vai arÄ« pagrieziet to atpakaļ. Nu, vārds pa vārdam, puisis pameta, un pārmaiņu projekts tika pārklāts ar vara baseinu.

Rezultāts: ne tikai ierobežojums, bet arÄ« izmaiņu atcelÅ”ana, ievērojams uzņēmuma darbÄ«bas kritums, sabojātas attiecÄ«bas, ticÄ«bas pārmaiņām zaudÄ“Å”ana.

Mainiet visu ceļu

Bet notiek arÄ« brÄ«numi. Kad pārmaiņu ieviesējs strādā viens un iet lÄ«dz galam. Viens paziņa Ŕādi pārveidoja piegādes pakalpojumu, tas ietvēra noliktavu un pircējus.

Sākumā viņŔ pakļāvās ilÅ«zijai, ka visi apkārtējie ir draugi un domubiedri un palÄ«dzēs viņam visos iespējamos veidos, ar idejām, faktiem un rokām. Bet, viņam par laimi, viņŔ ātri saprata, ka jāmainās vienam.

Kopumā viņŔ nospļāva un teica: es visu izdarÄ«Å”u pats. Es domāju, viņŔ teica Ä«paÅ”niekam. ViņŔ apjuka, saka, nāc, pastāsti, ko darÄ«si, konkrēti plānu, hartu, pasākumus, resursus utt. Bet viņŔ spÄ«tÄ«gi pretojās, un viss: vai nu viens pats, vai arÄ« nē.

ÄŖpaÅ”nieks par to domāja nedēļas nogalē un nolēma: labi, nekas. Nu viņŔ man iedeva carte blanche. Un es neuzkāpu.
Nu čalis visu izdarÄ«ja pats. Process tika pārkonfigurēts, automatizēts, motivācijas sistēma mainÄ«ta, pavadÄ«ta, atbalstÄ«ta utt. AttiecÄ«bas ar visiem iesaistÄ«tajiem kolēģiem, arÄ« Ä«paÅ”nieku, izvērtās negatÄ«vas. Iespējams, viņŔ nesasniedza kredÄ«tlimitu attiecÄ«bām ar Ä«paÅ”nieku, tāpēc izmaiņu process tika pabeigts.

Un tad notika brÄ«nums. Nu, pirmkārt, pats projekts tika veiksmÄ«gi realizēts. Un, otrkārt, tie, kas viņu ienÄ«da, krasi mainÄ«ja savu attieksmi - viņi sāka viņu gandrÄ«z nest uz rokām. Nu, kāpēc - puisis viņus izglāba no mūžīgajām kļūdām, par kurām viņi bija pieraduÅ”i grābt, un viņiem pieauga algas, un kopumā viņi kļuva par varoņiem. VienkārÅ”i tāpēc, ka citiem pakalpojumiem joprojām ir problēmas, bet Å”ie ir pazuduÅ”i.

Kopumā izrādās, ka, ja pārmaiņu procesa laikā izturat ārkārtÄ«gi zemu attiecÄ«bu lÄ«meni, tad beigās Å”is lÄ«menis var izaugt daudz augstāks par sākotnējo. Tiesa, ja izmaiņas nes labus rezultātus.

Krāpties ar draugiem

Bet Ŕī ir stulbākā ideja, jo tā nogalina draudzÄ«bu, ja viens to vēlas, bet otrs nē. Izmaiņas Å”ajā ziņā ir kā pārbaudÄ«jums, kā Visocka piedāvātais ceļojums uz kalniem ar draugu.

Ja ā€œviņŔ bija drÅ«ms un dusmÄ«gs, bet gājaā€, attiecÄ«bu lÄ«menis uz laiku ir krities, taču cilvēks pret to izturas adekvāti un saprot, kas ir VAJAG. Un viņŔ iet.

Un, ja ā€œjÅ«s uzreiz novājāt un nokāpāt lejāā€ vai ā€œpaklupa un sākāt kliegtā€, tad attiecÄ«bu lÄ«dzsvars sākotnēji bija ļoti zems vai arÄ« viņi gāja augÅ”up pārāk strauji.

Bija divi man zināmi puiÅ”i, kuri mēģināja uzsākt IT biznesu. Abi bija vienisprātis, ka ir jāveic izmaiņas. Lai neteiktu, ka tie ir nopietni ā€“ krasi paplaÅ”ināt produktu lÄ«niju, mainÄ«t pieeju klientiem, optimizēt projekta aktivitātes. Izmaiņu bÅ«tÄ«bu un mērÄ·i abi saprata un pieņēma.

Bet, diemžēl, pārmaiņas ir ne tikai bÅ«tÄ«ba un mērÄ·is, bet arÄ« darbs. Izmaiņas ir jāveic tāpat kā jebkurÅ” cits darbs. Ne tikai sapņo par doÅ”anos kalnos, bet arÄ« rāpÅ”anos augŔā, krÄ«tot, nosalÅ”anu, badu un skābekļa trÅ«kumu.

Å Ä·ita, ka viens bija pacietÄ«gs, bet otrs ā€œpaslÄ«dēja un devās lejupā€. Å Ä·iet, ka tas nav svarÄ«gi - jÅ«s varat vienkārÅ”i atsaukt izmaiņas un gaidÄ«t labvēlÄ«gāku brÄ«di. Bet attiecÄ«bas jau bija sabojātas, un bizness balstÄ«jās uz viņiem. Nu, bizness ir beidzies.

Tātad biznesa nav, draudzība pārtapusi pasīvā naidīgumā un savstarpējās apsūdzībās.

"Pārliecināto" armija

Lielākā daļa puiÅ”u, kuri cenÅ”as veikt izmaiņas, nevar tikt galā ar attiecÄ«bu pasliktināŔanos. Viņi nevar dzÄ«vot stāvoklÄ«, kurā "visi ir sākuÅ”i pret mani izturēties sliktāk".

AttiecÄ«bu samazināŔanās aizēno izmaiņu mērÄ·i un paredzamos vai pat solÄ«tos ieguvumus ā€“ piemēram, ienākumu vai pozÄ«cijas pieaugumu. Mēs esam sabiedriskas bÅ«tnes. Pateicoties smadzeņu noklusējuma sistēmai, kas krasi palielina paÅ”reizējo attiecÄ«bu prioritāti pār attāliem mērÄ·iem.

Bet triks ir atŔķirÄ«gs. Tie, kas sāka pārmaiņas un pameta, redz pretrunu, kas viņus vajā: es atgriezu attiecÄ«bas labā lÄ«menÄ«, un tagad esmu lielisks, bet es atteicos no izmaiņām, tāpēc es neesmu lielisks. Jums joprojām ir jāizlemj, vai esat lielisks vai nē.

Viņi saka, ka Å”ajā brÄ«dÄ« apziņa ieslēdzas - tā ir atbildÄ«ga par pretrunu novērÅ”anu, jo negrib dzÄ«vot ar viņiem. Un Å”eit izvēle ir vienkārÅ”a - vai nu atzÄ«ties, ka esi atkarÄ«gs no attiecÄ«bām, un esi labs cilvēks tikai tad, kad pret tevi izturas labi, vai arÄ« paÅ”u ideju par pārmaiņām nosaukt par ļaunu.

Tādā veidā tiek papildināta "pārliecināto" armija ā€” to, kas "saprata", ka izmaiņas ir muļķības. Å ajā armijā ir pieņemts daudz humorizēt uz ā€œefektÄ«vuā€ menedžeru, biedrÄ«bu, jaunbagātnieku, novājēju, politiÄ·u, sÄ«kofantu u.c. rēķina. ā€“ visi, kas tieÅ”i vai netieÅ”i saistÄ«ti ar pārmaiņu tēmu.

Rezultātā tik ā€œpārliecinātsā€ cilvēks gandrÄ«z nekad neatgriežas pie domas par pārmaiņu uzsākÅ”anu. VienkārÅ”i tāpēc, ka viņŔ baidās atkal piedzÄ«vot grÅ«tÄ«bas zaudēt attiecÄ«bas un piedzÄ«vot pretrunas.

KrāpŔanās ar sveŔiniekiem

Praktiskākais variants, ko esmu redzējis, ir sākt pārmaiņas, kad attiecÄ«bas vai nu vēl nav nodibinātas vai jau ir sabojātas (tostarp apzināti). VienkārÅ”i sakot, kad nav ko zaudēt.

VienÄ«gais, ka jums ir jābÅ«t uzticÄ«bas kredÄ«tam no kāda lēmumu pieņēmēja. Un atcerieties, ka Å”is aizdevums ļoti ātri pazÅ«d.

Tad tiek piemērota vienkārÅ”a matemātika: izmaiņām jāsniedz rezultāti ātrāk, nekā attiecÄ«bu konta atlikumam samazināsies. VienkārŔākais variants ir sākt ar izmaiņām, kas ir nelielas laikā, bet pamanāmas rezultātos. Veiciet nelielu projektu, kas ātri parādÄ«s rezultātus.

Tas ir kā ieguldÄ«jums ar Ä«su atdeves periodu. JÅ«s atdodat visu atlikuÅ”o attiecÄ«bu daļu, sēžat ā€œbez naudasā€, bet ļoti ātri visu atdodat ar procentiem. LÄ«dz ar to atlikums ir lielāks nekā sākotnējais, un tiek palielināts overdrafta limits ā€“ lēmumu pieņēmējs jau zina, ka vari, un nākamreiz izturēs ilgāk.

Tagad varat sākt veikt lielākas izmaiņas. Bet joprojām ir vērts atcerēties, ka tiem vajadzētu dot rezultātus pārskatāmā nākotnē. Kā arī par attiecību pagrimuma tempiem.

Jums tikai jāsaprot: izmaiņu bÅ«tÄ«ba ir skaidra tikai dažiem apkārtējiem. Rezultāti ir skaidri. Zaudējumi un grÅ«tÄ«bas procesā ir saprotami. Ko jÅ«s tur darāt un kāpēc tieÅ”i tas nav skaidrs.

Kamēr rezultāta nav, visi redz tikai jÅ«su radÄ«tās grÅ«tÄ«bas un problēmas. Nav arÄ« Ä«paÅ”as jēgas skaidrot savu rÄ«cÄ«bu ā€“ var izrādÄ«ties kā stāstā ar saimnieku. Nu, principā jÅ«su rÄ«cÄ«bas motivāciju var saprast tikai tie, kas tieÅ”i strādā ar jums, kuri saprot paÅ”reizējos un globālos mērÄ·us. ÄŖsāk sakot, sāpes.

Tātad, princips ir vienkārÅ”s. Mēs uz Ä«su brÄ«di aizmirstam par attiecÄ«bām ar visiem, arÄ« lēmumu pieņēmējiem. Mēs netērējam laiku Å”o attiecÄ«bu atjaunoÅ”anai, kamēr izmaiņas nav devuÅ”as rezultātus. Visus spēkus koncentrējam uz veiksmÄ«gu izmaiņu ievieÅ”anu.

Jo ātrāk tiks iegūts rezultāts, vismaz viduvējs, bet lēmuma pieņēmējam un citiem saprotams, jo ātrāk notiks ieguldījumu atdeve ar procentiem. Vai vismaz naudas atmaksa.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru