ProHoster > Man ir nulles apgrozījums

Man ir nulles apgrozījums

Kādu dienu rūpnīcā, kurā strādāju par IT direktoru, viņi gatavoja atskaites kādam kārtējam pasākumam. Vajadzēja aprēķināt un sniegt rādītājus pēc izsniegtā saraksta, starp tiem bija arī personāla mainība. Un tad izrādījās, ka man tas bija vienāds ar nulli.

Es biju vienīgais starp līderiem, tādējādi piesaistot sev uzmanību. Nu, es pats biju pārsteigts - izrādās, ka tad, kad darbinieki tevi nepamet, tas ir dīvaini un neparasti.

Kopumā par vadītāju nostrādāju 7-10 gadus (nezinu, tieŔi kurus periodus Ŕeit iekļaut), bet apgrozījums bija nulle. Neviens nekad mani nepameta, es nevienu neesmu izmetis. Es tikai rakstīju.

Nulles apgrozÄ«jums kā metrika nekad nav bijis mans mērÄ·is pats par sevi. Bet es cenÅ”os gādāt, lai cilvēkos ieguldÄ«tās pÅ«les netiktu veltÄ«gas. Tagad es jums aptuveni pastāstÄ«Å”u, kā man izdodas tā, lai cilvēki neaizbrauktu - varbÅ«t jÅ«s atradÄ«sit kaut ko noderÄ«gu sev. Es nepretendēju uz tēmu pilnÄ«bā, jo... Es balstos tikai uz personÄ«go pieredzi. PilnÄ«gi iespējams, ka es visu daru nepareizi.

Vadītāja atbildība

Vienmēr esmu uzskatÄ«jis, ka padotā neveiksmes ir viņa vadÄ«tāja neveiksmes. Tāpēc es vienmēr pasmaidu, kad dzirdu, kā priekÅ”nieks sapulcē bļauj saviem padotajiem.

Ja es vadu cilvēku un viņam neveicas labi, tad es daru kaut ko nepareizi, un mans uzdevums ir viņu nogādāt man vajadzīgajā līmenī. Nu tā ir. Man ir jādomā, kā no viņa uztaisīt vīrieti, nevis viņu.

Es vairākas reizes paklupu Å”im punktam. Pie manis atnāk vÄ«rietis un vēlas pēc mēneÅ”a atmest. Es jautāju - ko tu dari? Un viņŔ - es neatbilstu prasÄ«bām. Es saku - kāpēc tev tas rÅ«p? Nu, viņŔ saka: es esmu slikts, mani vajadzētu atlaist.

Man jāpaskaidro, ja tas nedarbojas labi, tad manā vadÄ«bas sistēmā kaut kas nav kārtÄ«bā, un es to mainÄ«Å”u. Bet viņam jābeidz uztraukties un vienkārÅ”i jāstrādā. Es kaut ko izdomāŔu.

Ņemot vērā individuālās Ä«paŔības

Tas izklausās kautrÄ«gi, bet es to izmantoju. Cilvēki ir ļoti dažādi, un mums tas ir jāizmanto. Viens ir labs izstrādātājs, un viņam ir nepiecieÅ”ams privātums. Lieliski, Å”eit ir jÅ«su austiņas un tālākais stÅ«ris, jÅ«s saņemsit savus uzdevumus pa pastu. Otrs mÄ«l un zina, kā runāt un piesaistÄ«t cilvēkus - lieliski, ej noņem prasÄ«bas un nodod uzdevumus.

TreÅ”ais domā lēni - labi, viņam nav ko darÄ«t uz atbalsta lÄ«nijas. Ceturtajam rādÄ«tājā ā€œLuckā€ ir 8 no 10 - tas nozÄ«mē, ka jÅ«s saņemat stulbākos uzdevumus. Piektajam nav attÄ«stÄ«ta abstraktā domāŔana un viņŔ nevar savā galvā izstrādāt risinājumu - lieliski, izmantosim korejieÅ”u brokastis.

Nu utt. Bija laiks, kad mēģināju visus krāsot ar vienu otu - tas neizdevās, izraisÄ«ja iekŔēju pretestÄ«bu. Katrs vēlas bÅ«t pats par sevi.

Cilvēki darbiniekos

Es vienmēr cenÅ”os saskatÄ«t darbiniekus un runāt ar cilvēkiem, nevis darbiniekiem. Tās ir pilnÄ«gi atŔķirÄ«gas vienÄ«bas.

Darbiniekam ir jāievēro plāns, jāuzvedas noteiktā veidā, jāiet uz korporatīvajiem pasākumiem utt.

Cilvēkam vajag nomaksāt hipotēku, darba laikā vest bērnu uz treniņu, raudāt vestē, iegūt vairāk naudas, iegūt pārliecību par sevi, domāt par nākotni.

Es cenÅ”os strādāt ar cilvēku, nevis ar viņa projekciju uz korporatÄ«vajiem standartiem.

AtbrīvoŔana no darba

Savādi, bet daudziem cilvēkiem ir Ŕī problēma - jÅ«s nesaņemsit brÄ«vu laiku no darba, it Ä«paÅ”i, ja tas jādara sistemātiski. Vai nu tas vēlāk ir jāatstrādā, vai arÄ« jāņem atvaļinājums par saviem lÄ«dzekļiem, vai arÄ« jāsaskaņo individuāls grafiks.

Un man paÅ”ai ir bērni, kuri visu laiku iet uz kaut kādu treniņu. Un nu jau četrus gadus es nekad neesmu strādājis visu dienu.

Es daru to paÅ”u ar saviem darbiniekiem. Bija kāds puisis, kura bērns gāja logopēdiskajā bērnudārzā, un viņu tur bija jāpaņem pirms 17-00 - cik žēl, lai katru dienu aiziet stundu ātrāk. Nu ir visādas lietas aizbraukt uz slimnÄ«cu, uz skolas eglÄ«ti, izskriet nopirkt apdroÅ”ināŔanu - nekādu problēmu.

Savādi, ka neviens to nekad nav ļaunprātīgi izmantojis. Un viņi tiek augstu novērtēti.

Korporatīvās vērtības un standarti

Man bija vienalga no augstā zvanu torņa. Es agrāk ticēju Ŕīm muļķībām, kad strādāju pirmajā birojā, tad sapratu, ka tās ir muļķības. Kā iekārtoti veikali - viens zils, otrs sarkans, treÅ”ajā dod pamēģināt desu, ceturtajā svaiga maize. Es pie pilna prāta neietu uz veikalu tikai tāpēc, ka tas ir sarkans?

Man ir vienalga, un es konsultēju savus padotos. Protams, es to neaizliegÅ”u, ja kādam ir liela piederÄ«bas vajadzÄ«ba un viņŔ vēlas piedalÄ«ties mÅ«zikla tapÅ”anā, taču arÄ« neatbalstÄ«Å”u.

Aizsardzība

Parasti, lai aizsargātu uzņēmuma darbiniekus, tie ir jāaizsargā no paÅ”a uzņēmuma. Piemēram, no birokrātijas. Ja visi ir spiesti rakstÄ«t kaut kādu ziņojumu, tad es mēģinu glābt savus cilvēkus no tā, dažreiz es uzņemos Å”o ziņojumu uz sevi.

Dažkārt vajag sevi pasargāt no cilvēkiem ā€“ vadÄ«tājiem, klientiem, citiem priekÅ”niekiem utt. Programmētāji bieži ir intraverti, un viņiem ir maza pieredze biroja lamāŔanā, tāpēc es pārnesu konfliktu uz sevi un kaut kā cenÅ”os to atrisināt.

Peļņa

Ir problēma ar programmētājiem ā€“ ne vienmēr ir skaidrs, par ko viņiem maksā. Tāpēc ir grÅ«ti likt viņiem maksāt vairāk. Bet es cenÅ”os.

Es parasti pārdzÄ«voju motivācijas sistēmas maiņu ā€“ izdomāju tādu, lai, pieliekot vairāk pūļu vai palielinot efektivitāti, varu nopelnÄ«t vairāk. Tie. Ikvienam ir viena motivācijas sistēma, bet manējā ir cita. Tad viņi lÅ«dz citām nodaļām nākt klajā ar motivācijas sistēmu, kad viņi redz programmÄ“Å”anas efektivitāti.

Darbs pēc stundām

Es ienīstu strādāt pēc stundām. Tāpēc es stingri iesaku visiem to nedarīt. Rūpnīcā tas bija pamats pastāvīgiem konfliktiem ar citiem vadītājiem.

Viņi ir pieraduÅ”i pēc darba atstāt savus cilvēkus un izvest viņus brÄ«vdienās. Viņiem svētdien vajag programmētāju - viņi atnāk un pieprasa. Un es sÅ«tu. Es saku, ka viņi ir stulbi brieži, jo viņi nevar plānot savu darbu tā, lai iekļautos 8 stundu dienā.

Manipulācija

Ar jebkuru cilvēku var manipulēt, arī ar vadītāju. Manuprāt, tas ir pretīgi. Tāpēc es pārtraucu jebkādus mēģinājumus ar mani manipulēt.

Man nekad nav favorÄ«tu, neglÄ«tu pÄ«lēnu, labās rokas vai mīļākās. Un ikviens, kurÅ” mēģina par tādu kļūt, saņem lekciju par manipulācijām.

Mērķi

Es vienmēr papildinu vai pilnÄ«bā aizstāju uzņēmuma izvirzÄ«tos mērÄ·us. Mans gala mērÄ·is vienmēr ir augstāks un plaŔāks.

Kopumā, godÄ«gi sakot, nevienā uzņēmumā darbinieku mērÄ·i nav pareizi formulēti. Ir daži vispārÄ«gi, kas neko nenozÄ«mē un tāpēc nav motivējoÅ”i.

Un es ieliku ambiciozus. Nu, kaut kas līdzīgs jūsu produktivitātes dubultoŔanai.

Personīgie mērķi

Es cenÅ”os noskaidrot katra personÄ«gos mērÄ·us un palÄ«dzēt viņiem tos sasniegt ar darbu. Parasti programmētāju personÄ«gie mērÄ·i ir kaut kādā veidā saistÄ«ti ar viņu profesiju vai var tikt realizēti ar tās palÄ«dzÄ«bu.

Piemēram, ja cilvēks vēlas kļūt par priekÅ”nieku, es viņam palÄ«dzu. Tagad tieŔām esmu atvēris prakses programmu, smilÅ”u kasti vadÄ«tājiem - vienkārÅ”i daļu komandas atdodu vadÄ«bai, palÄ«dzu, un ar normāliem rezultātiem cilvēks saņem komandu savā pastāvÄ«gajā rÄ«cÄ«bā.

Piespiedu attīstība

Es piespiežu jÅ«s attÄ«stÄ«ties. Pamatojoties uz to, ka attÄ«stÄ«bu atpazÄ«stu tikai caur praksi, cilvēks vienkārÅ”i saņem uzdevumus, kas viņam ir grÅ«ti.

Ne visi, bet 30 procenti ā€“ kaut kas nepazÄ«stams, jauns, sarežģīts. Lai smadzenes bÅ«tu pastāvÄ«gi saspringtas un nedarbojas automātiski.

Tagad es vispār esmu padarÄ«jis attÄ«stÄ«bu par normu, ieliekot to metrikā. Tie. Nirvānas vispār nav ā€“ katru mēnesi ir jāaug. Å Ä·iet, ka lÄ«dz Å”im tas darbojas.

Konflikti

Man patÄ«k konflikti, jo tie atklāj problēmas. Es neeju garām, bet izŔķiru un meklēju risinājumu. Tas attiecas gan uz iekŔējiem, gan ārējiem konfliktiem.

Vispār par konfliktiem jāpriecājas. Nav nekā sliktāka par slēptām problēmām, kas parādās visnepiemērotākajā brīdī.

Kontakti ārpus darba

Es to samazinu līdz nullei. Nav korporatīvo pasākumu, sanāksmju, izbraukumu vai ceļojumu uz lāzertagu. Ja viņi kaut kur satiekas bez manis, tas nav svarīgi, tas ir viņu bizness.

Man Ŕķiet, ka tikÅ”anās starp komandu un vadÄ«tāju neformālā vidē ir paÅ”apmāns. Å Ä·iet, ka visi saprot, ka priekÅ”nieks tur vairs nav priekÅ”nieks. Bet visi atceras, ka rÄ«t iet uz darbu. Un viņi nevar pilnÄ«bā atpÅ«sties. Tas nozÄ«mē, ka atmosfēra vairs nav gluži neformāla.

Atmosfēra

Šeit ir grūti izskaidrot. Komandā vienmēr valda noteikta atmosfēra, noskaņojums, attieksme, spriedze, relaksācija, elektrība, letarģija utt. Atmosfēra, īsumā.

Par Å”o atmosfēru jāatbild priekÅ”niekam, t.i. es Es pastāvÄ«gi vēroju Å”o atmosfēru. Pat ne tas: es to izveidoju. Un tad es uzraugu un laboju. Tie. Es strādāju kā animators, klauns vai toastmaster.

Tikko pamanÄ«ju, ka atmosfērai ir maÄ£iska ietekme uz efektivitāti. Man pat ir skaitļi par Å”o tēmu, savākti divu gadu laikā, es par to kādreiz uzrakstÄ«Å”u. Ar pareizo atmosfēru izaugsmi var dubultot vai trÄ«skārÅ”ot, neizmantojot nekādas citas metodes.
Principā pietiek ar atmosfēru iekļaut savā atbildības jomā, un tad tā kaut kā sāk darboties pati no sevis. Es nezinu, kā lai citādi izskaidro.

Bez ceremonijas

Es cenÅ”os samazināt tiesas ceremonijas un sociālo etiÄ·eti. Lai komunikācija bÅ«tu pēc iespējas vienkārŔāka un efektÄ«vāka.

Sākumā, kad tikko ieradies darbinieks, ir ļoti grÅ«ti. Cilvēkiem ir neparasti, ja frāze ā€œkādas muļķības tu uzrakstÄ«jiā€ nav lāsts, bet vienkārÅ”i koda novērtējums. Mums ir jāpaskaidro, jānoÄ·er tie, kas ceļā uz āru domāja, ka dod mājienu par nepiecieÅ”amÄ«bu atmest.

ÄŖstais saviļņojums nāk vēlāk, kad visi pierod. Nevajag koŔļāt puņķus un ietērpt runu kaut kādos standartos. Vai kods ir muļķīgs? Tā mēs sakām. Puisis ir stulbs? Stulbi. Un negāja nepareizā virzienā.

Beznosacījumu iesniegŔana

Es vienmēr tiecos pēc beznosacÄ«juma padevÄ«bas. Ja es teicu Å”odien nestrādāt, tas nozÄ«mē Å”odien nestrādāt. Ja es jums saku vienu stundu rakstÄ«t kodu un vēl stundu staigāt ārā, dariet to. ViņŔ man teica, lai noņemu otru monitoru - tas ir jānoņem. Es pieprasu, lai mēs samaināmies vietām - nav jēgas ņirgāties.

Tas nav muļķības, bet gan eksperimenti un hipotēžu pārbaude. Ikviens to zina, tāpēc viņi nepretojas. Viņi, kā saka, ir par visu, izņemot badastreiku. Jo Å”o eksperimentu rezultāti palielina viņu efektivitāti, ienākumus un attÄ«sta kompetences. Tāpēc skaidrojums nav vajadzÄ«gs.

ÄŖpaÅ”s

Esmu novērojusi, ka cilvēkiem patÄ«k justies Ä«paÅ”iem salÄ«dzinājumā ar pārējo kompāniju. Tāpēc es tos daru Ä«paÅ”us.

Mums gandrīz vienmēr ir sava motivācijas sistēma, savi mērķi, savas metodes, savs sniegums, savas pieejas un sava filozofija.

Cilvēkiem Ä«paÅ”i patÄ«k, ja Ŕī viņu iezÄ«me tiek novērota no malas vai pat no augÅ”as. Es cenÅ”os to padarÄ«t. Nu, lai direktors zina, ka mēs te paaugstinām efektivitāti, un mums tas izdodas, un viņŔ pelna vairāk. Tad es mudinu viņu nākt un slavēt cilvēkus. Nu viņi priecājas kā bērni un turpina censties.

Kvalitātes prasības

Man ir augstas prasības pret kvalitāti. Nu atceries - lai puikām nebūtu kauns to izrādīt. Es Ŕīs prasības attiecinu arī uz saviem padotajiem.

VienkārÅ”i tāpēc, ka, manuprāt, tā ir noderÄ«ga prasme. Nu tāpēc, ka esmu atbildÄ«gs par to, ko dara mani padotie.

Es bieži piespiežu to pārtaisÄ«t, ja iespējams. Bet biežāk cenÅ”os bÅ«t klāt projektÄ“Å”anas stadijā, lai uzreiz viss bÅ«tu normāli.

Bet cilvēki pierod, un viņiem tas sāk patikt. Pirmkārt, tāpēc, ka citiem ir zemākas prasÄ«bas, kas nozÄ«mē, ka manējam ir konkurences priekÅ”rocÄ«bas.

Es ļoti palīdzu

Nu, es nepametu. Ja kāds uzdevums ir jāpaveic, tad to darām mēs, nevis viņŔ. Tie. Atbild visa komanda, un, tā kā es esmu daļa no Ŕīs komandas, tad Å”is noteikums attiecas uz mani.

Ja kaut kas steidzami jādara, bet cilvēks netiek galā, apsēžos un palīdzu. Ja es nesteidzos un termiņi beidzas, es viņu izmetu un apsēžos, lai to izdarītu pats. Tad, kad ejam garām, paskaidroju, kā un kas bija jādara, kāda bija kļūda utt.

Es piespiežu jūs palīdzēt viens otram

Atkal iemesla dēļ. MÅ«su jomā ļoti svarÄ«gas ir kompetences, Ä«paÅ”i mācÄ«bu priekÅ”metu un metodiskajās jomās. Un viņi vienmēr ir izkaisÄ«ti starp cilvēkiem. Tāpēc jebkuras problēmas risināŔanas efektivitāte dažādiem izpildÄ«tājiem ievērojami atŔķiras.

Kopumā pietiek ar to, ka visi zina katra uzdevumus. No rÄ«ta ātri parunājām skaļi, un uzreiz atradām kontaktu. Viens saka ā€“ ak, es darÄ«ju kaut ko lÄ«dzÄ«gu. Lieliski, jÅ«s palÄ«dzēsiet.

Tādi. Viens puisis izpildÄ«ja uzdevumu, neviens nevarēja palÄ«dzēt, pavadÄ«ja 10 stundas. Otro reizi tas tiks izdarÄ«ts 1 stundas laikā. Otrs puisis, ja tu viņam nepalÄ«dzēsi, arÄ« pavadÄ«s 10 stundas. Un, ja jÅ«s viņam palÄ«dzat, viņŔ pavadÄ«s 2 stundas. Un tas prasÄ«s 5-10 minÅ«tes, lai palÄ«dzētu. Rezultātā mēs ietaupām laiku un iegÅ«stam divus puiÅ”us, kuri zina, kā atrisināt Å”o problēmu.

Jā, bet noteikti ir jāpiespiež. Programmētājiem nepatīk runāt vienam ar otru.

AtlaiŔanas komplekts

Es jau kaut kur rakstÄ«ju rakstu par atlaiÅ”anas komplektu, es to neatkārtoÅ”u. Tas ir tas, ko es vienmēr saku cilvēkiem: jÅ«s esat Å”eit uz laiku, tāpēc ņemiet no darba visu, ko varat. VienÄ«gais, ko viņi nespēs jums atņemt, ir jÅ«su kompetences, pieredze, sakari un prasmes. Tas ir tas, uz ko jums vajadzētu koncentrēties.

Nav jāmēģina integrēties uzņēmumā, pētÄ«t tā vēsturi, perspektÄ«vas, kurÅ” ar ko guļ, kurÅ” cik pelna utt. Tā ir bezjēdzÄ«ga informācija, jo pēc atlaiÅ”anas to nekādā veidā nevar izmantot. Tāpēc jums nevajadzētu tam tērēt laiku.

Galvenā atlaiÅ”anas paketes iezÄ«me ir tāda, ka tajā strādājoÅ”ais uzņēmums nes lielāku labumu nekā puisis, kurÅ” tikko ieradās darbā. Jo bÅ«t noderÄ«gam uzņēmumam arÄ« ir daļa no atlaiÅ”anas paketes. Ä»oti noderÄ«ga prasme.

Parādi pasaulei

Nē, es neorganizēju darbiniekiem ekskursijas ar autobusu. Es tikai cenÅ”os vairāk runāt par to, kas tiek darÄ«ts nozarē kopumā, citos uzņēmumos, ar citiem cilvēkiem. Tikai tāpēc, lai cilvēki saprastu savu paÅ”reizējo atraÅ”anās vietu.

Cilvēka paÅ”novērtējumā un mērÄ·u izvirzÄ«Å”anai ārkārtÄ«gi svarÄ«gs ir konteksts, mērogs vai standarti, ar kuriem viņŔ sevi salÄ«dzina. Ja viņŔ skatās tikai uz diviem kolēģiem, tad var izrādÄ«ties, ka viņŔ ir labākais programmētājs pasaulē. Un, ja paskatās uz to, ko dara kaimiņu uzņēmuma puiÅ”i, jÅ«su vērtējums nekavējoties mainÄ«sies.

Es vēlos, lai manējam bÅ«tu pēc iespējas atbilstoŔākais vērtējums. Lai viņi domā par visu valsti, nevis IT nodaļu vai ciematu. Tad viņi vēlas attÄ«stÄ«ties.

Atzinumi

Secinājumu izdarÄ«Å”ana ir jÅ«su ziņā. Esmu iezÄ«mējis ieeju un izeju, bet man nav ne jausmas, vai vienu nosaka otrs.

PieteikŔanās - kā es vadu.
Risinājums ir nulles apgrozījums.

PilnÄ«gi iespējams, ka cilvēki neaizbrauc nevis manis vadÄ«tā ceļa dēļ, bet par spÄ«ti. Tad es vienkārÅ”i nesaprotu, kāpēc viņi Å”eit sēž.

Bet ir marķieri, kurus es rūpīgi savācu.

Pirmais ir tas, ka, kad es izstājos, komanda gandrÄ«z vienmēr izklÄ«st. Viņi nevar strādāt ar jauno priekÅ”nieku.

Otrkārt, nesen viens no maniem bijuÅ”ajiem devās uz interviju lielā rÅ«pnÄ«cā, un direktors bija gatavs viņu pieņemt darbā tikai tāpēc, ka čalis strādāja manā komandā.

TreÅ”kārt, pie manis sāka nākt pilnÄ«gi sveÅ”i cilvēki, kuri nāca tieÅ”i pie manis, nevis uz uzņēmumu.

Ceturtkārt, sveŔinieki man periodiski raksta internetā un lūdz atnākt pie manis.

Piektkārt, pie manis sāka nākt cilvēki no kaimiņu komandām. Tādos skaitļos, ka komanda aug eksponenciāli.

Ko tu domā?

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru